企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎?——文化契合度對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

李 海，張 勉

(1.北京師范大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院人力資源管理系，北京 海淀區(qū) 100875;2.清華大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院人力資源與組織行為系，北京 海淀區(qū) 100084)

一、問題的提出

很多管理者和學(xué)者都宣稱，文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。IBM 董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行總裁Palmisano在公司百年慶典演講中提到:“歷史告訴我們，一個(gè)組織想要有長(zhǎng)久發(fā)展，必須尋找和創(chuàng)造有意義的信條和價(jià)值觀”①IBM 百年系列活動(dòng)拉開帷幕，公司核心價(jià)值觀成就不朽傳奇.瞭望東方周刊，2011，9:21.。張瑞敏在SINOCES 峰會(huì)的主題演講中也提到:“企業(yè)最后就是文化的競(jìng)爭(zhēng)力”②張瑞敏首席執(zhí)行官在SINOCES 峰會(huì)的主題演講.海爾公司網(wǎng)站，2008-10-31 登錄，http://www.haier.cn/about/culture_statement.shtml。。Soupata(2001)認(rèn)為，全球快遞業(yè)標(biāo)桿UPS公司最根本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)文化［1］。Kotter 和Heskett(1992)在實(shí)證考察了11年間22 個(gè)行業(yè)中207 家企業(yè)的文化與績(jī)效關(guān)系后指出:“企業(yè)文化在下一個(gè)10年內(nèi)很有可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素”［2］。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，具備擴(kuò)展性、貢獻(xiàn)價(jià)值和難以模仿的特點(diǎn)［3］。企業(yè)文化如果具備了有價(jià)值、稀缺、難以模仿這三個(gè)特點(diǎn)，那么就可能成為可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源［4］。已有文獻(xiàn)表明，具備某些特征的企業(yè)文化能夠提升企業(yè)績(jī)效，如:文化強(qiáng)度［5］，文化適應(yīng)性［2］，文化特質(zhì)間的一致性和均衡性［6］。即企業(yè)文化能夠“貢獻(xiàn)價(jià)值”。但極少有文獻(xiàn)涉及企業(yè)文化的“難以模仿性”，而難以模仿正是核心競(jìng)爭(zhēng)力最重要的特征［7］，也正是這一特性使得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為“可持續(xù)”［8］，因?yàn)樗墚a(chǎn)生持續(xù)租金［9］，也就是能持續(xù)地為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值。如果某種能力易于被模仿，則其他企業(yè)很容易通過學(xué)習(xí)而獲得這種能力。它也就不再稀缺，也無法持續(xù)貢獻(xiàn)價(jià)值。

由于對(duì)“難以模仿性”的忽視，“企業(yè)文化能否成為核心競(jìng)爭(zhēng)力”這個(gè)問題雖然提出20 多年了，也有很多案例研究持肯定的答案［10-11］，但卻一直難以通過大樣本實(shí)證檢驗(yàn)來獲得支持。因此，本研究的目的在于通過實(shí)證研究來考察“難以模仿”的企業(yè)文化對(duì)績(jī)效有什么影響，進(jìn)而回答“企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎?”如果是，它何以成為核心競(jìng)爭(zhēng)力?以及它作為核心競(jìng)爭(zhēng)力是否可持續(xù)?

二、理論背景與研究假設(shè)

