“供應鏈管理績效評價”文獻綜述

□范利芬 徐印州

在經濟全球化條件下，企業(yè)更注重供應鏈管理的構建和運用，因此，供應鏈管理績效綜合評價就成為企業(yè)需要解決的重要問題。目前，有關供應鏈管理績效評價的學術研究較為活躍，主要從5個不同維度展開：（1）供應鏈管理績效評價的概念；（2）供應鏈管理績效評價指標體系；（3）供應鏈管理績效評價方法；（4）供應鏈管理績效評價對象；（5）供應鏈管理激勵機制。

一、關于供應鏈管理績效評價概念的論述

供應鏈績效評價是指圍繞供應鏈的目標，對供應鏈整體、各環(huán)節(jié)（尤其是核心企業(yè)運營狀況以及各環(huán)節(jié)之間的運營關系等）所進行的事前、事中和事后分析評價［1］。

李書娟（2005）認為供應鏈管理的績效評價與一般單個企業(yè)績效評價的最大不同之處在于：評價供應鏈運行績效的指標，不僅要評價該節(jié)點企業(yè)（或供應商）的運營績效；而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)（或供應商）的運營績效對其上層節(jié)點企業(yè)或整個供應鏈的影響等［2］。

姚芳等（2011）提出供應鏈管理績效評價是通過定量和定性的分析，構造適合供應鏈目標的供應鏈管理績效評價指標體系，選擇合適的統(tǒng)計及運籌學方法，對供應鏈在一定時期內實施的成績及效益進行評議和考核［3］。

李長坤（2012）指出供應鏈績效評價是指圍繞供應鏈的目標，基于供應鏈的業(yè)務流程，對供應鏈整體、各實體運營狀況以及各實體之間的協(xié)調關系等進行事前、事中、事后的分析評價［4］。

二、關于供應鏈管理績效評價指標體系的論述

目前關于供應鏈管理績效評價體系的研究多集中在評價指標體系上，評價指標體系應覆蓋整個供應鏈管理，由具體的一級二級指標構成。

（一）評價體系應覆蓋整個供應鏈管理

趙曉軍，郇金寶（2005）指出為了對供應鏈管理實施效果進行評價，必須建立系統(tǒng)全面的供應鏈績效評估體系。由于對供應鏈績效評估還沒有形成統(tǒng)一的定義，再加上對這方面研究還不成熟，因此，建立有效系統(tǒng)的供應鏈績效評估體系會成為今后研究的重點［5］。

姜方桃（2006）提出實際進行績效評價時，以企業(yè)為分界點，通常將具體評價內容分為三部分：內部績效衡量、外部績效衡量、供應鏈整體績效衡量［6］。

袁原（2010）指出供應鏈管理績效評價指標體系的構建思路要以供應鏈整體運營績效為基礎，以各個成員企業(yè)績效評價為輔助進行綜合評價，指標體系應包括戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和營運三個層次的指標 。

狄麗君（2010）指出為了確保供應鏈管理的健康、可持續(xù)發(fā)展，必須建立科學、全面的供應鏈績效評價體系，而建立供應鏈管理績效評價體系必須遵循五個原則：劃分層次，突出重點；評價指標要集成化；要及時分析與評價；把評價對象擴大到供應鏈上各相關企業(yè)；定性與定量指標相結合［8］。

（二）評價體系由多個一級、二級具體指標構成

Beamon，Benita M.（1999）歸納總結出了供應鏈建模時的績效評估指標，具體包括:（1）成本（成本最小化、平均庫存水平最小化、利潤最大化、過期庫存數(shù)量最小化）；（2）顧客滿意度（實現(xiàn)目標服務水平）；（3）響應度（缺貨概率最小化）；（4）成本和顧客響應度（產品需求方差最小化）；（5）成本和活動時間（買方─賣方利益最大化、活動天數(shù)和總成本最小化）；（6）柔性（能力使用度最大化）［9］。

徐賢浩，馬士華，陳榮秋（2000）指出供應鏈管理績效評價必須反映對整個供應鏈業(yè)務流程績效的評價，具體指標有產銷率指、平均產銷絕對偏差指、產需率、供應鏈產品出產（或投產）循環(huán)期、供應鏈總運營成本、供應鏈核心產品成本和供應鏈產品質量［10］。

