企業(yè)全面價(jià)格管理創(chuàng)新的探索與實(shí)踐

趙敏

(瓦房店軸承集團(tuán)有限責(zé)任公司，遼寧 瓦房店 116300)

全面價(jià)格管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中具有核心地位，其可以推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)換機(jī)制，激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力；推動(dòng)企業(yè)全面實(shí)施經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在競(jìng)爭(zhēng)中獲取合法利潤(rùn)；促進(jìn)企業(yè)挖潛增效，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力[1]。通過對(duì)價(jià)格管理幾年的探索與實(shí)踐，公司價(jià)格管理體系已基本形成。近年來，公司在管理創(chuàng)新方面始終堅(jiān)持走自主創(chuàng)新、科學(xué)發(fā)展的道路，不斷完善管理創(chuàng)新體系，提高企業(yè)創(chuàng)新能力。隨著企業(yè)改革的不斷深化，科學(xué)管理水平的不斷提高，企業(yè)的價(jià)格管理創(chuàng)新被推到了前臺(tái)。

1 調(diào)整機(jī)構(gòu) 完善管理

1.1 完善價(jià)格決策管理機(jī)構(gòu)

成立企業(yè)價(jià)格管理委員會(huì)，重大價(jià)格問題，實(shí)行集體決策；日常的價(jià)格管理，實(shí)行總經(jīng)理授權(quán)的系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制管理。

1.2 實(shí)行價(jià)格歸口集中管理

由經(jīng)營(yíng)管理部集中統(tǒng)一管理，細(xì)化價(jià)格的管理功能，重點(diǎn)強(qiáng)化過程控制。公司SAP系統(tǒng)全面運(yùn)行后，按照SAP業(yè)務(wù)要求，公司將價(jià)格管理權(quán)限全部上收，所有物資采購(gòu)價(jià)格、內(nèi)部核算價(jià)格、產(chǎn)品實(shí)際銷售價(jià)格、關(guān)聯(lián)公司產(chǎn)品價(jià)格、零件采購(gòu)及出售價(jià)格等全部實(shí)行集中管理。價(jià)格信息在公司內(nèi)部共享，物流、資金流、價(jià)格流和信息流同步運(yùn)行。

1.3 實(shí)行全過程的價(jià)格管理

在市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)，制定出不同的價(jià)格策略和管理規(guī)定，營(yíng)銷系統(tǒng)貫徹執(zhí)行；在采購(gòu)環(huán)節(jié)，實(shí)行價(jià)格監(jiān)控；在內(nèi)部結(jié)算環(huán)節(jié)，制定內(nèi)部核算價(jià)格、內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)成本，實(shí)現(xiàn)成本和價(jià)格的有機(jī)結(jié)合，有效監(jiān)督企業(yè)成本的運(yùn)行質(zhì)量。

2 健全制度 規(guī)范價(jià)格管理模式

2.1 制定和完善價(jià)格管理制度

在價(jià)格管理制度上，確定了公司價(jià)格管理的總體框架，在此基礎(chǔ)上，按照管理層次、管理范圍、管理類別等分別建立多項(xiàng)價(jià)格管理制度和業(yè)務(wù)流程，實(shí)施規(guī)范運(yùn)作。

2.2 明確定價(jià)指導(dǎo)原則

制定價(jià)格要有科學(xué)依據(jù)，定價(jià)指導(dǎo)原則為：一是要體現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)的原則；二是要保持合理比價(jià)的原則；三是以經(jīng)濟(jì)效益為中心的原則。

2.3 細(xì)化定價(jià)方法及管理規(guī)定

在實(shí)際價(jià)格管理過程中，按照新產(chǎn)品價(jià)格、廠內(nèi)計(jì)劃價(jià)格、采購(gòu)價(jià)格、產(chǎn)品實(shí)際銷售價(jià)格、關(guān)聯(lián)交易價(jià)格和廢舊物資出售價(jià)格進(jìn)行分類制定，并實(shí)施分類管理。在采購(gòu)定價(jià)上，主要實(shí)施了“陽(yáng)光工程”，采取公開招標(biāo)采購(gòu)的方法。對(duì)超過2 000元以上廢舊物資的處理，均實(shí)施陽(yáng)光工程，實(shí)行網(wǎng)上競(jìng)賣。