(一)文化契合度與企業(yè)績(jī)效

核心競(jìng)爭(zhēng)力為什么是難以模仿的?Prahalad和Hamel(1990)認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力是多種技術(shù)與技能的復(fù)雜而完美的綜合，對(duì)手可以模仿其中的部分技術(shù)或技能，但無法完整復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的綜合模式［3］。也就是說，核心競(jìng)爭(zhēng)力主要在企業(yè)內(nèi)部形成［7］，是有路徑依賴的，而且只有在特定的企業(yè)情境中才能發(fā)揮作用，直接復(fù)制難以奏效。Barney(1991)認(rèn)為，能帶來可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源的難以模仿性，源于特定的歷史條件、因果模糊性和社會(huì)復(fù)雜性(如人際關(guān)系、文化和口碑)［8］。具體到企業(yè)文化，導(dǎo)致其難以復(fù)制的特定情境或特異性由該企業(yè)的員工特點(diǎn)、創(chuàng)業(yè)者和主要領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)歷史、產(chǎn)權(quán)特征、地域文化、組織資源等要素構(gòu)成［12］。企業(yè)文化的形成、演變，以及價(jià)值貢獻(xiàn)都是“嵌入”(embed)或“鎖定”(lockin)在這些要素構(gòu)成的特定情境中的。因而，成為核心競(jìng)爭(zhēng)力、令對(duì)手難以模仿的企業(yè)文化必定是“契合”(fit)上述要素及其構(gòu)成的情境的。本文使用文化契合度來描述一個(gè)企業(yè)的文化與該企業(yè)內(nèi)部的情境要素相匹配的程度。高契合度使企業(yè)文化具備了路徑依賴性，令對(duì)手難以模仿，因而有可能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效產(chǎn)生積極影響。

文化契合度與已有文獻(xiàn)中描述企業(yè)文化特征的概念，如文化強(qiáng)度、文化適應(yīng)性，均有不同。文化強(qiáng)度是對(duì)強(qiáng)文化(strong culture)的衡量，它表現(xiàn)出兩個(gè)特征:一是組織成員贊成或反對(duì)某種行為的強(qiáng)度，二是存在組織成員對(duì)價(jià)值觀的廣泛共識(shí)［13］。文化適應(yīng)性是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化并在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)［2］。究其實(shí)質(zhì)，強(qiáng)文化是指一種特色鮮明的組織文化，它通過成員的高度認(rèn)同體現(xiàn)出來;適應(yīng)是指文化因應(yīng)外部環(huán)境的變化;而契合則是指企業(yè)文化與內(nèi)部要素的匹配。

員工和企業(yè)在選擇對(duì)方時(shí)，都傾向于和自身價(jià)值觀一致的候選者［14］。而員工- 文化契合(person- culture fit)與工作滿意感、規(guī)范承諾(normative commitment)和留職意愿顯著正相關(guān)［13］。它以組織承諾為中介，對(duì)員工績(jī)效產(chǎn)生影響［15］。進(jìn)而有助于企業(yè)績(jī)效的提升。柯林斯和波勒斯(2002)的研究發(fā)現(xiàn)，在18 家基業(yè)長(zhǎng)青的公司中，有13 家在員工與企業(yè)文化的“嚴(yán)密契合”(員工符合公司的理念要求)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出對(duì)照公司，表明員工- 文化契合對(duì)企業(yè)績(jī)效具有積極影響［10］。

領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化密切關(guān)聯(lián)。首先，領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化均在一定程度上塑造了對(duì)方［16-17］。這種互為塑形的過程，也正是雙方尋求契合的過程。其次，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與企業(yè)文化的契合對(duì)員工滿意度和企業(yè)績(jī)效具有顯著的正向影響:變革型領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展導(dǎo)向型文化、交易型領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向型文化的匹配，更能提升員工滿意度與企業(yè)績(jī)效［18］。這表明領(lǐng)導(dǎo)- 文化契合對(duì)企業(yè)績(jī)效具有顯著影響。

企業(yè)文化影響著企業(yè)的戰(zhàn)略能否獲得成功，因此必須尋求二者之間的匹配［19］。例如，采用前瞻戰(zhàn)略的企業(yè)，其文化表現(xiàn)出較高的創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向;而采用防御戰(zhàn)略的企業(yè)，其文化在穩(wěn)定性和關(guān)注細(xì)節(jié)方面特征突出［20］。Cabrera 和Bonache(1999)則直接使用戰(zhàn)略性文化(strategic culture)這一概念來表述二者的協(xié)調(diào)，并認(rèn)為這種協(xié)調(diào)可以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位［21］。如果文化不能契合戰(zhàn)略，則應(yīng)該進(jìn)行變革［22］。胡瑋瑋和姚先國(guó)(2009)的實(shí)證研究也發(fā)現(xiàn)，文化類型和知識(shí)管理戰(zhàn)略的契合會(huì)影響知識(shí)管理績(jī)效［23］。由此可見，戰(zhàn)略- 文化契合將對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響。