葉飛，徐學軍（2000）認為動態(tài)聯(lián)盟是21世紀最為理想的合作模式之一，目前理論界對動態(tài)聯(lián)盟做了一系列工作，動態(tài)聯(lián)盟能為成員企業(yè)帶來許多優(yōu)勢，并設計出一套動態(tài)聯(lián)盟績效評價指標體系，包括6個一級指標和28個二級指標［11］。

Chan（2003）綜合考慮了定性和定量指標，其中部分指標采用實際統(tǒng)計量，其他指標采用相對比例、專家評價等方法進行量化［12］。

鄭傳鋒（2005）提出與傳統(tǒng)的以財務指標為核心的企業(yè)績效評價相比，供應鏈績效評價具有許多新的特點，而平衡記分卡的思想與供應鏈績效評價的特點正好相吻合，可以從系統(tǒng)觀的角度全面反映供應鏈戰(zhàn)略的實施情況。從整個供應鏈的財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度用相應的指標來描述戰(zhàn)略運作目標執(zhí)行的狀況，從而構成供應鏈績效評價指標體系［13］。

賈瑞霞，李云（2010）認為建立供應鏈協(xié)同管理績效評價體系的KPI指標的要點在于其流程性、計劃性和系統(tǒng)性?？捎肂SC從財務、客戶、系統(tǒng)協(xié)作度、可持續(xù)發(fā)展四個維度評價供應鏈協(xié)同管理的績效［14］。

馬曉鋒，駱溫平（2011）討論了6個較為典型的供應鏈績效評估指標：計劃訂單流程的績效評估、供應鏈合作關系的評估、供應鏈生產物流的績效評估、配送環(huán)節(jié)的績效評估、顧客服務滿意度的評估和供應鏈資金與物流成本的評估，并且建立了一套供應鏈績效評估體系［15］。

三、關于供應鏈管理績效評價方法的研究

供應鏈管理績效評價方法主要包括：模糊集理論、層次分析法、平衡計分卡、神經網絡法、六西格瑪度量法、供應鏈基準化法等。

（一）模糊集法

Chan，F(xiàn)elix T.S.等（2003）認為模糊集理論是一種創(chuàng)新的測量方法。這種綜合方法包括四個步驟：提供簡化的供應鏈模型；用多重指標來測量實際的和模糊的績效；跨組織的績效測量；運用模糊集理論和加權平均法［16］。

Qi，H.J.等（2003）也指出模糊集理論用來在判斷和評價供應鏈管理績效過程中解決了實際問題。這種方法是基于過程的系統(tǒng)觀點建立一個有效的模型測量復雜的供應鏈管理績效［17］。

（二）層次分析法

姜方桃（2006）指出在復雜的系統(tǒng)中，對供應鏈管理的績效評價，需要考慮的因素很多，且因素間有不同的層次，這樣，對諸因素的權重分配將會出現(xiàn)困難，我們可以使用多層次的綜合模糊評價法。具體包括7個步驟：構造供應鏈系統(tǒng)績效評價體系；建立模糊綜合評價因素集；評價指標的特征值矩陣；確定隸屬關系，建立模糊評價矩陣；給定各級指標層權重；建立評價等級集；進行模糊矩陣的運算，得到模糊綜合評價結果。

段文，晁罡，劉善仕（2006）考慮到供應鏈管理績效評價指標體系既包含定量指標又包含定性指標，且這些指標又存在遞階層次結構，故采用層次分析法對供應鏈進行評價。在供應鏈管理績效評價指標體系中，有正指標、中性指標和逆指標，須首先通過無量綱化的指標轉換得到供應鏈管理績效評價的遞階層次結構；然后運用專家（一般由內部的供應鏈管理專家和外部的市場專家構成）咨詢法，對指標體系中處于各層級的指標進行兩兩比較，構造出判斷矩陣，求出其特征根以及對應的特征向量，特征向量就是各評價指標的相對權重；最后據此計算出供應鏈管理績效的最終評價得分［18］。

（三）平衡計分卡

姚芳，張于賢，王立甫，葉冰冰（2011）概述了綠色供應鏈管理及績效評價的內涵，在對傳統(tǒng)的BSC（平衡計分卡）深入研究的基礎上，提出了增強型BSC，并在此基礎上提出了綠色供應鏈管理績效評價指標體系。

