VMI模式下的供應(yīng)鏈雙贏合作體系研究

文/顧麗娟

（中國(guó)石化集團(tuán)洛陽(yáng)石油化工工程公司 河南·洛陽(yáng)）

VMI模式下的供應(yīng)鏈雙贏合作體系研究

文/顧麗娟

（中國(guó)石化集團(tuán)洛陽(yáng)石油化工工程公司 河南·洛陽(yáng)）

本文針對(duì)當(dāng)前零件供應(yīng)商與系統(tǒng)供應(yīng)商之間常見(jiàn)的VMI模式，運(yùn)用Demand-Pul l與緩沖管理理論，提出供應(yīng)鏈雙贏合作體系的結(jié)構(gòu)組成，并從按實(shí)際需求調(diào)整生產(chǎn)、維持正常庫(kù)存水平及改善生產(chǎn)流速三個(gè)層面提出具體策略。

供應(yīng)鏈管理；VMI；Demand-Pul l

一、引言

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯梢幌盗薪M織機(jī)構(gòu)，如零件供應(yīng)商、系統(tǒng)制造商、運(yùn)輸商、分銷(xiāo)商、客戶(hù)和最終消費(fèi)者等所組成的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)可以將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)橹虚g在制品，最后轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品，并交貨給客戶(hù)和最終消費(fèi)者。一般而言，根據(jù)零件供應(yīng)商與系統(tǒng)制造商之間的關(guān)系，可以將供應(yīng)鏈分成兩種類(lèi)型：第一種是系統(tǒng)制造商為避免缺貨的情形發(fā)生，會(huì)以供貨商管理存貨（VMI）的模式要求供貨商依據(jù)所給予的需求預(yù)測(cè)備庫(kù)存滿(mǎn)足其需求；第二種稱(chēng)為供貨商接單生產(chǎn)（MTO），指系統(tǒng)制造商依其需求預(yù)測(cè)下采購(gòu)單給供貨商，要求供貨商依所要求的日期交貨，系統(tǒng)制造商擁有庫(kù)存。

改善供應(yīng)鏈管理，最常聽(tīng)到的建議就是建立合作伙伴關(guān)系，但過(guò)去供應(yīng)鏈上下游成員的關(guān)系是屬于對(duì)立的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)，都是以自身最大的利益為出發(fā)點(diǎn)。然而，雙方勢(shì)力不對(duì)等時(shí)，合作伙伴關(guān)系的定義是由強(qiáng)勢(shì)的一方?jīng)Q定的。因此，真正具有可行性與持久性的合作伙伴關(guān)系應(yīng)是雙贏的合作伙伴關(guān)系。

要定義供應(yīng)鏈雙贏合作體系，首先必須對(duì)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)得到共識(shí)。假如站在系統(tǒng)制造商的角度觀察整個(gè)供應(yīng)鏈，那么除了價(jià)格與品質(zhì)以外，能否有效改進(jìn)供應(yīng)鏈流速將是決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。因此，供應(yīng)鏈管理的首要目標(biāo)就是要改善整個(gè)供應(yīng)鏈流速。對(duì)目標(biāo)得到共識(shí)后，問(wèn)題是要用什么樣的供應(yīng)鏈管理解決方案來(lái)有效的達(dá)成此目標(biāo)。

二、相關(guān)研究

過(guò)去傳統(tǒng)客戶(hù)與供貨商的關(guān)系是屬于彼此互相競(jìng)爭(zhēng)，但隨著供應(yīng)鏈管理的演變，客戶(hù)與供應(yīng)商之間的關(guān)系也轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期合作的利益共同體。Bhote（1985）提出客戶(hù)與供應(yīng)商在合作的前提下共同責(zé)任有：1、信賴(lài)與忠誠(chéng)度提升；2、長(zhǎng)期的密切合作；3、建立雙贏的關(guān)系；4、共同承擔(dān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，在現(xiàn)行的供應(yīng)鏈體系中，客戶(hù)與供應(yīng)商希望透過(guò)共同合作的關(guān)系來(lái)達(dá)到雙贏的目標(biāo)。Watts et al.（1992）指出客戶(hù)與供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變，已由強(qiáng)調(diào)操作性運(yùn)作轉(zhuǎn)為強(qiáng)調(diào)策略性運(yùn)作，并在成本、品質(zhì)、交貨期與彈性上進(jìn)行持續(xù)改善。