基業(yè)長(zhǎng)青的公司將文化理念融入有形的制度，包括員工遴選、薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等，使其“協(xié)調(diào)一致”［10］。對(duì)14 家美國(guó)大企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，基于層級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)制度多與宗族型文化相伴，而基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)制度則多與市場(chǎng)型文化相伴，但這種伴生能否對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生正向影響，則還要取決于是否適應(yīng)外部環(huán)境［24］。Chow 和Shan(2007)的一項(xiàng)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，在共享型企業(yè)文化中，高激勵(lì)制度對(duì)企業(yè)績(jī)效具有顯著的正向影響;但在層級(jí)型和競(jìng)爭(zhēng)型文化中，這種影響則不顯著［25］。因而，制度- 文化契合也會(huì)影響企業(yè)績(jī)效。

基于上述理論、文獻(xiàn)和推論，我們認(rèn)為，契合度是高績(jī)效文化的一個(gè)核心特質(zhì)，并與之前文獻(xiàn)提出的文化強(qiáng)度和文化適應(yīng)性顯著不同。由此，提出如下研究假設(shè):

假設(shè)1:在文化強(qiáng)度和文化適應(yīng)性之外，文化契合度對(duì)企業(yè)績(jī)效具有增加的、顯著的解釋力。

(二)文化契合度的作用機(jī)制:人力資源整合的中介效應(yīng)

文化何以成為核心競(jìng)爭(zhēng)力?換句話說，文化契合度如何影響企業(yè)績(jī)效?它的作用機(jī)制是什么?組織是一個(gè)由任務(wù)、人員、技術(shù)和結(jié)構(gòu)組成的實(shí)體［26］。任何組織的生存與發(fā)展都面臨著兩個(gè)根本問題:內(nèi)部整合與外部適應(yīng)［17］。內(nèi)部整合就是前述四個(gè)要素之間的匹配、協(xié)同，以使組織的整體效率最大化。人力資源整合則是員工與組織目標(biāo)和任務(wù)的匹配，以及員工間的有效協(xié)同。包括員工認(rèn)同組織和任務(wù)的程度、員工間協(xié)作的順暢程度，以及整體的士氣狀況。人力資源因具有主觀能動(dòng)性而使其整合更為復(fù)雜，也更為重要。巴納德［27］甚至忽略了其他三個(gè)要素，而將組織直接視為“人的協(xié)作系統(tǒng)”，完全由三個(gè)與人相關(guān)的要素構(gòu)成:共同目標(biāo)、協(xié)作意愿和溝通;并指出要真正理解組織，必須關(guān)注成員的非經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)、利益和程序，而將經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)置于從屬地位。文化關(guān)注的正是企業(yè)員工的非經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，它強(qiáng)化了共同目標(biāo)、協(xié)作意愿和溝通。因而，文化有助于組織的內(nèi)部整合，尤其是人力資源整合，而內(nèi)部整合又是外部適應(yīng)的基礎(chǔ)［17］。由此我們推斷，人力資源整合是文化影響績(jī)效的關(guān)鍵中介過程。

高契合度的文化可促成高水平的人力資源整合。員工-文化契合可提高滿意感和組織承諾，降低離職率［13］，而組織承諾正是員工對(duì)組織的情感認(rèn)同［28］。同時(shí)，較高的滿意感和組織承諾又會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)組織目標(biāo)和任務(wù)的承諾，進(jìn)而愿意付出努力，也愿意與同事協(xié)作，完成目標(biāo)和任務(wù)。此外，低離職率通常也伴隨著高員工士氣。

組織的治理機(jī)制有三類:市場(chǎng)、權(quán)威和文化［29］。領(lǐng)導(dǎo)與制度屬權(quán)威機(jī)制，直接影響員工行為;組織文化作為文化機(jī)制，則通過內(nèi)在規(guī)范間接影響員工行為。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、制度與組織文化發(fā)生沖突時(shí)，員工會(huì)較多體驗(yàn)到行為導(dǎo)向、組織與領(lǐng)導(dǎo)期望、角色等方面的沖突，進(jìn)而出現(xiàn)認(rèn)同模糊、價(jià)值迷茫乃至士氣低落。因此，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、制度與文化的契合，有助于組織的人力資源整合。