李長坤（2012）在對敏捷供應鏈績效評價及平衡計分卡理論分析的基礎上，運用平衡計分卡構建了針對敏捷供應鏈的財務、顧客、業(yè)務流程、創(chuàng)新與學習四個維度的績效評價指標體系，然后提出了基本平衡記分卡的敏捷供應鏈績效評價的實施流程。

（四）神經網絡法

楊瑋龍，楊琦龍（2006）指出目前研究的熱點是采用神經元網絡為主的機器學習方法，但在實際應用中，如何確定網絡結構、過學習與欠學習、局部極小點等問題帶來了很大不便，支持向量回歸（Support Vector Regression，SVR）方法有較好的精確性和推廣性，有效地解決了神經網絡算法過學習、欠學習、局部極小等問題。這種方法使用libsvm工具箱，選取訓練集，采用RBF核函數(shù)，選取測試樣本，進行系統(tǒng)檢驗，結果為實際輸出和預測值基本相符，且精度很高，說明支持向量回歸可以完成對實際的供應鏈績效指標進行評估［19］。

史成東，陳菊紅，郭福利（2008）從知識發(fā)現(xiàn)和數(shù)據挖掘的角度，利用粗糙集和BP神經網絡的理論和方法，建立了基于粗糙集和BP神經網絡相結合的供應鏈績效評價模型。主要包括六個步驟：指標數(shù)據獲取和處理；指標數(shù)據離散化；制定績效決策表和構造分辨矩陣；評價指標的約簡；構造BP神經網絡和設計BP算法；供應鏈績效評價［20］。

（五）六西格瑪度量法

Lie-Chien Lin，Tzu-Su Li（2010）認為開發(fā)一種健全的績效測量模型是供應鏈管理的關鍵任務，它能檢測供應鏈的當前狀態(tài)并引導未來發(fā)展的方向。供應鏈管理績效評價應該有一個綜合的框架，可采用六西格瑪度量，包括三個部分：組織結構測量，供應鏈過程測量和產出測量［21］。這種方法提供了一個更完善的績效評價體系，并且具有很高的可行性。運用這種綜合框架來評價，整個供應鏈和供應鏈上的成員將會以更有效的方式來提升其績效。

（六）供應鏈基準化法

毛會芳，鄒輝霞（2004）認為績效評價的方法是績效評價工作的核心和關鍵，是達到績效評價結果的工具，直接關系到績效評價結果的準確性。供應鏈基準化法能達到很好的效果。這種方法的具體步驟是：確定主要的供應鏈成功因素，確定供應鏈中每個獨立環(huán)節(jié)中的關鍵性因素，并確定他們的戰(zhàn)略發(fā)展貢獻和經營改進潛力；在本行業(yè)中選擇基準企業(yè)，即本行業(yè)中最佳企業(yè)；找出其他行業(yè)中的最佳領導企業(yè)，并與之比較以發(fā)現(xiàn)企業(yè)所在的供應鏈流程中的不足；縱向基準，推斷供應鏈流程未來的發(fā)展前景；確定供應鏈流程中的戰(zhàn)略和經營改進的準確程度；制訂相應的計劃，包括持續(xù)的改進和突破性變革的計劃［22］。

（七）其他方法

李書娟（2005）指出常用的供應鏈管理績效評價方法有:定性評價主要有調查表分析評價法等；定量評價有比較分析法、標桿法、平衡記分法、層次分析法（AHP）、數(shù)學方法等。

常娜娜（2010）指出供應鏈管理績效評價應充分考慮供應鏈的短期與長期目標、外部與內部績效、財務與非財務指標、定量與定性指標之間的平衡，從業(yè)務流程、財務狀況、產品質量、顧客滿意等方面建立供應鏈績效評價體系，利用專家評分法對相關具體指標進行客觀地評定打分，以此建立模糊評價模型，根據給定的權重，運用模糊綜合評判方法，得出客觀性、準確度較高的評價結論［23］。