從上述研究可知供應(yīng)商與客戶(hù)間合作的重要性，但為何雙方在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn)真正的合作伙伴關(guān)系？Goldratt認(rèn)為，供應(yīng)商與客戶(hù)都了解一個(gè)成功供應(yīng)鏈系統(tǒng)的所有參與者必須采取行動(dòng)達(dá)成好的整體績(jī)效，但另一方面一個(gè)成功的供應(yīng)鏈系統(tǒng)也必須保護(hù)參與者的利益，因此在某些情況下，采取行動(dòng)達(dá)成好的整體績(jī)效與采取行動(dòng)達(dá)成好的局部績(jī)效產(chǎn)生沖突。Goldratt （1990，1994），Goldratt and Cox（1992）認(rèn)為，要化解此沖突，解決方案是揚(yáng)棄追求局部效率的思維，也就是專(zhuān)注采取行動(dòng)達(dá)成好的整體績(jī)效，就是將改善流速當(dāng)成首要目標(biāo)，而要改善流速則需要一套管理機(jī)制，同時(shí)有一套專(zhuān)注平衡流速的改善機(jī)制。

針對(duì)本文關(guān)注的VMI模式，Goldratt認(rèn)為有些庫(kù)存單位（SKU）的庫(kù)存太高，有些SKU缺貨遙成銷(xiāo)售損失就是由于流速的阻礙，而造成流速阻礙的主因是補(bǔ)貨時(shí)間太長(zhǎng)與以預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)的操作模式而不是以實(shí)際使用量驅(qū)動(dòng)的操作模式所致。Goldratt提出Demand-Pull補(bǔ)貨管理機(jī)制來(lái)導(dǎo)引供應(yīng)鏈知道何時(shí)不要生產(chǎn)（在對(duì)的時(shí)間對(duì)的地點(diǎn)有對(duì)的存貨）。Demand-Pull補(bǔ)貨管理機(jī)制是以實(shí)際使用量驅(qū)動(dòng)的操作模式，透過(guò)決定合適的目標(biāo)庫(kù)存水位與正確庫(kù)存水位的維持，使VMI的營(yíng)運(yùn)模式的流速速度加快，能夠以最少的存貨得到最高的可得性，并透過(guò)縮短訂單前置時(shí)間，急單跟催，產(chǎn)能受限資源（CCR）的改善與緩沖管理作平衡流速的改善機(jī)制。

Demand-Pull的補(bǔ)貨管理機(jī)制主張補(bǔ)貨頻率越高越好，在庫(kù)庫(kù)存量只要保有補(bǔ)貨時(shí)間內(nèi)的需求量即可，因此當(dāng)補(bǔ)貨頻率高時(shí)，在庫(kù)庫(kù)存量可以降到最低。同時(shí)，將大部分的庫(kù)存設(shè)置于波動(dòng)最小的地方，也就是在越接近制造端設(shè)立倉(cāng)庫(kù)，儲(chǔ)存的數(shù)量是整體供應(yīng)鏈中最高的庫(kù)存量，并決定整個(gè)供應(yīng)鏈中其余環(huán)節(jié)的庫(kù)存量，根據(jù)每日回報(bào)各銷(xiāo)售點(diǎn)的產(chǎn)品實(shí)際的消耗量來(lái)作補(bǔ)貨的數(shù)量，即用多少補(bǔ)多少的拉式觀念。此外，運(yùn)用庫(kù)存緩沖管理的機(jī)制，以快速了解產(chǎn)品數(shù)量的變化，當(dāng)庫(kù)存量≤33%，須立即采取行動(dòng)，以確保不會(huì)發(fā)生缺貨的情形，并且隨時(shí)監(jiān)控庫(kù)存的消耗情形，依照實(shí)際市場(chǎng)的需求變化，來(lái)調(diào)整庫(kù)存量，即運(yùn)用動(dòng)態(tài)緩沖管理的機(jī)制來(lái)進(jìn)行庫(kù)存量的調(diào)整。