戰(zhàn)略與文化有一個(gè)共同點(diǎn)，即它們都引領(lǐng)著企業(yè)的行動(dòng)方向。戰(zhàn)略以目標(biāo)和規(guī)劃的形式，指出了企業(yè)的中長(zhǎng)期行動(dòng)方向，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)面;而文化則以使命和愿景的形式，成為了企業(yè)超越經(jīng)濟(jì)面的終極行動(dòng)指南。因此，戰(zhàn)略-文化契合有助于員工明確組織的目標(biāo)體系，理解組織的經(jīng)濟(jì)與超經(jīng)濟(jì)追求，提升認(rèn)同度和士氣。基于上述理論、文獻(xiàn)和推論，我們提出如下研究假設(shè):

假設(shè)2:人力資源整合在文化契合度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系之間起到了中介作用。

(三)文化契合度的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)效應(yīng)

文化作為核心競(jìng)爭(zhēng)力是否可持續(xù)?基業(yè)長(zhǎng)青是企業(yè)的夢(mèng)想和追求。文化能否對(duì)企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青做出可持續(xù)的貢獻(xiàn)?“物競(jìng)天擇，適者生存”這一自然界的演進(jìn)法則，同樣適用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)界。企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵在于不確定性環(huán)境下的生存能力。適應(yīng)環(huán)境成為所有組織面臨的兩個(gè)基本問題之一［17］，也表明了這一點(diǎn)。適應(yīng)型文化與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系更為持久［2］。高契合的文化如果是核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么，它應(yīng)該更能適應(yīng)不確定的環(huán)境。換句話說，在不確定的環(huán)境中，高契合文化的企業(yè)績(jī)效與行業(yè)平均水平相比，表現(xiàn)會(huì)更為突出，具有更強(qiáng)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

我們認(rèn)為，文化契合具備這個(gè)特性。首先，文化契合能增強(qiáng)企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力，因而在迅速變化的環(huán)境下，依然能夠帶來超出平均水平的高績(jī)效。動(dòng)態(tài)能力的核心要素為整合、學(xué)習(xí)和重構(gòu):整合企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)，學(xué)習(xí)以促使任務(wù)更快更好地完成，重構(gòu)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)并實(shí)現(xiàn)必要的轉(zhuǎn)型［30-31］。整合會(huì)產(chǎn)生企業(yè)的行為模式或慣例化做法(routines)，學(xué)習(xí)需要溝通的共同語言［30］，契合企業(yè)情境的文化有共享價(jià)值觀，有共同語言，因而有利于整合和學(xué)習(xí)，增強(qiáng)動(dòng)態(tài)能力。其次，文化契合能增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，落實(shí)動(dòng)態(tài)能力。重構(gòu)要求企業(yè)有意愿施行最佳實(shí)踐活動(dòng)［30］，高契合的文化其理念和價(jià)值觀與目標(biāo)(戰(zhàn)略)、行動(dòng)能力(領(lǐng)導(dǎo)、員工、歷史)高度一致，簡(jiǎn)單講，即行動(dòng)意愿與能力高度一致，因而有利于戰(zhàn)略執(zhí)行，落實(shí)動(dòng)態(tài)能力。上述兩點(diǎn)使我們相信，在不確定的環(huán)境中，具有高契合文化的企業(yè)會(huì)比一般企業(yè)表現(xiàn)出更好的績(jī)效。由此，提出如下研究假設(shè):

假設(shè)3:環(huán)境不確定性對(duì)文化契合度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系具有調(diào)節(jié)效應(yīng)，在高不確定性的環(huán)境中，文化契合度與績(jī)效的關(guān)系更強(qiáng)。

三、研究方法

(一)數(shù)據(jù)

本研究的數(shù)據(jù)在北京一所重點(diǎn)高校的高級(jí)經(jīng)理培訓(xùn)班和國(guó)家高級(jí)文化師培訓(xùn)班上收集。問卷分多個(gè)批次，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放、回收。共發(fā)放724份，回收567 份，有效540 份，有效回收率為74.6%。被調(diào)查者平均服務(wù)年限14.66(SD =8.95)。所就職的企業(yè)中，國(guó)有獨(dú)資占51.5%，國(guó)有控股占25.2%，其他(民營(yíng)、外資等)占23.3%。銷售額平均數(shù)為290742 萬元(SD =979028)，員工人數(shù)平均為4733 人(SD =13332)，企業(yè)平均存續(xù)年限32.54(SD =22.28)。行業(yè)比較分散，包括了電力、煤炭、石油、有色、航天、軍工、IT、金融、醫(yī)藥、紡織、煙草等。

