跨國公司知識型員工的柔性激勵模式探討

王兆勇

知識型員工最先是由美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出的，他認為知識型員工“是指那些可以充分利用先進的科學(xué)技術(shù)知識來提高工作效率，并且具備較強的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的人”。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人力資本成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，知識型員工作為組織知識、技術(shù)創(chuàng)新的承擔者和核心競爭力的根本來源，其重要價值被越來越多的企業(yè)所重視。知識型員工的穩(wěn)定性和積極性，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

跨國公司以國際市場為導(dǎo)向，面對的是全球性的市場競爭，企業(yè)的創(chuàng)新能力以及核心競爭力會影響到其在全球市場中的地位，因此，知識型員工對于跨國公司尤為重要。如何合理使用知識型員工，如何通過有效激勵以最大程度地開發(fā)知識型員工的潛力，使其發(fā)揮出最大的積極性、創(chuàng)造性，成為企業(yè)人力資源管理的核心。但是與普通員工相比，知識型員工在激勵的需求方面具有特殊性，單靠傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵已無法滿足其需要。因而，在準確界定知識型員工的需求基礎(chǔ)上，構(gòu)建符合知識型員工需求特點的激勵模式有著非常重要的現(xiàn)實意義。

一、跨國公司知識型員工的激勵現(xiàn)狀

知識型員工擁有較高的人力資本存量，是組織知識、技術(shù)創(chuàng)新的承擔者和核心競爭力的根本來源。如何有效管理知識型員工，發(fā)掘、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力和潛能也因此成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨的首要問題?？鐕驹趯χR型員工的激勵方面仍然存在著很多問題，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)關(guān)注對知識型員工的任用，忽視知識型員工的持續(xù)培訓(xùn)開發(fā)。人力資本的保值需要不斷地培訓(xùn)投資，松下幸之助就曾經(jīng)感慨員工培訓(xùn)很昂貴，很多企業(yè)由于擔心在培訓(xùn)方面投入太多，員工在培訓(xùn)完之后離職會給企業(yè)帶來非常大的損失，因而很多的跨國公司在招聘的時候更多愿意招聘有工作經(jīng)驗者，在后期的人才開發(fā)方面的投資會很保守。但同時松下幸之助也強調(diào)如果不進行培訓(xùn)，企業(yè)會損失更多，知識的迅速更新，會導(dǎo)致員工原有的知識不斷老化甚至失效，這會嚴重阻礙員工的成長，也就限制了企業(yè)的發(fā)展，嚴重影響著企業(yè)的核心競爭力。

(2)忽視精神激勵，偏重于物質(zhì)激勵。傳統(tǒng)的激勵方式可以滿足員工的物質(zhì)需求，在一定程度上也會起到吸引人才的作用，但是在留人方面卻成效不大，并不能從根本上激發(fā)知識型員工工作的積極性和主動性。知識型員工在工作內(nèi)容和方式上有很大的特殊性，只有通過對其實行人性化管理，提供自由發(fā)揮的空間，滿足其在自我實現(xiàn)等方面的精神需求，才能更好地發(fā)揮知識型員工的能力。

(3)知識型員工對薪酬滿意度較低。知識要素在企業(yè)收益分配中的參與度偏低，一方面不僅會導(dǎo)致知識型員工的付出和回報差距大，另一方面不能拉大和非知識型員工的薪酬水平的差距，會很容易造成知識型員工產(chǎn)生不公平感，影響其工作積極性和實力的發(fā)揮。

(4)激勵方式單一，忽視個體需求差異。在構(gòu)建激勵機制時，沒有對員工的需求要素和需求結(jié)構(gòu)進行充分分析，沒有深刻認識到知識型員工群體的層次性、差異性，對所有員工采取同樣的激勵手段，忽視團隊激勵的重要性。這種“一刀切”的激勵方式會嚴重挫傷員工的積極性。

從上述跨國公司對知識型員工激勵現(xiàn)狀的描述中可以看出，跨國公司現(xiàn)有的激勵機制與滿足知識型員工的需求之間仍然存在著明顯的差距，要充分發(fā)揮激勵效果，需要針對知識型員工的需求特點設(shè)計激勵模式。