三、VMI模式的供應(yīng)鏈雙贏合作體系構(gòu)建

圖1為供貨商管理存貨（VMI）模式下的供應(yīng)鏈雙贏合作體系架構(gòu)圖，此雙贏合作體系架構(gòu)圖是站在系統(tǒng)制造商的角度下建構(gòu)的。（圖1）系統(tǒng)制造商對(duì)其客戶(hù)而言是產(chǎn)品生產(chǎn)供貨商，但是對(duì)零部件制造商而嘗，系統(tǒng)制造商則為零部件制造商的客戶(hù)。因此，系統(tǒng)制造商對(duì)其客戶(hù)采用Demand-Pull與緩沖管理機(jī)制，以最少的存貨滿(mǎn)足高的可得性建立雙贏合作體系。要達(dá)到此目標(biāo)，系統(tǒng)制造商要求客戶(hù)提供需求信息配合，雙方建立互評(píng)的績(jī)效指標(biāo)衡量雙方是否做對(duì)事情并持續(xù)改善。同樣系統(tǒng)制造商要求其零部件制造商采用Demand-Pull與緩沖管理機(jī)制以最少的存貨滿(mǎn)足其零組件的可得性，建立雙贏合作體系。當(dāng)然，系統(tǒng)制造商負(fù)責(zé)提供其需求信息來(lái)配合零部件制造商，并與零部件制造商建立互評(píng)的績(jī)效指標(biāo)衡量雙方是否做對(duì)事情并持續(xù)改善。如果系統(tǒng)制造商采用Demand-Pull與緩沖管理機(jī)制，以最少的存貨滿(mǎn)足客戶(hù)高的可得性，系統(tǒng)制造商必須負(fù)責(zé)的事情有哪些？客戶(hù)必須負(fù)責(zé)的事情有哪些？雙贏績(jī)效如何評(píng)估運(yùn)作？

由圖1可清楚地知道系統(tǒng)制造商所必須負(fù)責(zé)的事情最重要的就是避免缺貨的情形發(fā)生，滿(mǎn)足客戶(hù)的產(chǎn)品可得性，但要如何才能承諾客戶(hù)不會(huì)有缺貨情形發(fā)生，使客戶(hù)相信系統(tǒng)制造商提出的保證是可靠的，為使系統(tǒng)制遙商總有足夠的產(chǎn)品以服務(wù)客戶(hù)需求，卻又不會(huì)有過(guò)多存貨而積壓公司的資金，則系統(tǒng)制造商必須有一套健全的生產(chǎn)管理機(jī)制，達(dá)到以最少的存貨滿(mǎn)足高的可得性之目標(biāo)。圖2為系統(tǒng)制造商應(yīng)該執(zhí)行哪些管理方式才能確保產(chǎn)品可得性。（圖2）

（一）按需求調(diào)整生產(chǎn)。當(dāng)倉(cāng)庫(kù)有過(guò)多的半制品會(huì)降低公司的投資報(bào)酬率，會(huì)使業(yè)務(wù)人員在接單時(shí)產(chǎn)生壓力而做出傷害公司的交易行為，甚至?xí)谋M公司的現(xiàn)金流。但若倉(cāng)庫(kù)的半制品太少，又會(huì)導(dǎo)致客戶(hù)的服務(wù)水平太差而喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為避免有些產(chǎn)品的庫(kù)存過(guò)多或是有些產(chǎn)品的時(shí)常缺貨，并使倉(cāng)庫(kù)內(nèi)有足夠的庫(kù)存來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求，系統(tǒng)制造商必須依客戶(hù)實(shí)際需求來(lái)調(diào)整生產(chǎn)，以避免該生產(chǎn)的產(chǎn)品沒(méi)生產(chǎn)而造成缺貨，或不該生產(chǎn)的產(chǎn)品卻生產(chǎn)過(guò)多而消耗公司現(xiàn)金。但傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式傾向于充分利用各種生產(chǎn)設(shè)備，這樣會(huì)造成生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有過(guò)多的工單堆積，而過(guò)多的工單堆積會(huì)拉長(zhǎng)生產(chǎn)時(shí)間且隱藏產(chǎn)能。因此，按實(shí)際需求來(lái)生產(chǎn)以避免生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有過(guò)多的工單堆積，為達(dá)到此目標(biāo)必須進(jìn)行以下三種管理機(jī)制。