(二)測(cè)量

我們自行編寫了文化契合度的4 個(gè)測(cè)量條目:(1)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、措施和企業(yè)文化是吻合的，(2)本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化是吻合的，(3)本企業(yè)的員工特點(diǎn)和企業(yè)文化是吻合的，(4)本企業(yè)的規(guī)章制度和企業(yè)文化是吻合的。對(duì)這4個(gè)測(cè)量條目進(jìn)行EFA 分析，結(jié)果顯示，KMO =0.83，Bartlett 球形檢驗(yàn)顯著(p ＜0.001)，并得到了預(yù)期的單因子結(jié)構(gòu)。該因子的方差解釋率為66.52%，4 個(gè)測(cè)量條目的因子負(fù)荷介于0.78～0.85 之間。

人力資源整合的測(cè)量工具取自Kalleberg，Knoke 和Marsden 等(1996)的量表［32］，包括4個(gè)測(cè)量條目，典型的條目如“員工士氣”。環(huán)境不確定性的測(cè)量工具取自Miller 和Friesen(1983)的量表［33］，包括5 個(gè)測(cè)量條目，典型條目如“客戶的需求或偏好變化很快”。企業(yè)績(jī)效的測(cè)量工具取自Kalleberg，Knoke 和Marsden 等(1996)的量表［32］，包括4 個(gè)測(cè)量條目，典型條目如“利潤(rùn)水平”。

文化強(qiáng)度的測(cè)量工具取自Kotter 和Heskett(1992)的量表［2］，包括4 個(gè)測(cè)量條目，典型條目如“存在基礎(chǔ)雄厚、得到廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化”。文化適應(yīng)性的測(cè)量工具取自O(shè)'Reilly，Chatman 和Caldwell(1991)［13］以及Yang，Watkins 和Marsick(2004)［34］的量表，包括4 個(gè)測(cè)量條目，典型條目如“對(duì)環(huán)境高度敏感”。

其他控制變量。我們還對(duì)員工人數(shù)、銷售額、企業(yè)存續(xù)年限、所有制性質(zhì)和所在行業(yè)等可能影響績(jī)效的變量進(jìn)行了控制。其中企業(yè)性質(zhì)和所在行業(yè)為類別變量。企業(yè)性質(zhì)分為國(guó)有獨(dú)資(占有效樣本的51.5%)、國(guó)有控股(25.2%)和其他性質(zhì)(民營(yíng)、外資，23.3%)。參考國(guó)家統(tǒng)計(jì)局行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)，將樣本公司所在行業(yè)分為10 類:采礦業(yè)(占有效樣本的9.1%)、制造業(yè)(28.9%)、電力(17.9%)、房地產(chǎn)(3.9%)、交通運(yùn)輸(6.0%)、IT(5.0%)、金融業(yè)(5.2%)、軍工(12.5%)、煙草(5.8%)、其他行業(yè)(5.6%)。

(三)數(shù)據(jù)分析

數(shù)據(jù)分析工具為SPSS10.0 和LISREL8.50，分四個(gè)步驟進(jìn)行。第一，通過驗(yàn)證性因子分析檢驗(yàn)環(huán)境不確定性、文化強(qiáng)度、文化適應(yīng)性、文化契合度、人力資源整合和企業(yè)績(jī)效等6 個(gè)主要變量間的區(qū)分度。并對(duì)可能存在的同源偏差或同一方法偏差進(jìn)行檢驗(yàn)。

第二，通過層級(jí)回歸考察文化契合度對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。以企業(yè)績(jī)效為因變量，依次讓控制變量組1(員工人數(shù)、銷售額、企業(yè)存續(xù)年限、所有制性質(zhì)、所在行業(yè))、控制變量組2(環(huán)境不確定性、文化強(qiáng)度、文化適應(yīng)性)、文化契合度進(jìn)入方程，考察文化契合度對(duì)因變量的增量解釋率(△R2)。