二、柔性激勵對知識型員工激勵的適用性

組織行為學(xué)認為，人的行為是由動機決定的，動機是由需求決定的。激勵就是通過以滿足員工某些方面的需求，來誘導(dǎo)其產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。知識型員工的需求是多維和復(fù)雜的，與非知識型員工相比存在著很大的差異，因而，深入了解知識型員工的需求特點，是跨國公司要充分調(diào)動知識型員工的積極性和創(chuàng)造性、實現(xiàn)有效激勵的前提。

l.跨國公司知識型員工的需求特點

跨國公司知識型員工的需求具有多樣性的特點，他們不僅具有較高的物質(zhì)需求，也具有較高的精神需求，具體體現(xiàn)在：

(1)物質(zhì)需求。市場經(jīng)濟條件下，工資報酬對于知識型員工來說不僅是勞動付出的回報，更重要的是它體現(xiàn)了個人的價值，標志著一個人在企業(yè)或者社會上的地位。

(2)培訓(xùn)需求。知識型員工對知識和技能有著持續(xù)的追求，他們希望個人素質(zhì)可以在組織中得到不斷提高。

(3)自主工作的需求。一方面，在知識經(jīng)濟時代，創(chuàng)新成為知識型員工的使命；另一方面，知識型員工接受過良好的教育，具有高度的自覺意識，善于進行自我管理。因此，知識型員工對于工作范圍與權(quán)限要求較高的自主性。

(4)自我實現(xiàn)需求。與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值和社會價值的實現(xiàn)，強烈期望得到社會的承認與尊重，他們不僅希望可以將自己掌握的知識價值化，同時也希望可以與企業(yè)分享創(chuàng)造成果的價值，得到升遷或者承擔更重要崗位的機會。

(5)工作環(huán)境需求。工作環(huán)境不僅包括物質(zhì)環(huán)境，也包括企業(yè)的人際關(guān)系環(huán)境。組織的人文關(guān)懷和互相尊重的氛圍可以增強知識型員工的歸屬感和依賴度，而不和諧的人際關(guān)系環(huán)境會在應(yīng)付人際關(guān)系上耗費大量的精力，從而導(dǎo)致員工無法專心工作，也可能會造成企業(yè)員工流失率的增加。

從對知識型員工激勵需求的分析中可以看出，知識型員工心理需求的特殊性和復(fù)雜性，導(dǎo)致了人力資本管理和激勵的復(fù)雜性，因此必須針對知識型員工需求的復(fù)雜性和多變性來構(gòu)建相應(yīng)的激勵模式。

2.柔性激勵

傳統(tǒng)的激勵模式過度強調(diào)物質(zhì)激勵的作用，用嚴格的組織和規(guī)章制度管理人，忽視了人的社會屬性和個人的成長發(fā)展。顯然，傳統(tǒng)的剛性激勵模式不能滿足知識型員工復(fù)雜的需求。因此對于知識型員工的激勵需要以充分保障人的各種基本自由為前提，調(diào)動知識型員工的積極性和創(chuàng)造力，才能更好促進組織的發(fā)展。

柔性激勵是一種以人為本的人性化管理方式，它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強制性方式，不僅強調(diào)物質(zhì)報酬，還提出尊重人格，給個人足夠的發(fā)展空間，強調(diào)通過意識觀念的滲透和同化，達到管理績效的最優(yōu)境界。它的人性化、適應(yīng)性和靈活性的特點，可以更好地滿足知識型員工的復(fù)雜需求。具體表現(xiàn)在：

(1)柔性激勵能滿足員工高層次的精神需要。柔性激勵通過表揚、參與、溝通等多種方式滿足知識型員工對得到社會尊重和成就感等精神上需求，使員工在物質(zhì)和精神上得到雙豐收，達到物質(zhì)激勵不能產(chǎn)生的效果。

(2)柔性激勵更有持久性。柔性激勵要求員工把外在的制度要求轉(zhuǎn)化為內(nèi)心的承諾和自覺的行動，相對于物質(zhì)激勵，柔性激勵的作用更為持久。許多精神方面的激勵效果具有累積的特點，一旦調(diào)動起人的主觀能動性，人的潛能就能得到持續(xù)開發(fā)利用，因而可以在較長的時間里持續(xù)發(fā)揮作用。

