未來蔬菜種業(yè)發(fā)展需沖破三重門

羅海平

未來蔬菜種業(yè)發(fā)展需沖破三重門

羅海平

目前中國種業(yè)中蔬菜種子的銷量已經(jīng)達(dá)到了頂端，加之蔬菜品類的多樣性及各地種植結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性等，都將實(shí)實(shí)在在成為蔬菜種業(yè)做強(qiáng)做大的障礙點(diǎn)，因此蔬菜種業(yè)要想獲得新的發(fā)展，迎接蔬菜種子行業(yè)市場(chǎng)的重大商機(jī)，則要突破這“三重門”，即業(yè)務(wù)規(guī)模、組織再造和走出家門；各經(jīng)營者要深入認(rèn)真分析其每重門的突破難點(diǎn)，并探討其突破的有效途徑。

如果把中國種業(yè)比喻成果樹的話，那么苗期已過，此時(shí)即將進(jìn)入開花結(jié)果期。最近10年，是中國種業(yè)突飛猛進(jìn)的發(fā)展時(shí)期。從專家分析數(shù)據(jù)上看：中國種子市場(chǎng)潛力巨大，容量達(dá)到900億元；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比重為水稻種子占21%、玉米種子占33%、蔬菜種子占31%、棉花種子占8%、油菜種子占3%、瓜果及其他種子占4%。900億元的種子市場(chǎng)容量對(duì)蔬菜種業(yè)而言，蔬菜種子所占的31%便高達(dá)270多億，如此高的份額極具誘惑，也相當(dāng)給力。然而，未來的大好形勢(shì)，猶如在蔬菜種業(yè)前方隔著一條河的果林，到達(dá)彼岸，須八仙過海，各顯神通。不容樂觀的有二：一是蔬菜種子的銷量已經(jīng)到頂了，以辣椒為例，因國內(nèi)種子價(jià)格非常低廉及種植戶播種習(xí)慣與水平所限等原因，雜交種667 m2用種量高達(dá)50 g，常規(guī)種667 m2用種量更高，有的地區(qū)直播量高達(dá)500 g，更有甚者接近1 500 g。量不能再增，意味著今后蔬菜種子的發(fā)展一定是質(zhì)的提升而推動(dòng)附加值的大幅度增長；二是蔬菜品類多樣性及各地種植結(jié)構(gòu)復(fù)雜性等現(xiàn)狀，都將實(shí)實(shí)在在成為蔬菜種業(yè)做強(qiáng)做大的障礙點(diǎn)。

針對(duì)蔬菜種子行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與前景，必須分析蔬菜種子市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局與形勢(shì)、獲利水平與企業(yè)發(fā)展、發(fā)展趨勢(shì)與經(jīng)營規(guī)劃及投資策略與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。我們看影視片，少林寺弟子要下山，需要打敗少林寺銅人陣。蔬菜種業(yè)要贏得發(fā)展，占到一席之地，也得破破陣。有什么陣需要蔬菜種業(yè)破呢？我看到的是個(gè)“三門陣”，即由業(yè)務(wù)規(guī)模、組織再造及走出家門這三重門，似無形的網(wǎng)，勝過銅墻鐵壁?？梢灶A(yù)見，許多蔬菜種業(yè)在未來發(fā)展中都將深受“三門陣”所困，只有一一打破，才能獲得新的發(fā)展，來抓住種子行業(yè)市場(chǎng)的重大商業(yè)機(jī)會(huì)。

1 業(yè)務(wù)規(guī)模

銷售收入是直接衡量一個(gè)種業(yè)規(guī)模的重要指標(biāo)。蔬菜種子市場(chǎng)銷售狀況大家都清楚，如麻雀爭(zhēng)食，規(guī)模都不大。以銷售額1 000萬元、5 000萬元及1億元定三個(gè)檔次來問三個(gè)問題：達(dá)1 000萬的有幾家？達(dá)5 000萬的有幾家？上億元的又有幾家？對(duì)自己種業(yè)的發(fā)展，多數(shù)經(jīng)營者自然而然地說要做大做強(qiáng)。直接的理解，大就是規(guī)模體量，強(qiáng)是獲利能力。如果大是個(gè)模糊的標(biāo)準(zhǔn)，說給別人聽還可以，自己做還得確定大的標(biāo)準(zhǔn)才有意義。

之所以把業(yè)務(wù)規(guī)模認(rèn)為是蔬菜種業(yè)發(fā)展需要沖破的第一重門，是基于業(yè)務(wù)內(nèi)許多種業(yè)都頭頂著一塊天花板：業(yè)務(wù)相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定，一年又一年，雖然利潤可以，但銷售收入總難增長。顯然，沒有銷售額的增長，就沒有種業(yè)的發(fā)展。

