人力資源管理模型十年演進(jìn)：3P、5P到12 P

□王凌峰

（桂林電子科技大學(xué)商學(xué)院，桂林 541004）

一、引言

1993年中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院將人事管理改為人力資源管理專業(yè)。1998年教育部發(fā)布本科專業(yè)目錄正式設(shè)置HRM專業(yè)。2001年上海APEC會(huì)議期間，人力資源管理被熱炒，逐漸被國(guó)內(nèi)學(xué)界與企業(yè)界所關(guān)注，至今十年過去，但我國(guó)人力資源管理研究從整體上說仍然還處于追蹤學(xué)習(xí)歐美階段，本土理論創(chuàng)新不多見。當(dāng)然，不多見不等于沒有，10多年來國(guó)內(nèi)一些學(xué)者在人力資源管理理論本土創(chuàng)新方面有所嘗試，以人力資源管理理論體系總結(jié)問題而言，有三個(gè)工作比較有代表性，代表了2001─2005年我國(guó)人力資源管理理論體系總結(jié)研究的基本情況。

林澤炎于2001年提出了人力資源管理的3P模型［1］。其基本觀點(diǎn)是，人力資源管理最核心的內(nèi)容包括Position（職務(wù)分析）、Performance（績(jī)效評(píng)估）、Payment（薪酬設(shè)計(jì)）三個(gè)方面，林認(rèn)為國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理應(yīng)主要從這三個(gè)方面入手強(qiáng)化管理。

廖建橋［2］認(rèn)為，3P模型在國(guó)內(nèi)人力資源管理研究中具有開創(chuàng)意義，但是3P模型未涉及招聘與培訓(xùn)內(nèi)容，特別是沒有涉及一個(gè)比崗位設(shè)計(jì)、薪酬、考核、人員招聘都更重要的內(nèi)容，即如何調(diào)動(dòng)員工的積極性。廖建橋于2004年提出人力資源管理5P模型，即Position（職務(wù)設(shè)計(jì)）、People（人員選拔）、Performance（績(jī)效評(píng)估）、Payment（薪酬設(shè)計(jì)）、Positive Attitude（工作積極性）。

趙琛徽、郭建［3］在2005年提出第二種5P模型即素質(zhì)管理、崗位管理、績(jī)效管理、薪酬管理、愿景分享系統(tǒng)。

二、20世紀(jì)80年代以來HRM組織角色的戰(zhàn)略性變化

（一）戰(zhàn)略人力資源管理在歐美的形成與發(fā)展

什么是戰(zhàn)略人力資源管理？美國(guó)學(xué)術(shù)界、咨詢界以及企業(yè)界對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理已有大量闡述與討論，具體表述有所差異，但核心觀點(diǎn)基本一致。密歇根大學(xué)Ross商學(xué)院教授Ulrich的一段總結(jié)被普遍引用［4］：“隨著商業(yè)環(huán)境的變化，與人相關(guān)的問題日益復(fù)雜。HR的職能要求也隨之變化。要求傳統(tǒng)人事管理調(diào)整其工作重心，認(rèn)真思考自身工作給組織與商業(yè)活動(dòng)究竟能夠帶來何種收益?！盪lrich指出，要做到這一點(diǎn)，就需要重構(gòu)傳統(tǒng)人事管理職能，樹立人力資源管理作為戰(zhàn)略合作伙伴（strategic business partner）角色與地位。

20世紀(jì)80年代是戰(zhàn)略人力資源管理醞釀期?，F(xiàn)南非University of Pretoria管理學(xué)院人力資源管理系教授、時(shí)為美國(guó)馬薩諸塞大學(xué)Amherst分校管理學(xué)博士生Nkomo撰文指出［5］，70年代末期起，美國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境出現(xiàn)一系列變化，主要包括：法律法規(guī)管制力度加大、員工對(duì)工作質(zhì)量與滿意度關(guān)注度提高，要求傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)展。80年代歐美學(xué)術(shù)界出現(xiàn)了一批戰(zhàn)略人力資源管理的著作與文章，如著名管理期刊Sloan ManagementReview在1985年第3期出版了Strategic Human Resource Management?？?/p>