1、決定合適的目標(biāo)庫(kù)存水平。在過(guò)去傳統(tǒng)的存貨式生產(chǎn)工廠，目標(biāo)庫(kù)存水平反映了較長(zhǎng)的周期時(shí)間，或目標(biāo)與實(shí)際庫(kù)存水平受到追求局部績(jī)效的影響，造成生產(chǎn)過(guò)多不需要生產(chǎn)的產(chǎn)品，因此必須按照實(shí)際需求與公司的能力來(lái)決定合適的目標(biāo)庫(kù)存水平，為確保相當(dāng)?shù)偷拇尕浘湍軡M(mǎn)足高的可得性，目標(biāo)庫(kù)存水平必須要等于補(bǔ)貨時(shí)間內(nèi)的需求再乘上供給與需求的變異因素，以下公式即能求得初始的目標(biāo)庫(kù)存水平：

（平均每日需求+上個(gè)月需求的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差）×（過(guò)去補(bǔ)貨時(shí)間的一半）

利用該公式所計(jì)算出的目標(biāo)庫(kù)存水平即可滿(mǎn)足90%的可得性，再搭配上Demand-Pull的運(yùn)營(yíng)方式，此目標(biāo)庫(kù)存水平應(yīng)可滿(mǎn)足98%以上的可得性。

圖2 系統(tǒng)制造商確保產(chǎn)品可得性策略示意圖

2、挑選生產(chǎn)工單。傳統(tǒng)存貨式生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式所發(fā)出的生產(chǎn)工單，常會(huì)發(fā)生許多任務(wù)單要生產(chǎn)的產(chǎn)品的存貨量高于目標(biāo)庫(kù)存水平，或有些產(chǎn)品的存貨量低于目標(biāo)庫(kù)存水平卻沒(méi)有發(fā)出生產(chǎn)工單，若持續(xù)生產(chǎn)庫(kù)存水平高于目標(biāo)庫(kù)存水平的產(chǎn)品的工單會(huì)危害庫(kù)存水平低于目標(biāo)庫(kù)存水平的產(chǎn)品的反應(yīng)時(shí)間，而有效的凍結(jié)工單或減少工單數(shù)量能夠降低生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的阻塞并釋放更多的產(chǎn)能，使許多產(chǎn)品存貨太低的情形得到快速改善。因此，為使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工單是能夠支持高產(chǎn)品可得性所需的工單，必須確實(shí)的挑選需要生產(chǎn)的產(chǎn)品工單。當(dāng)目前產(chǎn)品存貨量高于目標(biāo)庫(kù)存水平，或補(bǔ)貨進(jìn)來(lái)的數(shù)量會(huì)使存貨量高于目標(biāo)庫(kù)存水平，則需要減少工單數(shù)量或凍結(jié)工單，若目前產(chǎn)品存貨量低于目標(biāo)庫(kù)存水平，即釋放工單。

3、管理生產(chǎn)訂單的優(yōu)先級(jí)。產(chǎn)品需求通常是極不穩(wěn)定的，有時(shí)需求突然很大，有時(shí)會(huì)發(fā)生某產(chǎn)品的補(bǔ)貨工單剛釋放但需求突然變很大，將使其庫(kù)存水平降的很低，甚至造成缺貨，這樣易使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生生產(chǎn)工單的優(yōu)先級(jí)突然改變而導(dǎo)致生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)混亂。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)必須有一套簡(jiǎn)單且健全有效的優(yōu)先級(jí)系統(tǒng)管控。生產(chǎn)工單的優(yōu)先級(jí)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品需要存貨的緊急程度來(lái)制定。假設(shè)訂定的目標(biāo)庫(kù)存水平是正確的，則更多數(shù)量的需求是跟其目前存貨水平與目標(biāo)庫(kù)存水平有關(guān)，若目前存貨水平與目標(biāo)庫(kù)存水平相對(duì)是很低的，則較急于有更多的存貨。運(yùn)用庫(kù)存緩沖管理能了解目前產(chǎn)品需求的緊急程度為何，依產(chǎn)品需求的緊急程度來(lái)制定生產(chǎn)工單的優(yōu)先級(jí)，若同時(shí)有超過(guò)一張工單的緊急程度相同，則優(yōu)先級(jí)的制定需考慮較早釋放的工單的數(shù)量。