1.1 業(yè)務(wù)規(guī)模突破難點(diǎn)分析

蔬菜種業(yè)銷售額的增長難的原因，其實(shí)不用多分析，在蔬菜種子行業(yè)特征和行業(yè)環(huán)境層面上，首先，大家感受最深的行業(yè)政策，行業(yè)門檻低，品種保護(hù)難、公司多、經(jīng)營混亂；其次是蔬菜品類豐富多樣，雖然蔬菜種子市場(chǎng)所占種子市場(chǎng)容量不小，但經(jīng)辣椒、豇豆、黃瓜、白菜等等品類一分，市場(chǎng)容量相對(duì)還是很小；再就是中國地域遼闊，蔬菜種植區(qū)域和種植習(xí)慣更是五花八門，導(dǎo)致蔬菜種業(yè)經(jīng)營區(qū)域性強(qiáng)，對(duì)拓展新業(yè)務(wù)是極大的限制。這三個(gè)根本原因，客觀成分居多，直接造成了蔬菜種業(yè)經(jīng)營層面上業(yè)務(wù)規(guī)模難以突破的難題，重要的是人員變動(dòng)快和品種易流失。業(yè)務(wù)和技術(shù)是蔬菜種業(yè)經(jīng)營的核心，業(yè)務(wù)人員的離職會(huì)直接帶走部分市場(chǎng)，品種技術(shù)的流失造成的影響更大?？梢韵胂螅N業(yè)的核心不能得到保障，就沒有沉淀，發(fā)展也就得不到積累，就像要到一個(gè)地方，走著走著突然家里有事，須回頭處理完事又從頭開始走。有的可能還面臨過如此反復(fù)折騰的窘遇，業(yè)務(wù)不能突破當(dāng)屬正常。

1.2 業(yè)務(wù)規(guī)模突破途徑探討

探討業(yè)務(wù)規(guī)模的突破，應(yīng)該基于大家對(duì)種業(yè)發(fā)展的理解，關(guān)注的是種業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃。針對(duì)上述原因，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模突破途徑有三：一是做強(qiáng)專業(yè)路徑，此路徑適合業(yè)務(wù)規(guī)模較小，又有某個(gè)品類技術(shù)優(yōu)勢(shì)的蔬菜種業(yè)，把所擁有的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)在種子市場(chǎng)放大，以強(qiáng)化專業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)，步步為營，不斷突破；二是“1+N”路徑，為整合品種技術(shù)路徑，此路適合有一定規(guī)模和品牌知名度專業(yè)種業(yè)，“1”是指單一的品類，如辣椒，黃瓜、白菜、西瓜等等中的一個(gè)，一定規(guī)模是指種業(yè)所經(jīng)營的“1”在業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，業(yè)務(wù)規(guī)模已占該單品市場(chǎng)容量的10%左右，假如辣椒種子在全國有5億元的市場(chǎng)容量，10%就是5 000萬元的業(yè)務(wù)規(guī)模，再?zèng)]有多大的空間了，而種業(yè)又需要不斷發(fā)展，整合“1”以外的品類——“N”是很好的出路。三是蔬菜種子行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。一個(gè)人想買家電，立馬會(huì)想到海爾、格力、長虹、海信等，可購買時(shí)走進(jìn)去的往往是國美、蘇寧。前面兩條路徑正如海爾、格力、長虹、海信等專業(yè)品牌模式，商業(yè)模式創(chuàng)新可以參考國美、蘇寧。此路徑適合銷售服務(wù)型蔬菜種業(yè)。

2 組織再造

柳傳志因經(jīng)營聯(lián)想的成功，被大家視為經(jīng)營管理高手中的高手。他對(duì)“定組織，搭班子”頗為鐘情，并且運(yùn)用起來得心應(yīng)手。事實(shí)上，許多企業(yè)家都善于此道。關(guān)于組織對(duì)事物的發(fā)展所產(chǎn)生的影響，最典型的是宗教組織就不說了，舉大家熟悉的兩個(gè)歷史事例：紅軍與國軍、人民公社與聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。前者是兩個(gè)本質(zhì)完全不同的組織，組織內(nèi)人的精神狀態(tài)和行動(dòng)也完全不同；后者則是同一個(gè)組織在變革前后所表現(xiàn)出兩個(gè)截然不同的結(jié)果：同樣是一個(gè)人，用的還是同一頭牛，種的也是原來的一塊地，產(chǎn)量卻是一個(gè)天上一個(gè)地下。可見，在某種程度上而言，有組織的發(fā)展才有公司的發(fā)展。而且組織的發(fā)展也一定是經(jīng)營者思想觀念與時(shí)俱進(jìn)的必然結(jié)果與智慧的演繹。大家掰著指頭算算，您身邊的蔬菜種業(yè)有多少是靠一兩人在做？有多少具備組織概念的？又有多少重視組織建設(shè)的？蔬菜種業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的突破與組織再造相輔相成，支撐1 000萬元、5 000萬元及1億元規(guī)模的組織是不同的，這點(diǎn)卻很少有人意識(shí)到其重要性。所以，蔬菜種業(yè)要脫胎換骨的發(fā)展，關(guān)鍵在于能否沖破組織再造這重門。