戰(zhàn)略人力資源管理的大規(guī)模實(shí)踐發(fā)生于90年代，主要?jiǎng)右蛴校航?jīng)濟(jì)全球化程度大于80年代、特別是互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)為核心內(nèi)容的IT技術(shù)應(yīng)用廣度與深度更非80年代可比，IT技術(shù)使得事務(wù)性工作在人力資源管理中的分量與比重較之80年代進(jìn)一步下降，戰(zhàn)略人力資源管理受關(guān)注度急劇攀升。密歇根大學(xué)Ross商學(xué)院教授Wayne Brockbank在1999年指出［6］，Human Resource Planning Society會(huì)員從1992─1997年間增長(zhǎng)了50%，從一個(gè)側(cè)面表明企業(yè)對(duì)SHRM的需要與關(guān)注度空前提高。

進(jìn)入21世紀(jì)后，在歐美20世紀(jì)80年代、90年代推動(dòng)人力資源管理戰(zhàn)略性范式轉(zhuǎn)向的基本因素沒有消失，反而有所強(qiáng)化，相關(guān)文獻(xiàn)與討論有增無減，對(duì)此較新的總結(jié)性文獻(xiàn)如Dave Ulrich等人2008年 出 版TheRoutledgeCompanionTo Strategic Human Resource Management一書。

（二）戰(zhàn)略人力資源管理在我國(guó)的形成與發(fā)展

盡管人力資源管理從2001年就被管理咨詢公司、商業(yè)期刊、管理協(xié)會(huì)等相關(guān)利益者熱炒，但是在2005年之前人力資源管理在國(guó)內(nèi)基本處于“叫好不叫座”的尷尬狀態(tài)（實(shí)際上直到今天仍然如此，只是程度有所減輕），突出表現(xiàn)為：學(xué)術(shù)界、咨詢界高度評(píng)價(jià)人力資源管理的重要性，但是來自實(shí)務(wù)界的反應(yīng)卻不積極，甚至不乏質(zhì)疑與批評(píng)聲音，認(rèn)為理論花哨、實(shí)踐效果不佳［7］。

2005年后國(guó)內(nèi)人力資源管理實(shí)踐外部環(huán)境出現(xiàn)變化，大致包括：（1）我國(guó)人口紅利步入萎縮階段，1980年后出生人口（net generation）逐漸成為勞動(dòng)力市場(chǎng)新生力量［8］，員工整體教育程度穩(wěn)步提高；（2）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)管理進(jìn)入精細(xì)化階段，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得與加強(qiáng)從以前的生產(chǎn)環(huán)節(jié)、市場(chǎng)銷售、財(cái)務(wù)開始延伸到人力資源環(huán)節(jié)；（3）我國(guó)勞動(dòng)法律法規(guī)逐漸細(xì)密嚴(yán)格；（4）一系列熱點(diǎn)事件如富士康使得人力資源管理受到關(guān)注，等等，上述因素的合力使得人力資源管理在企業(yè)內(nèi)部地位逐漸提升。不難看出，2005年以來推高我國(guó)人力資源管理重要性的主要因素與Nkomo在1980年總結(jié)的美國(guó)非常近似。

當(dāng)然，國(guó)內(nèi)不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)展程度不同。具體而言，目前國(guó)內(nèi)員工規(guī)模較大企業(yè)（大于250人）正處于由人事管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變階段。國(guó)內(nèi)代表性HRM專業(yè)網(wǎng)站中國(guó)人力資源網(wǎng)2010年底發(fā)布《2010中國(guó)HR 生態(tài)調(diào)查報(bào)告》（http：//club.hr.com.cn/thread-244111-1-1.html）中被調(diào)查者對(duì)“HR部門扮演角色”問題的回答中，規(guī)模大于250人企業(yè)HRM工作者普遍選擇“戰(zhàn)略伙伴”、“權(quán)威部門”、“謀士”接近半數(shù)，規(guī)模小于250人企業(yè)HRM工作者則普遍選擇“打雜”、“出氣筒”、“救火隊(duì)”者，兩者大致各占一半比例。