3 建立價(jià)格分析制度

3.1 建立價(jià)格動(dòng)態(tài)分析模型

價(jià)格管理不能僅限于定價(jià)，必須在合理定價(jià)基礎(chǔ)上，通過各種價(jià)格變化的態(tài)勢(shì)分析，為企業(yè)決策提供依據(jù)。為此建立了一系列產(chǎn)品價(jià)格動(dòng)態(tài)分析模型，實(shí)行定期、定時(shí)價(jià)格分析制度，并在企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)中共享，供公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門決策使用。

3.2 價(jià)格管理和財(cái)務(wù)核算聯(lián)動(dòng)

一是財(cái)務(wù)進(jìn)帳的各類票據(jù)，凡涉及到價(jià)格的，都需要由相關(guān)價(jià)格人員確認(rèn)方可進(jìn)帳。二是在財(cái)務(wù)核算過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)與價(jià)格管理人員溝通。實(shí)現(xiàn)價(jià)格管理和財(cái)務(wù)管理的雙向把關(guān)，使價(jià)格透明，渠道暢通，過程受控，實(shí)現(xiàn)全過程的價(jià)格管理。

4 獨(dú)立核算 全員參與

4.1 以價(jià)格管理為杠桿，推行各單位獨(dú)立核算

公司按照市場(chǎng)化原則，在內(nèi)部推行了模擬獨(dú)立核算方式。同時(shí)配套制定了獨(dú)立核算單位的內(nèi)部管理制度和結(jié)算價(jià)格體系，所有價(jià)格均以社會(huì)價(jià)格為基礎(chǔ)，在各單位之間建立市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制，價(jià)格高可以拒付，質(zhì)量不好可以索賠，服務(wù)不周可以投訴，使內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)完全處于互相制約和受控狀態(tài)。

4.2 以社會(huì)化價(jià)格為基礎(chǔ)，制定內(nèi)部供、產(chǎn)、銷價(jià)格體系

(1)制定產(chǎn)品內(nèi)部銷售價(jià)格。以上年度產(chǎn)品平均銷售價(jià)格作為成品分廠的產(chǎn)品收入價(jià)格，這樣成品分廠對(duì)于收入低于成本的產(chǎn)品必須采取降低生產(chǎn)成本等措施，保證分廠銷售產(chǎn)品盈利；而對(duì)于分廠實(shí)際成本高于銷售價(jià)格，通過價(jià)格管理部門的確認(rèn)與溝通，要求銷售部門提高銷售價(jià)格，以限制銷售人員低于成本價(jià)格銷售產(chǎn)品，保證銷售產(chǎn)品不虧損。同時(shí)依據(jù)市場(chǎng)銷售價(jià)格的變化，定期進(jìn)行調(diào)整，使分廠收入價(jià)格完全接近市場(chǎng)銷售價(jià)格，以此收入考核分廠銷售指標(biāo)完成情況，使公司全員重視價(jià)格管理，并自覺參與其中，達(dá)到降本增效的目的。

(2)制定產(chǎn)品零部件內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。參照社會(huì)價(jià)格制定軸承零件內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，作為零件分廠的收入價(jià)格和成品分廠的零件采購(gòu)價(jià)格。零件分廠比照社會(huì)價(jià)格控制零件生產(chǎn)成本；成品分廠在保證質(zhì)量的前提下，對(duì)低于獨(dú)立核算價(jià)格的零件仍可提出外采，從而促進(jìn)零件分廠降低生產(chǎn)成本。

(3)制定內(nèi)部工費(fèi)結(jié)算價(jià)格。以社會(huì)價(jià)格為參照，制定熱處理、車工及磨工工序的價(jià)格，作為公司內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。

(4)制定外部協(xié)作價(jià)格。對(duì)公司外部協(xié)作產(chǎn)品零件及工序價(jià)格，嚴(yán)格按照不高于公司內(nèi)部加工成本的原則，并以社會(huì)平均價(jià)格為參考制定對(duì)外協(xié)作價(jià)格。特殊情況必須填寫《外協(xié)價(jià)格審批表》，由價(jià)格管理人員與分廠一起與供應(yīng)商談價(jià)，確定協(xié)作價(jià)格，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審核后執(zhí)行。