（二）維持正確庫(kù)存水平。因隨著時(shí)間的改變，消耗量會(huì)跟著改變，因此最初所制定的目標(biāo)庫(kù)存水平可能會(huì)變得不適當(dāng)，因此每種產(chǎn)品所擁有的目標(biāo)庫(kù)存水平必須被持續(xù)監(jiān)控，在必要時(shí)即可進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚跃S持正確的庫(kù)存水平，而庫(kù)存緩沖管理需要一套穩(wěn)健的機(jī)制，能根據(jù)可得性所需實(shí)際水平調(diào)整目標(biāo)庫(kù)存水平，以確保相當(dāng)?shù)偷膸?kù)存就能達(dá)到高的可得性，為達(dá)此目標(biāo)需有三種管理機(jī)制：

1、緩沖管理系統(tǒng)。若目標(biāo)庫(kù)存水平?jīng)]有依實(shí)際的需求改變來(lái)進(jìn)行調(diào)整，可能會(huì)造成銷(xiāo)售損失或存貨太高，單利用人工進(jìn)行調(diào)整又過(guò)于不切實(shí)際，因此需要一套自動(dòng)化的機(jī)制以快速對(duì)目標(biāo)庫(kù)存水平做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，因?yàn)槭且罁?jù)實(shí)際消耗量進(jìn)行補(bǔ)貨，因此目標(biāo)庫(kù)存水平為在庫(kù)庫(kù)存量加上在途庫(kù)存量，運(yùn)用庫(kù)存緩沖管理能依據(jù)實(shí)際在庫(kù)庫(kù)存水平所停留的緩沖區(qū)域的時(shí)間來(lái)進(jìn)行目標(biāo)庫(kù)存水平的調(diào)整，如當(dāng)在庫(kù)庫(kù)存水平有一段長(zhǎng)時(shí)間停留在紅區(qū)或綠區(qū)，則庫(kù)存水平就必須調(diào)低或調(diào)高1/3。若將目標(biāo)庫(kù)存水平調(diào)高時(shí)，則對(duì)應(yīng)的運(yùn)輸數(shù)量需包含剛消耗掉的已調(diào)整數(shù)量，同時(shí)等到該次所有的補(bǔ)貨數(shù)量都到達(dá)后再開(kāi)始進(jìn)行監(jiān)控并做必要的調(diào)整；若將目標(biāo)庫(kù)存水位調(diào)低時(shí)，則必須等到目標(biāo)庫(kù)存水平降至綠區(qū)后再進(jìn)行監(jiān)控并做必要的調(diào)整，確保以最少的存貨滿(mǎn)足高的可得性。