三、戰(zhàn)略人力資源管理視角下3P、5P模型的不足

3P、5P模型作為我國(guó)人力資源管理理論本土創(chuàng)新代表性工作，篳路藍(lán)縷之功不容否定，但毋庸諱言始終還是受到人力資源管理在國(guó)內(nèi)實(shí)踐與發(fā)展階段的很大限制，以戰(zhàn)略人力資源管理觀之，存在兩點(diǎn)不足：

第一個(gè)不足是沒有體現(xiàn)出當(dāng)代人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的角色深刻變化，兩個(gè)模型所關(guān)注的仍然只是人力資源管理傳統(tǒng)職能本身，對(duì)人力資源管理角色的定位仍然停留在人事管理階段。當(dāng)然，這是由2001─2005年間國(guó)內(nèi)對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)、理解與實(shí)踐階段整體上還落后于歐美，難以與歐美同步所決定的。

第二個(gè)不足是管理是一門實(shí)踐品格強(qiáng)烈的知識(shí)體系，早在1974年Druker在其名著《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書中就強(qiáng)調(diào)，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”。僅有理論知識(shí)，而缺乏如何運(yùn)用理論知識(shí)的知識(shí)（也就是實(shí)踐方式的知識(shí)），很難取得良好管理效果，人力資源管理也不例外。3P、5P模型對(duì)HRM理論知識(shí)進(jìn)行總結(jié)，但是沒有涉及理論知識(shí)的實(shí)踐方式、也即運(yùn)用理論知識(shí)的知識(shí)。

四、戰(zhàn)略人力資源管理的12 P模型

針對(duì)3P、5P模型存在的兩點(diǎn)不足，本文提出12P模型。12P模型與3P、5P模型的不同與區(qū)別在于一共包括三個(gè)大方面即HRM職能知識(shí)、履行HRM職能所需要的支持性知識(shí)、HRM知識(shí)實(shí)踐特點(diǎn)的總結(jié)，后兩個(gè)方面是3P、5P模型所沒有的。三個(gè)大方面之下合計(jì)包括12個(gè)小要點(diǎn)（職能知識(shí)5點(diǎn)、業(yè)務(wù)性支持知識(shí)3點(diǎn)、實(shí)踐方式4點(diǎn)），因此簡(jiǎn)稱12P模型。

人力資源管理是一門綜合運(yùn)用多學(xué)科知識(shí)解決各類組織（主要是企業(yè)）中相關(guān)問題、提高效率，保障組織可持續(xù)發(fā)展的學(xué)科，其中“多學(xué)科”主要包括心理學(xué)、管理學(xué)、會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)、法律、經(jīng)濟(jì)學(xué)。HRM在企業(yè)組織角色的提升、從就事論事、僅關(guān)注本部門事務(wù)性工作的人事管理向戰(zhàn)略人力資源管理提升自然要求人力資源管理工作者知識(shí)結(jié)構(gòu)要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與變化。但是，《2010中國(guó)HR生態(tài)調(diào)查報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)HRM工作者中科班出身比例只有38%，大部分HRM工作者缺乏系統(tǒng)專業(yè)訓(xùn)練，這一現(xiàn)實(shí)使得HRM知識(shí)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善尤其突出。

（一）職能知識(shí)

人事管理職能模塊有多種劃分方法，一種比較簡(jiǎn)潔的六分法是：工作分析、員工招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、人事法務(wù)。由于人事法務(wù)更多地屬于事務(wù)性工作，且勞動(dòng)法律的變化與調(diào)整并非企業(yè)可以控制，因此六個(gè)模塊屬于企業(yè)內(nèi)部工作的有五個(gè)即工作分析、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬。