第三，使用Baron 和Kenny(1986)推薦的方法，檢驗(yàn)人力資源整合在文化契合度與企業(yè)績(jī)效關(guān)系中的中介效應(yīng)［35］。依次構(gòu)建三個(gè)回歸方程:人力資源整合對(duì)文化契合度的回歸，企業(yè)績(jī)效對(duì)文化契合度的回歸，企業(yè)績(jī)效同時(shí)對(duì)文化契合度和人力資源整合的回歸，并考察文化契合度在三個(gè)方程中的效應(yīng)及其變化情況。

第四，檢驗(yàn)環(huán)境不確定性對(duì)文化契合度與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)。依然使用層級(jí)回歸方法，以企業(yè)績(jī)效為因變量，依次讓控制變量組1(員工人數(shù)、銷售額、企業(yè)存續(xù)年限、所有制性質(zhì)、所在行業(yè))、控制變量組2(文化強(qiáng)度、文化適應(yīng)性)、文化契合度、環(huán)境不確定性、文化契合度與環(huán)境不確定性的交互項(xiàng)進(jìn)入方程，考察交互項(xiàng)的效應(yīng)。計(jì)算交互項(xiàng)時(shí)，先把文化契合度、環(huán)境不確定性轉(zhuǎn)換成標(biāo)準(zhǔn)化得分，以避免交互項(xiàng)和構(gòu)成交互項(xiàng)的變量之間存在的多重共線性［36］。

四、研究結(jié)果

(一)描述性統(tǒng)計(jì)與簡(jiǎn)單相關(guān)結(jié)果

表1 給出了描述性統(tǒng)計(jì)與簡(jiǎn)單相關(guān)結(jié)果。由表可見，文化契合度與企業(yè)績(jī)效顯著相關(guān)，同時(shí)與人力資源整合的相關(guān)系數(shù)高于企業(yè)績(jī)效。這種相關(guān)模式為假設(shè)1 提供了初步支持，并提示我們，人力資源整合有可能在文化契合度與企業(yè)績(jī)效之間起著中介作用。在控制變量組1 中，代表企業(yè)規(guī)模的員工人數(shù)(r =0.10，p ＜0.05)和年銷售額(r =0.18，p ＜0.001)均與企業(yè)績(jī)效顯著正相關(guān)，表明大企業(yè)具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從企業(yè)所有制性質(zhì)來看，國(guó)有獨(dú)資(r=-0.09，p ＜0.05)與企業(yè)績(jī)效顯著負(fù)相關(guān)，表明國(guó)有獨(dú)資企業(yè)與國(guó)有控股、其他性質(zhì)(民營(yíng)、外資)的企業(yè)相比，經(jīng)濟(jì)效益略有遜色。就所在行業(yè)而言，企業(yè)績(jī)效具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的是采礦業(yè)(r=0.14，p ＜0.01)、交通運(yùn)輸(r=0.09，p ＜0.05)和煙草(r =0.11，p ＜0.05)，相對(duì)弱勢(shì)的是制造業(yè)(r =-0.10，p ＜0.05)和軍工(r =-0.14，p ＜0.01)。在控制變量組2 中，環(huán)境不確定性、文化強(qiáng)度和文化適應(yīng)性均與企業(yè)績(jī)效顯著相關(guān)。

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(二)變量區(qū)分度及同源偏差的檢驗(yàn)

我們構(gòu)建了一個(gè)六因子的CFA 模型，LISREL8.50 運(yùn)行結(jié)果顯示擬合度良好(c2 =1025.92，df=260，RMSEA =0.074，CFI =0.90，TLI=0.88)，表明本研究所涉及的六個(gè)主要變量在內(nèi)涵與測(cè)量方面均具有顯著的區(qū)分度。