5 全面價(jià)格管理取得的效果

5.1 形成了企業(yè)價(jià)格管理體系

企業(yè)按照自身特點(diǎn)，建立并完善了價(jià)格的決策管理體系，使價(jià)格決策行為更規(guī)范、科學(xué)和合理。增強(qiáng)了市場(chǎng)意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了低成本高效益。借助于價(jià)格手段，推行各單位的獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程、經(jīng)營(yíng)管理的全方位和全員參與的價(jià)格管理，使員工、管理者及經(jīng)營(yíng)者都得到學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和鍛煉的機(jī)會(huì)，更加關(guān)心價(jià)格，并參與價(jià)格管理，形成了企業(yè)的價(jià)格管理體系。

5.2 企業(yè)的盈利水平不斷提升

在生產(chǎn)管理上，產(chǎn)品的上、下工序不再是過去簡(jiǎn)單的數(shù)量移交，而是實(shí)現(xiàn)了結(jié)算價(jià)格、價(jià)值的買賣。在質(zhì)量管理上，制造過程質(zhì)量控制全部下移到生產(chǎn)單位，包括質(zhì)量檢查、過程工藝和零部件驗(yàn)收等。在交貨期管理上，根據(jù)生產(chǎn)訂單按日交付跟蹤管理，對(duì)每個(gè)生產(chǎn)單位實(shí)行月度交付率評(píng)價(jià)考核，減少了管理層次，改革了管理流程，定期進(jìn)行產(chǎn)品成本測(cè)算，積極推進(jìn)“扁平化”管理。在市場(chǎng)營(yíng)銷上，對(duì)客戶的銷售價(jià)格按照訂單進(jìn)行管理，對(duì)于產(chǎn)品銷售虧損的客戶，進(jìn)行逐戶分析，提出解決方案和銷售價(jià)格調(diào)整意見，指導(dǎo)銷售人員和客戶的溝通，實(shí)現(xiàn)雙贏。

5.3 內(nèi)部成本價(jià)格控制加強(qiáng)

5.3.1 工藝改進(jìn)加快

讓技術(shù)人員關(guān)心生產(chǎn)成本后，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到工藝改進(jìn)，優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝方案，成本降低。如采取對(duì)汽車產(chǎn)品壓縮投料定額，提高材料利用率等措施，使原材料成本降低1.5%以上。

5.3.2 生產(chǎn)能力擴(kuò)大，采購(gòu)成本降低

原大型鍛件均為外采，價(jià)格高，改進(jìn)后在公司內(nèi)部增加了3.5 m輾環(huán)機(jī)，將外購(gòu)大鍛件轉(zhuǎn)為內(nèi)做，公司采購(gòu)關(guān)聯(lián)公司價(jià)格低于社會(huì)采購(gòu)價(jià)格，全年效益在300萬元以上。

5.3.3 推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步

由于電解銅等原材料價(jià)格持續(xù)上漲，軸承保持架成本成倍增長(zhǎng)，為此公司將球面產(chǎn)品銅保持架改為鋼板沖壓的C形保持架，目前已有30余種規(guī)格完成改型，并投入生產(chǎn)；另外一些特大型產(chǎn)品的銅保持架成本高，在保證質(zhì)量的前提下，改為球鐵保持架，降低了產(chǎn)品生產(chǎn)成本，增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

5.4 推進(jìn)關(guān)聯(lián)公司交易價(jià)格社會(huì)化管理

集團(tuán)公司下屬有多家關(guān)聯(lián)公司，公司的軸承零件、基礎(chǔ)動(dòng)力、工具工裝及部分產(chǎn)品車、磨加工等許多都由關(guān)聯(lián)公司和集團(tuán)其他所屬企業(yè)提供。在推行全面價(jià)格管理以后，對(duì)關(guān)聯(lián)公司價(jià)格及集團(tuán)子公司價(jià)格均實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，全部按照社會(huì)價(jià)格隨時(shí)調(diào)整關(guān)聯(lián)方之間的結(jié)算價(jià)格，使集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算價(jià)格全部實(shí)現(xiàn)社會(huì)化管理，并納入股份公司供應(yīng)商管理，實(shí)現(xiàn)了公平交易。

6 結(jié)束語

通過全面價(jià)格創(chuàng)新管理機(jī)制的探索與實(shí)踐，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作得到進(jìn)一步提升。價(jià)格管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的重要基礎(chǔ)，只有扎實(shí)做好企業(yè)的每一項(xiàng)基礎(chǔ)管理，才能使企業(yè)有長(zhǎng)勁、有后勁、有活力,才能在經(jīng)濟(jì)全球化的今天很好地生存而不被淘汰。