從戰(zhàn)略人力資源管理視角看，五個(gè)方面又可以分為兩種情形：第一種情形——知識(shí)內(nèi)容變化小、實(shí)踐方式變化大的模塊，如招聘技術(shù)本身在人事管理抑或戰(zhàn)略人力資源階段大同小異，變化最大的是招聘的實(shí)踐方式，戰(zhàn)略人力資源管理階段由于勞動(dòng)力市場(chǎng)變化更劇烈、勞動(dòng)力對(duì)組織要求更高更多，因此要求更具有預(yù)見性、主動(dòng)性。績(jī)效與薪酬類似。第二種情形——知識(shí)內(nèi)容變化大、實(shí)踐方式變化小的模塊，具體有兩個(gè)即：工作分析的討論對(duì)象從崗位拓展到流程；培訓(xùn)由對(duì)個(gè)體層面關(guān)注發(fā)展到組織層面知識(shí)管理。

戰(zhàn)略人力資源管理與人事管理相比，主要職能并沒有實(shí)質(zhì)性變化，變化在于職能發(fā)揮作用的層次更高、范圍更大、要求人力部門反應(yīng)速度更快、思考問題的視野更開闊，這在人力資源管理工作者的知識(shí)結(jié)構(gòu)上就意味著除了上述職能性知識(shí)外，還需要其他知識(shí)補(bǔ)充。

（二）業(yè)務(wù)性支持知識(shí)

人力資源管理要成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，自然需要有效參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，需要與其他業(yè)務(wù)部門頻繁、有效溝通。要做到這一點(diǎn)，僅僅具備人力資源方面的專業(yè)知識(shí)是不夠的，而需要懂得、了解組織外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及其他部門的工作內(nèi)容，筆者認(rèn)為業(yè)務(wù)性支持知識(shí)主要包括三個(gè)模塊：

第一個(gè)模塊是企業(yè)外部戰(zhàn)略知識(shí)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要未雨綢繆，微觀組織生存、發(fā)展于特定的外部環(huán)境之中，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部變革和其他外部環(huán)境因素短期與長(zhǎng)期變化是人力資源管理成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴、進(jìn)入戰(zhàn)略人力資源管理的必修課。對(duì)此一個(gè)很好的例子就是近年來由于人口年齡結(jié)構(gòu)導(dǎo)致勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系變化，招聘難度加大。

第二個(gè)模塊是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)知識(shí)。人力資源管理部門需要了解、熟悉企業(yè)所在行業(yè)的基本情況、企業(yè)商業(yè)模式、業(yè)務(wù)部門的年度工作計(jì)劃、近期與當(dāng)前的工作難點(diǎn)等。文獻(xiàn)［9］對(duì)IBM中國(guó)公司、惠普、佳能（中國(guó)）、青島啤酒、搜狐網(wǎng)、大恒信息、西安金花、西安碑林藥業(yè)等國(guó)內(nèi)一批代表性企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)論之一即HR部門與公司其他部門溝通時(shí)遭遇的最大問題就是不懂業(yè)務(wù)。這不僅削弱了HR部門工作效率，也是決策層與業(yè)務(wù)部門長(zhǎng)期以來認(rèn)為HR部門是成本中心、可有可無偏見的重要原因之一。人力資源管理部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，就必須懂得企業(yè)運(yùn)營(yíng)與商業(yè)模式的基本情況、了解其他部門的工作情況。

印第安納大學(xué)Kelley商學(xué)院James C.Wimbush指出美國(guó)人力資源管理專業(yè)教育課程設(shè)置長(zhǎng)期以來過度集中在招聘、考核等傳統(tǒng)職能模塊方面，需要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)其他部門課程設(shè)置，以提升人力資源工作在業(yè)務(wù)部門中的可信度與專業(yè)度［10］。