2.1 組織再造難點(diǎn)分析

蔬菜種業(yè)組織再造最重要的難點(diǎn)首先是蔬菜種子行業(yè)的文化特點(diǎn)，無論怎么做，都逃不脫農(nóng)耕文明的手掌心，組織形式相對(duì)小而獨(dú)特，難改變難復(fù)制；其次是蔬菜種業(yè)經(jīng)營者的理念，這行時(shí)間做長了，思維就容易固化，而組織再造往往如同革命，有時(shí)，還要革到自己頭上，沒有創(chuàng)新思想和勇氣是萬萬不行的。

2.2 組織再造途徑探討

分析了組織在蔬菜種業(yè)發(fā)展中的作用，不難知道組織再造的著力點(diǎn)在“再”字，包含了兩個(gè)問題：一是為什么要再造？要確定原來的組織已適應(yīng)不了蔬菜種業(yè)新的發(fā)展；二是如何再造？針對(duì)蔬菜種業(yè)組織再造的難點(diǎn)，應(yīng)順時(shí)順勢(shì)而為。關(guān)于組織再造，行業(yè)的現(xiàn)實(shí)給蔬菜種業(yè)的盲點(diǎn)太多，導(dǎo)致了大家在對(duì)未來不清楚或不確定中前進(jìn)，要摸著石頭過河。在此提兩個(gè)規(guī)律性的觀點(diǎn)：一是消除對(duì)組織的理解誤區(qū)，大多數(shù)蔬菜種業(yè)經(jīng)營者對(duì)組織建設(shè)意識(shí)淡薄，普遍存在著一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為公司是自己的，組織不組織的無所謂，不是照常掙錢了嗎？組織建設(shè)既要穩(wěn)定性又要梯隊(duì)性；二是組織再造須保持與業(yè)務(wù)規(guī)模突破途徑相匹配的同時(shí)，做到前瞻性和科學(xué)性。

3 走出家門

蔬菜種業(yè)走出家門的概念，不是說所銷售的品種所銷售的區(qū)域，而是指國內(nèi)蔬菜種業(yè)沒有哪家真正做到了跨省經(jīng)營并且獲得成功。也許，走不出家門最終會(huì)成為蔬菜種業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模突破和品牌成型的最后一公里。所以，我認(rèn)為走出家門是蔬菜種業(yè)發(fā)展道路上需要沖破的第三重門，關(guān)鍵性不言而喻。為什么這么說呢？看看農(nóng)藥，農(nóng)牧等行業(yè)，許多品牌公司都實(shí)現(xiàn)了跨省經(jīng)營，如我熟悉的正邦集團(tuán)，就有300多家分子公司遍布全國。大田種業(yè)也有做得不錯(cuò)的，如隆平高科等。許多洋品牌蔬菜種業(yè)早已走進(jìn)國門，國內(nèi)的蔬菜種業(yè)也該學(xué)會(huì)走出家門了。而現(xiàn)狀卻讓人擔(dān)憂，從許多經(jīng)營者把錢投到房地產(chǎn)等行業(yè)來看，說明蔬菜種業(yè)的發(fā)展至今缺的不是資金。原因無非有二：一是房地產(chǎn)等行業(yè)的誘惑；二是經(jīng)營者看不到蔬菜種子行業(yè)的希望，但現(xiàn)有規(guī)模的經(jīng)營又不需要太多資金。

蔬菜種業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模突破的三條途徑，既需要匹配組織的支撐，特別是“1+N”與“蔬菜種子行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新”途徑，更需要蔬菜種業(yè)走出家門。走出家門應(yīng)具備行業(yè)視野和經(jīng)營能力，即蔬菜種業(yè)是否具備輸出功能：資本、管理、人才、品牌等等。

羅海平，江西正邦種業(yè)有限公司，330200，電話：0791-88320900，13870689336

2012-05-12