由于本研究預(yù)測(cè)變量和因變量的數(shù)據(jù)在同一時(shí)點(diǎn)通過同一份問卷收集，有可能存在同源偏差，影響對(duì)二者關(guān)系的正確判斷，因此需要對(duì)同源偏差的嚴(yán)重程度進(jìn)行檢驗(yàn)。我們使用EFA 和CFA兩種方法做了Harman 單因子檢驗(yàn)方法［37］。EFA考察未經(jīng)轉(zhuǎn)軸的結(jié)果中第一個(gè)因子變異占總變異量的比例，如果在50%以下時(shí)，表明同源偏差并不嚴(yán)重［38］。CFA 考察單因子模型擬合度，并與理論模型進(jìn)行比較。如果同源偏差影響顯著，那么單因子模型應(yīng)該與理論模型(本研究中為六因子模型)同樣具有較好的擬合程度。檢驗(yàn)結(jié)果顯示，在EFA 中，第一個(gè)因子變異占總變異量的比例為36.72%;在CFA 中，單因子模型的擬合結(jié)果很差(c2 = 5268.79，df = 275，RMSEA = 0.18，CFI =0.54，TLI=0.49)，與六因子模型比較，卡方改變量顯著(△c2 =4242.87，df=15，p ＜0.001)。這些結(jié)果表明，同源偏差在本研究中并非一個(gè)嚴(yán)重問題，不會(huì)對(duì)預(yù)測(cè)變量與因變量的關(guān)系帶來實(shí)質(zhì)性的影響。

(三)文化契合度的主效應(yīng)和環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)效應(yīng)

層級(jí)回歸的結(jié)果見表2。由表可知，在控制了員工人數(shù)、年銷售額、企業(yè)存續(xù)年限、所有制性質(zhì)、所在行業(yè)、文化強(qiáng)度和文化適應(yīng)性的影響之后，文化契合度對(duì)企業(yè)績(jī)效方差變異的增量解釋率為4%(β=0.27，p ＜0.001)①在表3 模型2 中，文化契合度的回歸系數(shù)與此相同(β=0.27，△R2 =0.04，p ＜0.001)，該模型還將環(huán)境不確定性也納入了回歸方程的控制變量組2。。即文化契合度對(duì)企業(yè)績(jī)效具有顯著的正向影響，假設(shè)1 得到了支持。此外，文化強(qiáng)度、文化適應(yīng)性、文化契合度的方差膨脹因子VIF 值均小于2，表明不存在多重共線性。Durbin-Watson值為1.88，表明不存在誤差自相關(guān)。

表2 文化契合度的主效應(yīng)和環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)效應(yīng)

圖1 環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)效應(yīng)

表3 人力資源整合的中介效應(yīng)

環(huán)境不確定性對(duì)文化契合度與企業(yè)績(jī)效間調(diào)節(jié)效應(yīng)的檢驗(yàn)結(jié)果見表2。由表可知，環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)效應(yīng)是顯著的(p ＜0.5)，即假設(shè)3 得到了支持，但效應(yīng)值并不大(β=0.13，△R2 =0.02)。調(diào)節(jié)效應(yīng)的示意見圖1。我們推測(cè)調(diào)節(jié)效應(yīng)值較小可能源于兩個(gè)原因，一是被調(diào)查者大多來自國(guó)企(國(guó)有獨(dú)資與國(guó)有控股占76.7%)，其面臨的政策環(huán)境、金融環(huán)境等相對(duì)較為穩(wěn)定;二是被調(diào)查者大多來自大型企業(yè)(銷售額平均為29 億元，員工人數(shù)平均為4733 人)，對(duì)環(huán)境變動(dòng)的應(yīng)對(duì)能力普遍較強(qiáng)。

(四)人力資源整合的中介效應(yīng)

人力資源整合在文化契合度與企業(yè)績(jī)效間中介效應(yīng)的檢驗(yàn)結(jié)果見表3。由表可知，在人力資源整合為因變量的模型1 中，文化契合度的回歸系數(shù)顯著(β =0.45，p ＜0.001);在企業(yè)績(jī)效為因變量的模型2 中，文化契合度的回歸系數(shù)也顯著(β =0.27，p ＜0.001);但在模型3 中，當(dāng)文化契合度和人力資源整合同時(shí)進(jìn)入方程時(shí)，人力資源整合的回歸系數(shù)顯著(β =0.51，p ＜0.001)，而文化契合度的回歸系數(shù)不再顯著(β=0.04，p ＞0.1)。這一結(jié)果表明，文化契合度對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，是完全通過人力資源整合來中介的。中介效應(yīng)值為0.23(0.45 ×0.51)，占總效應(yīng)(0.27)的85%，說明中介效應(yīng)能夠非常有效地解釋預(yù)測(cè)變量與因變量的關(guān)系。由此，假設(shè)2 得到了支持。