實(shí)際上，僅就完成HR部門傳統(tǒng)職能而言，加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門的了解也是非常必要的，如HR管理者不了解所服務(wù)企業(yè)在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、企業(yè)所處行業(yè)的一般運(yùn)營(yíng)流程與特點(diǎn)，那么設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)時(shí)自然容易脫離實(shí)際。

文獻(xiàn)［11］指出，要為組織競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造價(jià)值，HR需要對(duì)直接或間接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的外部因素有充分了解，如本行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)、人口結(jié)構(gòu)變化等，否則人力資源管理面對(duì)企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，往往處于被動(dòng)應(yīng)付狀態(tài)，所謂組織戰(zhàn)略角色無從談起。要做到這一點(diǎn)，需要進(jìn)行大量的專業(yè)閱讀、思考與交流。

第三個(gè)模塊是財(cái)務(wù)與金融知識(shí)。正如數(shù)學(xué)是科學(xué)領(lǐng)域通用語言一樣，會(huì)計(jì)是商業(yè)領(lǐng)域通用語言，不懂會(huì)計(jì)知識(shí)，很難與其他業(yè)務(wù)部門順暢溝通，也無法以財(cái)務(wù)思維與視角來思考人力資源管理工作與成效。文獻(xiàn)［12］對(duì)美國(guó)高校49個(gè)人力資源管理專業(yè)碩士項(xiàng)目課程設(shè)置的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，僅有大約三分之一項(xiàng)目設(shè)置金融、會(huì)計(jì)相關(guān)課程。我國(guó)高校情況也大致如此。

（三）實(shí)踐方式的變化

1.基于企業(yè)、行業(yè)特點(diǎn)的差異性實(shí)踐

文獻(xiàn)［7］指出，一直以來，國(guó)內(nèi)企業(yè)不同程度存在食“洋”不化現(xiàn)象，比如將大企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐刻舟求劍、生搬硬套到中小企業(yè)，效果自然不佳，這是招致對(duì)人力資源管理的批評(píng)與質(zhì)疑的主要原因之一。

《2010中國(guó)HR生態(tài)調(diào)查報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，目前國(guó)內(nèi)近50%HR工作在250人以下的非知識(shí)密集型中小企業(yè)中，相當(dāng)部分還處于原始積累期、嬰兒期。文獻(xiàn)［13］指出，對(duì)于此類企業(yè)，刻舟求劍地套用主要以大企業(yè)為研究對(duì)象建立的主流人力資源管理理論，實(shí)踐效果自然不佳，比如對(duì)于小企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格的工作分析反而會(huì)損害組織靈活性，降低效率、增加成本。

簡(jiǎn)言之，HRM理論具有而且必須要具有統(tǒng)一性，但是HRM實(shí)踐不具有而且必須不具有統(tǒng)一性。不同規(guī)模企業(yè)、不同行業(yè)企業(yè)、乃至同一個(gè)企業(yè)在不同發(fā)展階段特點(diǎn)不同，必須進(jìn)行針對(duì)性、差異化HRM實(shí)踐。

2.主動(dòng)、積極的全局工作理念

首先，超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代企業(yè)管理的任何一個(gè)短板都會(huì)削弱組織效率與整體競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略性人力資源管理需要一改事務(wù)性工作為主人事管理時(shí)期的幕后心態(tài)，要主動(dòng)積極地參與企業(yè)不同工作當(dāng)中。必須樹立如此意識(shí)：企業(yè)的任何一個(gè)部門只要是有與“人”有關(guān)的問題存在之處，就是人力資源管理可以而且必須發(fā)揮作用、展示存在價(jià)值之處。