2、急單跟催。為使公司能夠快速、有效地應(yīng)付更多存貨的需求，在許多時(shí)候付較高的成本能夠快速的取得貨品，因此公司應(yīng)該仔細(xì)思考利用此項(xiàng)選擇的利益。因?yàn)榫彌_管理的方法是根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字來(lái)調(diào)高目標(biāo)庫(kù)存水平，因此有時(shí)可能不是基于可歸屬的或特殊的原因，而是基于統(tǒng)計(jì)的波動(dòng)來(lái)調(diào)高目標(biāo)庫(kù)存水平，但是增大不必要的目標(biāo)庫(kù)存水平需付出代價(jià)，因此當(dāng)跟催所花費(fèi)的成本低于缺貨的損失時(shí)，或是低于庫(kù)存水平在紅區(qū)時(shí)間太長(zhǎng)造成的缺貨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，或比增大不必要目標(biāo)庫(kù)存水平造成的損失低時(shí)，目前庫(kù)存水平與紅區(qū)最高數(shù)量的差額數(shù)量就可以采用跟催方式。若是可歸屬的或特殊的原因，即使跟催到需要的數(shù)量后，系統(tǒng)很快地又進(jìn)入庫(kù)存水平落于紅區(qū)時(shí)間太長(zhǎng)的情形，此時(shí)調(diào)高目標(biāo)庫(kù)存水平可能會(huì)較低于常常跟催的成本。因此，當(dāng)跟催是可行的時(shí)候，每次當(dāng)系統(tǒng)建議把目標(biāo)庫(kù)存水平調(diào)高時(shí)，系統(tǒng)會(huì)采取較貴的跟催方式來(lái)跟催必要的數(shù)量，同時(shí)為避免增大目標(biāo)庫(kù)存水平，為了補(bǔ)充消耗的訂單必須扣掉此次跟催的數(shù)量。若經(jīng)過(guò)一個(gè)補(bǔ)貨時(shí)間后，因?yàn)楦叩挠唵我呀?jīng)收到了，目標(biāo)庫(kù)存水平便會(huì)增大，此時(shí)系統(tǒng)會(huì)依正常方式調(diào)高目標(biāo)庫(kù)存水平來(lái)跟催必要的數(shù)量。

3、依高峰需求變化進(jìn)行調(diào)整。在有些時(shí)候，需求的改變是能夠預(yù)知的，且預(yù)知的高峰需求的期間會(huì)短于兩個(gè)補(bǔ)貨間隔，如促銷(xiāo)或周末等，再加上緩沖管理的反應(yīng)時(shí)間受限于兩個(gè)補(bǔ)貨間隔，一個(gè)補(bǔ)貨間隔作為監(jiān)控，另一個(gè)補(bǔ)貨合作為反應(yīng)，因此緩沖管理系統(tǒng)能夠有效地應(yīng)付預(yù)期會(huì)出現(xiàn)的高峰需求，若預(yù)期的需求改變的相關(guān)信息（何時(shí)發(fā)生與需求數(shù)量）能夠輸入系統(tǒng)，則緩沖管理就能快速反應(yīng)；但是，若增加的需求小于目標(biāo)庫(kù)存水平的30%，相關(guān)信息對(duì)改善就不會(huì)太顯著，因此公司所提供的緩沖管理系統(tǒng)必須要有相關(guān)需求改變的信息。

（三）改善生產(chǎn)流速。有些時(shí)候當(dāng)?shù)群騾^(qū)沒(méi)有多余的在制品時(shí)，任何流速的改善皆會(huì)轉(zhuǎn)為較短的補(bǔ)貨時(shí)間，而較短的補(bǔ)貨時(shí)間能夠使系統(tǒng)擁有較低的庫(kù)存水平，同時(shí)提高對(duì)需求改變的反應(yīng)彈性，因此當(dāng)需求增加便會(huì)降低流速。若以增加產(chǎn)能的方式解決需要較高的成本，持續(xù)的改善流速是必要的，對(duì)生產(chǎn)而言，較快的流速是改善可得性的重要因素。當(dāng)工作中心前有在制品堆積時(shí)，即可清楚地知道此工作中心有阻礙流速的因素；但是，當(dāng)阻礙流速的因素來(lái)自多個(gè)工作中心的堆積時(shí)，在制品就無(wú)法當(dāng)作找出阻礙流速來(lái)源的指導(dǎo)原則，此時(shí)就需有較復(fù)雜的機(jī)制，但是完善的機(jī)制往往需要花費(fèi)過(guò)長(zhǎng)的時(shí)間，因此為有效地找出阻礙流速的來(lái)源并加以消除，需有一套簡(jiǎn)單且快速的方法。因此，在發(fā)生阻塞流速的情況時(shí)，必須設(shè)法改善生產(chǎn)流速，此時(shí)可往兩個(gè)方向進(jìn)行改善：