(3)柔性激勵允許員工具有充分的自主權(quán)。柔性激勵強調(diào)以人為本，注重意識觀念的滲透和

同化，因而可以為個人提供充分的自主空間；同時柔性激勵倡導(dǎo)企業(yè)與員工之間以及員工之間的充分溝通，有利于構(gòu)建和諧的企業(yè)氛圍，從而為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

因此，不難看出柔性激勵對滿足知識型員工復(fù)雜需求的適用性，但是柔性激勵模式是個系統(tǒng)工程，為了保證激勵的最大效果，需要對薪酬、培訓(xùn)以及企業(yè)文化等各個方面進行改進。

三、跨國公司知識型員工柔性激勵模式的構(gòu)建

由于企業(yè)所處的生命周期不同，面對的競爭環(huán)境和具有的資源狀況也不同，實施激勵的側(cè)重點也應(yīng)有所不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，靈活地運用柔性激勵方式，有效地激發(fā)知識型員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，達到良好的激勵效果。

1.建立合理的薪酬體系

知識經(jīng)濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現(xiàn)的一種形式，因而，需要設(shè)計合理的薪酬體系。

(1)完善績效考評體系。第一，在設(shè)計績效考核方案時，必須考慮不同崗位和工種的性質(zhì)，針對高級技術(shù)人員或者研發(fā)設(shè)計人員，可以側(cè)重其工作成果進行考核；而對管理層的知識型員工，可以從企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展狀況進行考評，避免傳統(tǒng)績效考評方案的籠統(tǒng)性。第二，提高績效工資的比重。員工的工資應(yīng)該主要由工作績效來決定，而不是由員工的崗位決定，才能凸顯能者多勞以及多勞多得。第三，注重公平。員工的公平感對員工的積極性有著重要的影響，這種公平感不僅來自員工自身的付出與回報的比較，也來自與其他組織人員的橫向比較。因此，參照當?shù)赝袠I(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，使本企業(yè)知識型員工的薪酬水平略高于其他企業(yè)，可以避免因不公平感引發(fā)的員工對企業(yè)忠誠度和滿意度的降低。

(2)加強股權(quán)激勵。目前使用較為普遍的股權(quán)激勵方式為員工持有股份和股票期權(quán)。前者主要是針對一般的知識型員工，這種通過讓員工持有企業(yè)的股份達到利益共享、風(fēng)險共擔的方式將員工的切身利益和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績直接聯(lián)系起來，促使知識型員工努力工作；后者主要用來激勵高層的知識型員工，通過授予他們可以在規(guī)定的時期內(nèi)以預(yù)先約定的價格購買一定數(shù)量的本公司股票的權(quán)利，這可以充分體現(xiàn)企業(yè)對知識型員工為企業(yè)所做貢獻的肯定和尊重，可以起到長期激勵的作用。

2.對員工個人發(fā)展的激勵

知識型員工的高創(chuàng)造和高產(chǎn)出是一般員工無法比擬的，他們對于個人的職業(yè)發(fā)展也有較為清晰的規(guī)劃，通過對員工個人發(fā)展的激勵，可以提高知識型員工對于企業(yè)的忠誠度。

(1)持續(xù)培訓(xùn)激勵。知識更新速度的加快，使得知識型員工所擁有的智力資本需要不斷更新才能保值，因而需要持續(xù)學(xué)習(xí)，才能掌握現(xiàn)代最新的理論和技術(shù)。企業(yè)為知識型員工提供培訓(xùn)機會，不僅可以提高他們的知識和技能水平，還可以激發(fā)他們的工作熱情，增加對企業(yè)的貢獻程度，從而促進企業(yè)的競爭力水平的提高。此外，知識型員工對自我實現(xiàn)的要求較強，通過培訓(xùn)激勵，可以增強其自我激勵的動力。

(2)授權(quán)激勵。首先，知識型員工強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我實現(xiàn)；其次，知識型員工對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，賦予知識型員工在財政、人事、業(yè)務(wù)各方面一定的權(quán)限，允許員工在管理者規(guī)定的權(quán)限和范圍內(nèi)根據(jù)自己的工作方式和原則進行工作，給知識型員工被委以重任的感覺，可以增加其成就感，激發(fā)他們的工作熱情。