五、討論

已有文獻(xiàn)說，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)績(jī)效有積極影響，表明它是“有價(jià)值”或能夠“貢獻(xiàn)價(jià)值”的。本研究結(jié)果表明，契合度高或者說“難以模仿”的企業(yè)文化對(duì)績(jī)效具有積極影響。在這兩個(gè)結(jié)論之下，我們可以比較有把握地說，企業(yè)文化能夠成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這也是本文最主要的貢獻(xiàn)?；蛟S柯林斯和波勒斯(2002)的結(jié)論更為簡(jiǎn)明:基業(yè)長(zhǎng)青的根本是核心理念［10］。究其機(jī)理，緣于組織是人的集合，其生存與成長(zhǎng)依賴于成員具有共同目標(biāo)和協(xié)作意愿，并溝通順暢［27］。文化正適于擔(dān)當(dāng)此任。愿景和使命構(gòu)成了員工的共同目標(biāo)，并與經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成。價(jià)值觀與經(jīng)濟(jì)誘因合力促成了員工的貢獻(xiàn)意愿①在巴納德筆下，“協(xié)作意愿”也被稱作“貢獻(xiàn)意愿”，指成員愿意為組織貢獻(xiàn)。。有共同目標(biāo)，有共享價(jià)值觀，則有共同語言，有溝通意愿和便利。一言以蔽之，文化有助于整合人力資源，成為組織可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的另外兩個(gè)特征是稀缺、擴(kuò)展性。每個(gè)企業(yè)都有自己的文化。從這一點(diǎn)來說，它并不稀缺。但顯然并非每個(gè)企業(yè)的文化都能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有那些卓越的企業(yè)文化才能擔(dān)此重任。而這些卓越的企業(yè)文化，必定是稀缺的。擴(kuò)展性原指核心競(jìng)爭(zhēng)力可應(yīng)用于企業(yè)多個(gè)產(chǎn)品線或市場(chǎng)［3］，緣于他們主要將核心競(jìng)爭(zhēng)力視為“不同生產(chǎn)技能的協(xié)調(diào)與多元技術(shù)流的整合”。當(dāng)跨出生產(chǎn)與技術(shù)領(lǐng)域，涉及企業(yè)文化時(shí)，擴(kuò)展性其實(shí)已不再成為一個(gè)問題，因?yàn)槲幕臐B透或擴(kuò)展不存在技術(shù)那樣的障礙。從這一點(diǎn)來講，文化作為核心競(jìng)爭(zhēng)力更具優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于實(shí)踐中的管理者，本文的啟示在于企業(yè)文化應(yīng)該如何建設(shè)。首先，文化是內(nèi)生的。文化是員工的組織生活方式。自己的生活只能自己過，文化建設(shè)也不能假他人之手。咨詢公司、外部專家在文化建設(shè)中的作用只能是輔助性的。其次，文化是積累的。文化建設(shè)不能奢望畢其功于一役。工程化的、運(yùn)動(dòng)式的文化建設(shè)，其結(jié)果多類沙雕城堡，可褻玩，可觀景，但經(jīng)不起風(fēng)蝕浪淘。有效的文化建設(shè)是和風(fēng)細(xì)雨的、潤(rùn)物無聲的，但具有歷史穿透力的。在每一個(gè)文化理念的背后，都有企業(yè)的一段歷史、一個(gè)故事，歷久彌珍，直至成為企業(yè)的傳奇，為員工所津津樂道。第三，文化是共享的。這一點(diǎn)本不該成為問題的，因?yàn)槲幕亩x就是共享價(jià)值觀。但目前廣泛存在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色的夸大，誤以領(lǐng)導(dǎo)文化為企業(yè)文化。但正如本文實(shí)證結(jié)果所顯示的，文化影響績(jī)效的機(jī)制是人力資源整合。如果僅停留在領(lǐng)導(dǎo)層，員工不了解、不理解、不認(rèn)同、不踐行，那么，這樣的文化，只是看上去或許很美，卻不會(huì)真正提升企業(yè)績(jī)效，成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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