1、改善機(jī)臺(tái)流速。改善機(jī)臺(tái)流速即為應(yīng)付局部的流速阻塞，等候區(qū)有越長(zhǎng)的在制品，使等候的時(shí)間越長(zhǎng)，對(duì)流速的阻塞就越久，再加上過(guò)去追求局部效率的運(yùn)營(yíng)方式會(huì)掩飾掉從現(xiàn)有資源經(jīng)濟(jì)快速提升有效產(chǎn)能的機(jī)會(huì)，因此為解決此問(wèn)題，就需釋放額外隱藏的產(chǎn)能，如確保確認(rèn)的設(shè)備在午休時(shí)間或交接班時(shí)間不要閑置，或?qū)⒋_認(rèn)的資源工作給其他生產(chǎn)速度較慢但有多余產(chǎn)能的設(shè)備來(lái)生產(chǎn)，同時(shí)利用有效的精實(shí)管理技術(shù)減少負(fù)荷較重的資源換線時(shí)間。同時(shí)，確認(rèn)長(zhǎng)期有在制品等候的工作中心并將其排序，對(duì)這些工作中心采取行動(dòng)以釋放產(chǎn)能。

2、改善整體流速。當(dāng)阻礙流速的原因影響多個(gè)工作中心時(shí)，在制品的堆積就無(wú)法有效地作為確認(rèn)阻礙流速的來(lái)源準(zhǔn)則，因此必須找出阻礙流速的主要原因并有效地加以消除。而每一張工單的延遲是會(huì)累積的，因此一個(gè)阻塞會(huì)造成庫(kù)水位降至紅區(qū)并危急到高可得性；此外，具有最高優(yōu)先級(jí)的工單可能無(wú)法指出阻塞的主因，因?yàn)楦叻逍枨笤斐纱饲樾问呛芷匠５模?dāng)生產(chǎn)工單沒(méi)有在2/3的平均前置時(shí)間內(nèi)完成且緩沖狀態(tài)落于紅色區(qū)域，則必須對(duì)該生產(chǎn)工單采取適當(dāng)?shù)母纳拼胧檫_(dá)到改善生產(chǎn)流速的目標(biāo)，在每張生產(chǎn)工單從釋放到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)加工就需開(kāi)始進(jìn)行追蹤，并收集每個(gè)阻礙流速的原因并記錄于阻塞原因數(shù)據(jù)庫(kù)中，當(dāng)一張工單釋放到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間已超過(guò)2/3的平均前置時(shí)間且緩沖狀態(tài)落于紅色區(qū)域時(shí)，便從阻塞原因數(shù)據(jù)庫(kù)將此工單所有阻塞的原因取出放到相關(guān)阻塞原因數(shù)據(jù)庫(kù)，同時(shí)每隔一段時(shí)間便對(duì)相關(guān)阻礙原因數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行20/80分析以找出造成流速阻塞的主因，并謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)消除主因，以避免未來(lái)發(fā)生同樣的原因而阻礙流速。

以上便是在VMI運(yùn)營(yíng)模式雙贏合作體系下系統(tǒng)制造商需負(fù)責(zé)的事情，并借由這些生產(chǎn)管理機(jī)制使客戶(hù)能相信系統(tǒng)制造商提出高的可得性的保證，而客戶(hù)又需負(fù)責(zé)哪些事情呢？由圖1可以清楚地知道系統(tǒng)制造商會(huì)要求客戶(hù)提供正確的市場(chǎng)需求信息，因此客戶(hù)最重要的事情就是提供正確的市場(chǎng)需求信息給系統(tǒng)制造商，客戶(hù)能運(yùn)用Demand-Pull的操作模式提供每日實(shí)際使用量給系統(tǒng)制造商，同時(shí)在預(yù)知需求變化時(shí)及時(shí)將需求提供給系統(tǒng)制造商，使系統(tǒng)制造商能夠有充足的時(shí)間準(zhǔn)備或生產(chǎn)足夠的產(chǎn)品，達(dá)到以最少的存貨滿(mǎn)足高的客戶(hù)需求。

[1]徐賢浩，馬士華，陳榮秋.供應(yīng)鏈關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及優(yōu)化[J].華中理工大學(xué)學(xué)報(bào)，2000.3.

[2]張存祿，王子萍，黃培清，駱建文.基于風(fēng)險(xiǎn)控制的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)優(yōu)化問(wèn)題 [J].上海交通大學(xué)學(xué)報(bào)，2005.3.

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收錄日期：2011年11月18日