四、關于供應鏈管理績效評價對象的論述

供應鏈管理績效評價對象主要是綠色供應鏈管理、集成化供應鏈管理、電子商務下的供應鏈管理和敏捷供應鏈系統(tǒng)。

張華倫，馮田軍，董紅果（2006）指出供應鏈管理績效評價對象之一為綠色供應鏈管理，它尚處在起步階段，還遠遠沒有成為企業(yè)的自覺行為，但我們相信可以取得經濟效益、環(huán)境效益和社會效益的“三贏”綠色供應鏈管理模式將會被越來越多的企業(yè)所接受。綠色供應鏈管理績效評價主要包括四個步驟：運用層次分析法（AHP）確定各指標的權重、利用線性插值連續(xù)打分模型無量綱化計算定量指標、采用專家評分法計算定性指標和計算綜合評價得分，以此建立綠色供應鏈管理績效評價模型［24］。

宋玉濤（2007）提出供應鏈管理績效評價對象之一為集成化供應鏈，并通過借鑒企業(yè)績效評價理論，明確界定了集成化供應鏈績效評價的需求主體、評價范圍、評價原則等基本內涵。進而在內涵明確的基礎上，通過對集成化供應鏈戰(zhàn)略目標及其關鍵績效的分析，初步建立集成化供應鏈績效評價框架。并將這一框架與平衡記分卡和供應鏈運作參考模型體系（SCOR）績效評價框架進行了比較，驗證其合理性［25］。

周新躍（2008）把電子商務下供應鏈管理作為研究對象，運用基于層次分析法（AHP）的模糊綜合評價模型對電子商務下供應鏈管理的三種模式AFR（合計預測與補給要求以分銷中心或主要分銷商為中心）、VMI（供應商管理庫存）、CPFR（合作計劃、預測和補給）進行模糊綜合評價，得出它們各自的優(yōu)缺點及適用范圍［26］。從現(xiàn)實應用情況分析，AFR作為傳統(tǒng)供應鏈管理向電子化供應鏈管理轉化的代表，還沒有充分應用電子商務平臺實現(xiàn)協(xié)作，必然會被淘汰；CPFR旨在從一個行業(yè)的整合角度入手，達到行業(yè)的供應鏈最優(yōu)，但此種模式的支撐系統(tǒng)要求相應的技術水平非常高，鑒于中國的信息化程度較低，實現(xiàn)為時尚早，因此在中國最值得探討應用也最廣泛的是VMI管理模式。

趙黛雅（2008）基于已有的敏捷供應鏈系統(tǒng)架構相關研究，分析了敏捷供應鏈信息系統(tǒng)的特征及要求，并對基于BPM的敏捷供應鏈系統(tǒng)框架、基于多Agent協(xié)同決策的敏捷供應鏈系統(tǒng)框架、基于面向服務的敏捷供應鏈系統(tǒng)框架、基于Internet/Intranet的敏捷供應鏈系統(tǒng)框架進行了總結、對比、分析，以發(fā)現(xiàn)其中的特點和規(guī)律［27］。

五、關于供應鏈管理激勵機制的研究

蔣陽升，陳彥如，李富永（2004）圍繞供應鏈中的信息共享的“道德問題”，運用委托代理理論，在核心企業(yè)和成員企業(yè)之間設置了一類用來激勵成員企業(yè)提高信息共享努力水平的激勵監(jiān)督機制，并討論了信息對稱和非對稱兩種情況下的機制特征和保證機制有效的參數(shù)條件。在所設計的激勵監(jiān)督機制中，用對數(shù)函數(shù)關系描述努力水平和產出的關系，突破了傳統(tǒng)研究中的線性函數(shù)關系的局限性［28］。

趙亮（2006）指出供應鏈績效激勵從類型上看可以歸結為5類：（1）核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵，（2）制造商對供應商的激勵，（3）制造商對銷售商的激勵，（4）供應鏈對成員企業(yè)的激勵，（5）成員企業(yè)對供應鏈的激勵。供應鏈企業(yè)可通過價格杠桿、商業(yè)信用、調整訂單量、處罰和建立有競爭力的團隊進行激勵［29］。

黃俊誠，楊保利（2006）指出供應鏈失調造成供應鏈生產成本增加、庫存成本增加、缺貨現(xiàn)象增加與成員關系惡化，使得供應鏈績效低下。供應鏈失調的原因有很多，其中信息不共享是關鍵原因。通過對這一原因分析，企業(yè)可以通過簽訂具有激勵性、富有柔性的供應鏈契約實現(xiàn)信息共享，提高供應鏈的整體績效［30］。