其次，要積極進(jìn)行組織內(nèi)部營(yíng)銷，大多數(shù)部門與組織成員無暇也不會(huì)主動(dòng)了解人力資源管理部門的工作內(nèi)容與價(jià)值，因此在完成工作的同時(shí)，需要進(jìn)行主動(dòng)積極的組織內(nèi)部營(yíng)銷。尤其需要加大對(duì)決策層的內(nèi)部營(yíng)銷力度。

再次，要走出辦公室，加大與業(yè)務(wù)部門的互動(dòng)頻度、強(qiáng)度、深度。通過建立定期交流制度、會(huì)議列席、分派人員常駐業(yè)務(wù)部門（摩托羅拉公司的人力資源管理實(shí)踐之一）等制度，及時(shí)了解業(yè)務(wù)部門工作動(dòng)態(tài)以及對(duì)人力資源管理的需求信息，快速響應(yīng)。

3.提高工作預(yù)見性

人力資源管理的戰(zhàn)略合作伙伴角色要求人力資源管理工作具有預(yù)見性，而因?yàn)閼?zhàn)略性工作與事務(wù)性不同，事務(wù)性工作是例行的、變化較少的工作，而戰(zhàn)略性工作正好相反。舉例來說，如果人力資源管理部門不能做到反周期招聘、替補(bǔ)人員計(jì)劃、加強(qiáng)針對(duì)性培訓(xùn)等前期工作，那么一旦經(jīng)濟(jì)與行業(yè)增長(zhǎng)周期來臨時(shí)，就無法有效地滿足組織對(duì)勞動(dòng)力的突發(fā)性、較大數(shù)量的需求，因?yàn)樵鲩L(zhǎng)周期時(shí)所有的組織都在招人甚至挖人，人力資源管理部門的價(jià)值自然受到懷疑。

人力資源管理工作的預(yù)見性來自何處？具體地，首先來自對(duì)組織外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境中政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律等戰(zhàn)略性變量的熟悉與把握，其次是HRM工作者的提高工作預(yù)見性的強(qiáng)烈意識(shí)與相關(guān)技能（比如使用宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)分析行業(yè)周期）。

4.量化工作思維

定量分析是現(xiàn)代管理的一大突出特征。文獻(xiàn)［14］指出，人力資源管理可以從工作過程、工作成效、全面成果三個(gè)方面突出量化：第一，人力資源管理工作過程的監(jiān)控。通過一系列指標(biāo)與量化標(biāo)準(zhǔn)尺度，對(duì)工作過程進(jìn)行有效控制。第二，提高某個(gè)HRM職能模塊的工作成效，比如對(duì)組織歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行建模分析，以預(yù)測(cè)一定時(shí)期內(nèi)組織員工的流動(dòng)數(shù)量與結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，以便提高招聘工作的預(yù)見性。第三，人力資源管理工作全面成果的量化表述，比如通過一系列措施，將某一類員工主動(dòng)離職率控制在同行業(yè)的某個(gè)水平，從而降低招聘成本、提高招聘員工成功率等。

五、結(jié)語

更重要的是，超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代HRM要通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更直接、更可見貢獻(xiàn)，從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心，體現(xiàn)合作伙伴角色，改變?nèi)肆Y源部門傳統(tǒng)的“企業(yè)憲兵”、“秘密警察”、“無技術(shù)含量，誰都可以做”的負(fù)面職業(yè)形象，獲得專業(yè)認(rèn)可與職業(yè)回報(bào)。我國(guó)人力資源管理實(shí)現(xiàn)上述轉(zhuǎn)型，就需要不斷進(jìn)行理論思考與本土化創(chuàng)新，以提高理論對(duì)人力資源管理實(shí)踐的指導(dǎo)有效性。本文提出12P模型是HRM理論本土構(gòu)建的一次初步嘗試。

［1］林澤炎.3P模式：中國(guó)企業(yè)人力資源管理操作方案［M］.北京：中信出版社，2001.

［2］廖建橋.5P模型——一種新的人力資源管理分類方法［J］.管理學(xué)報(bào)，2004，（1）.

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