(3)實行工作輪換。知識型員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作，把攻克難關(guān)看作一種自我價值實現(xiàn)的方式。工作輪換使員工接觸到新的領(lǐng)域，可以為員工提供既富于挑戰(zhàn)性又具可行性的工作，這不僅是對員工自身價值和工作能力的肯定，也是對其工作成果的認可與尊重。實踐證明，通過工作輪換可以促進員工個人的成長發(fā)展，企業(yè)也可以借此機會培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀人才，從而激發(fā)企業(yè)活力，提高企業(yè)效率。

3.企業(yè)文化激勵

組織文化是組織管理中最持久的驅(qū)動力和約束力，是組織賴以存在的精神支柱和獲得競爭優(yōu)勢的重要武器之一。優(yōu)秀的組織文化氛圍，可以使組織成員從內(nèi)心深處產(chǎn)生一種動力，形成一種激勵。

(1)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種高度柔性的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，首先，促進企業(yè)內(nèi)部上下級之間的有效溝通，增加組織結(jié)構(gòu)的柔性程度：一方面可以采取“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)，減少企業(yè)內(nèi)部的管理層次，使企業(yè)內(nèi)部形成互相學(xué)習(xí)、互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體；另一方面，需要根據(jù)組織環(huán)境和組織目標的變化而不斷調(diào)整，以適應(yīng)發(fā)展的需要。其次，構(gòu)建知識與信息共享機制，通過建立知識共享數(shù)據(jù)庫，方便員工隨時獲取最新的知識與信息，并通過進行工作匯報、經(jīng)驗交流、觀摩學(xué)習(xí)、工作輪換等措施，實現(xiàn)學(xué)習(xí)資源共享。第三，建立硬性約束機制，將團隊學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的結(jié)果作為職位升遷及績效考核的重要內(nèi)容，在企業(yè)內(nèi)部形成學(xué)習(xí)的長效動力。

(2)進行跨文化培訓(xùn)?？鐕镜闹R型員工，需要隨時根據(jù)國際環(huán)境的發(fā)展變化來更新自己的知識結(jié)構(gòu)，甚至?xí)絿夤ぷ?。因此跨國公司除了對知識型員工進行技能培訓(xùn)外，還需要進行跨文化培訓(xùn)。通過跨文化培訓(xùn)，可以提高員工對不同文化的敏感度以及在國際環(huán)境中的溝通能力、適應(yīng)能力以及工作能力，減少由于跨文化溝通不當導(dǎo)致的失誤。

四、結(jié)語

激勵在本質(zhì)上也是一種約束，通過激勵因素激勵、誘導(dǎo)發(fā)生的某些行為，從而去限制、約束其他行為。傳統(tǒng)的激勵過度強調(diào)制度化，對于員工的激勵更多的是通過強制性的指令進行。柔性激勵依賴于激發(fā)員工內(nèi)心深處的主動性和創(chuàng)造性，促使員工將外在的規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)心的承諾，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X的行動，雖然這一過程可能會耗費大量的時間，加之員工個體差異、外部環(huán)境等多種因素的影響，組織目標與個人目標之問往往難以協(xié)調(diào)，但是一旦協(xié)調(diào)一致，便會對員工具有強大而持久的影響力。通過柔性激勵不僅會增強員工的責(zé)任感，使其自覺提高工作標準，挖掘其潛能，而且可以滿足知識型員工對自主權(quán)的要求，有利于組織內(nèi)部形成相互協(xié)作的團隊精神?？鐕疽岣邔χR型員工潛能的開發(fā)程度，可以通過靈活運用柔性激勵方式，最大限度激發(fā)知識型員工的主動性和創(chuàng)新性，使企業(yè)獲得全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。但是，激勵模式的轉(zhuǎn)變涉及到企業(yè)的方方面面，在實施的過程中會遇到各種阻力和困難。知識型員工自身素質(zhì)較高，對自我實現(xiàn)以及參與決策的要求也較高，因此，在調(diào)整激勵模式的過程中，應(yīng)保證與員工的充分溝通，爭取員工的理解和支持，這樣可以減少變革的阻力，有利于形成強大的凝聚力。

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(責(zé)任編輯：楊放)