聶茂林（2007）認為激勵的目的是調動客體與主體的積極性，兼顧雙方的共同利益，消除各種因素帶來的風險，使供應鏈的運作更加順暢，實現(xiàn)供應鏈企業(yè)共贏的目標。供應鏈管理環(huán)境下的激勵方式可分為正激勵和負激勵兩大類，具體可采用價格激勵、訂單激勵、淘汰激勵、商譽激勵、信息激勵、新產品開發(fā)激勵和組織激勵這七種方法［31］。

魏琴，何永（2008）基于我國供應鏈管理存在的問題，考慮將股票期權制進行一定的改良，借鑒股票期權的設計原理、特性與操作方法，設計出相對符合我國國情的做法，即將EVA（經濟增加值）與虛擬股票期權相結合的激勵制度［32］。

俞海宏（2010）運用連續(xù)工作表現(xiàn)的道德風險模型，構建了服務供應鏈激勵模型，得出最優(yōu)的激勵轉移支付，并詳細分析了數(shù)量柔性契約下供應商需要努力的必要性條件、不同激勵程度的機制設計以及不同談判力要求下的激勵機制控制［33］。

胡新平，張黎黎（2011）在考慮了不完備市場機制下聲譽的隱性激勵作用不能充分發(fā)揮第三方回收商最大努力水平的情況下，建立了一個聲譽與顯性激勵機制結合的兩期模型［34］。并指出為了有效發(fā)揮聲譽效應和顯性激勵條件下的第三方激勵機制，委托人的制造商要從三方面努力：在激勵期限上，要處理好短期和長期激勵的關系；對固定轉移支付設定等級；制造商應建立多元化的回收支付薪酬體系。

范建清（2011）以團隊理論及委托代理理論為基礎，政府作為委托方、供應鏈節(jié)點企業(yè)作為代理方構建委托—代理關系，政府為解決對合作型供應鏈中節(jié)點企業(yè)的“偷懶”問題，實施獎懲相結合的激勵機制，對達到帕累托最優(yōu)的供應鏈上的“標兵”企業(yè)進行獎勵，打破預算平衡，激勵企業(yè)提高努力水平從而實現(xiàn)供應鏈整體效益最優(yōu)［35］。

六、關于供應鏈管理績效評價未來的研究趨勢的論述

綜合上述供應鏈管理績效評價的研究成果，表明對這方面的研究還不夠深入。總體來看，沒有形成統(tǒng)一的供應鏈管理績效概念，沒有一套完善的供應鏈管理績效評價指標體系和評價方法，激勵機制方面也還需要改進。因此，對供應鏈管理績效評價未來的研究趨勢作如下建議：

（一）統(tǒng)一供應鏈管理績效評價的概念

狄麗君（2010）認為目前還沒有一個明確、統(tǒng)一的供應鏈績效的概念。如何科學、準確、嚴密地界定供應鏈績效評價的概念與內涵還需要進行深入研究。她還提出供應鏈管理績效評價指標體系應不斷完善，可從五個方面努力：劃分層次，突出重點；評價指標要集成化；要及時分析與評價；把評價對象擴大到供應鏈上各相關企業(yè)；定性與定量指標相結合。

（二）開發(fā)更有效的供應鏈管理績效評價方法

金宏亮，榮桂范（2011）指出供應鏈領域的很多模型往往只是提供了一種理論視角，缺乏實證研究，沒有界定清楚模型中所需要的哪些參數(shù)在現(xiàn)實中是可以追溯和估計的，及它們合理的估計精度應為多少，而由模型所得到的最優(yōu)策略往往只適用于計算不具有現(xiàn)實性的小數(shù)據量問題，而不能處理現(xiàn)實中大數(shù)據量和復雜供應鏈管理問題，亟待開發(fā)更有效的評價方法［36］。因此，供應鏈仿真模型的開發(fā)和供應鏈模型的仿真分析將是未來深入研究供應鏈理論的一個有效途徑。

（三）完善供應鏈管理激勵機制

楊輝（2007）指出縱觀當前一些研究成果，學者們在研究供應鏈管理激勵機制時，大多都是以個人或企業(yè)內部各部門作為激勵對象，很少涉及供應鏈企業(yè)激勵機制，因此，應該分析一些有效的激勵方式，從而使供應鏈達到整體最優(yōu)［37］。進一步的研究應結合各種具體情況采取自身供應鏈可行的激勵機制。

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