浙商“去草根化”任重道遠(yuǎn)

從現(xiàn)階段浙商暴露出來的缺陷和未來的趨勢要求看，“去草根化”是浙商實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的歷史任務(wù)

從社會成員結(jié)構(gòu)來說，第一代浙商主要的自然人來源來自于農(nóng)民，農(nóng)民是浙商群體人力資本的最重要供應(yīng)者，這一點(diǎn)毫無爭議。較早的兩次較大規(guī)模的浙江省私營企業(yè)主調(diào)查結(jié)果顯示：出生地為“鄉(xiāng)鎮(zhèn)”及“村”的占了84.8%，出生地為“中等城市”和“大城市”，相當(dāng)于地級市和省城的僅有不足5%，也就是說農(nóng)民出身的占了絕對多數(shù)。

以首屆風(fēng)云浙商評選的10位資深貢獻(xiàn)獎為例：馮根生、沈愛琴、宗慶后、邱繼寶、施繼興、南存輝、徐文榮、徐冠巨、魯冠球、樓忠福。這10位資深浙商中只有一位國企背景的施繼興具有大學(xué)學(xué)歷，其中農(nóng)民出身的7位，初中及以下學(xué)歷的7位，白手起家的9位。所謂“浙商九成苦出身，80%出生于農(nóng)民”的說法，并不夸張。

與同期全國私營企業(yè)主的平均指標(biāo)相比，浙商的“草根化”色彩更鮮明：1994年，浙江私營經(jīng)濟(jì)主要指標(biāo)已經(jīng)排名全國前列，但浙商的平均學(xué)歷明顯低于全國平均水平。以高中為界，浙商低學(xué)歷段（含文盲、小學(xué)、初中、普高和職高）四級學(xué)歷的比例均高于全國私營企業(yè)主，而高學(xué)歷段（含中專、大專、大學(xué)本科和研究生），浙商的四級學(xué)歷均低于全國私營企業(yè)主平均水平。大專以上學(xué)歷只占浙商總數(shù)的11.6%，而同口徑的全國平均水平為17.2%，高學(xué)歷段浙商比全國平均低了1/3左右。

在草創(chuàng)階段，這些“離市場最遠(yuǎn)”的人群恰恰是機(jī)會成本最低，同時(shí)也是具有豐富“企業(yè)家知識和企業(yè)家精神”的群體。所以，浙商集體創(chuàng)造了先發(fā)優(yōu)勢和文化優(yōu)勢。但隨著環(huán)境的變化，浙商創(chuàng)業(yè)之初和成功之時(shí)的很多條件已經(jīng)消失和正在消失，浙商面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。比如：“四千精神”是典型的浙商精神，但如果把浙商精神只概括為“四千精神”就不全面不準(zhǔn)確。“四千精神”的核心是“肯吃苦”，從長遠(yuǎn)來說，把浙商精神簡單地歸結(jié)為“肯吃苦”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。從現(xiàn)階段浙商暴露出來的缺陷和未來的趨勢要求看，“去草根化”是浙商實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的歷史任務(wù)。

——浙商文化價(jià)值觀的有機(jī)更新。因?yàn)樵缙谡闵檀蠖鄶?shù)出身于“草根”，會不同程度地存在一些與生俱來的缺陷：比如公共意識不足、行為規(guī)范性較差、社會角色意識欠缺、價(jià)值創(chuàng)造能力和文化塑造力弱等。要建立更加開放和兼容的心智模式，而價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型是突破心智模式局限的前導(dǎo)。從自我或小我為中心向社會責(zé)任和諧共生的理念轉(zhuǎn)變，有助于文化資本發(fā)育提升軟實(shí)力。客觀地說，與國內(nèi)同行相比，浙商在這方面并不落后。但新形勢要求我們進(jìn)一步確立鞏固既有優(yōu)勢，以適應(yīng)新的市場環(huán)境。

——浙商知識體系和學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)更新?！坝形幕?，沒知識”是浙商的著名悖論。上文的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)已經(jīng)說明了這一點(diǎn)。而非編碼知識，即隱性知識，也就是各種訣竅類知識，在浙商知識總量中的比重較高，這是浙商人力資本的顯著特點(diǎn)。這些知識形態(tài)包括：工商傳統(tǒng)的地方性知識、祖?zhèn)魇炙?、商業(yè)習(xí)俗、生意經(jīng)，以及共同的產(chǎn)業(yè)選擇等。這些知識的流動和共享不但彌補(bǔ)了他們受教育偏低的不足，而且符合他們信息傳播的偏好，因而學(xué)習(xí)收益很高。浙商的這一學(xué)習(xí)機(jī)制在市場早期有效度更高，在市場競爭進(jìn)入到體系化、規(guī)范化的新階段。這一特定的知識體系和學(xué)習(xí)機(jī)制必須有機(jī)更新，否則就會陷入機(jī)遇導(dǎo)向和經(jīng)驗(yàn)型決策的泥淖。

——以“革自己的命”的決心，避免浙商個(gè)人能力成為組織能力的上限和瓶頸。企業(yè)家能力與組織能力之間呈現(xiàn)動態(tài)配比關(guān)系：一般可以分為三個(gè)階段，分別是“個(gè)人能力大于組織能力階段；個(gè)人能力與組織能力匹配階段；以及個(gè)人能力小于組織要求階段”。顯然，第二階段處于理想狀態(tài)。若第三階段不能有效突破或長期處于第一階段，企業(yè)的危機(jī)就會積聚。一旦外部力量劇烈起伏，危機(jī)可能惡化或爆發(fā)。此次金融危機(jī)中破產(chǎn)倒閉的浙商企業(yè)，均屬于這兩類情形。要避免個(gè)人能力成為組織能力的上限和瓶頸，只有兩條路：其一是企業(yè)主能力不斷提升；其二是企業(yè)的命運(yùn)不寄托于老板一個(gè)人。而這兩條，都是草根浙商不小的挑戰(zhàn)。