中小銀行客戶的“粘性”服務(wù)金融模式

張克祥

對(duì)我國(guó)銀行業(yè)發(fā)展而言，整個(gè)國(guó)家層面上的金融體制正在不斷優(yōu)化和完善，這將從根本上改善我國(guó)金融行業(yè)的生存土壤，提升包括銀行在內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。但應(yīng)該看到的是，這將是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，短期內(nèi)并不能有效提升銀行實(shí)力。因此，基于微觀的銀行個(gè)體自身的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和服務(wù)意識(shí)的提升成為促進(jìn)我國(guó)銀行業(yè)克服外部苦難，持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素。筆者通過長(zhǎng)期工作經(jīng)驗(yàn)的積累和對(duì)國(guó)際優(yōu)秀同業(yè)做法的思考，提出符合我國(guó)中小銀行發(fā)展特點(diǎn)的客戶“粘性”服務(wù)金融模式，期望為我國(guó)銀行業(yè)發(fā)展模式做出有利的探索。

基于客戶“粘性”服務(wù)的金融模式：定義及內(nèi)涵

由于中國(guó)的傳統(tǒng)文化，關(guān)系和人情往往能夠在契約制度約束之外起到重要的作用。因此在銀行產(chǎn)品趨同的市場(chǎng)環(huán)境下，銀行業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)多是對(duì)客戶資源的競(jìng)爭(zhēng)，亦或是對(duì)客戶關(guān)系強(qiáng)弱的比較。然而無論是從理論上還是實(shí)踐中都已證明，僅僅依靠客戶經(jīng)理的個(gè)人關(guān)系進(jìn)行客戶營(yíng)銷是無法形成銀行長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的。能夠真正的將客戶“粘性”的金融模式，是基于銀行“關(guān)系+能力”雙線拓展的服務(wù)理念，即以關(guān)系為敲門磚進(jìn)入企業(yè)的合作名單，而后憑借自身的服務(wù)能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，通過綜合金融服務(wù)能力來贏得客戶的青睞，以更好的將客戶“粘住”。這樣的能力，既包括金融產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)服務(wù)的水平，也包括銀行自身系統(tǒng)的投入和中后臺(tái)的資源支撐。

在此基礎(chǔ)上，延伸出兩個(gè)概念，即所希望“粘住”的客戶應(yīng)該如何選擇，以及應(yīng)該如何去在“關(guān)系+能力”的稟賦下產(chǎn)生這種“粘性”。下面將從這兩個(gè)方面去進(jìn)一步闡述客戶“粘性”服務(wù)金融模式的內(nèi)涵。

中小銀行的客戶定位

相對(duì)于大型國(guó)有銀行，中小銀行存在網(wǎng)點(diǎn)少、名氣小、內(nèi)部資源有限的天然劣勢(shì)，其在發(fā)展過程中不可能什么都做，只能采取“邊角戰(zhàn)略”、“步步為營(yíng)”，選準(zhǔn)時(shí)機(jī)實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略。因此，在把握金融市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、正視該行產(chǎn)品體系和服務(wù)能力優(yōu)劣勢(shì)的基礎(chǔ)上正確選擇客戶定位，是中小銀行提供客戶“粘性”金融服務(wù)的首要前提。

根據(jù)科特勒的營(yíng)銷理論，目前銀行和客戶之間的關(guān)系多為特定業(yè)務(wù)集中型。即銀行把經(jīng)營(yíng)資源集中于自身拿手的業(yè)務(wù)及產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)上，以充分增加邊際收益，通過形成特定部門及業(yè)務(wù)的集中發(fā)展，求得在成本較低的情況下取得較高的收益。然而，由于各家銀行都將公司銀行業(yè)務(wù)，特別是對(duì)大型客戶的營(yíng)銷作為自身業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，中小銀行在通過公司銀行業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)模快速擴(kuò)張時(shí)需要根據(jù)自身的資源稟賦、發(fā)展優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品特性，突出重點(diǎn)，形成核心產(chǎn)品、核心服務(wù)，通過資源性客戶經(jīng)理的渠道遴選適合自己的戰(zhàn)略性大客戶，避免和大行的直接競(jìng)爭(zhēng)。與此同時(shí)，完全投身入大客戶的關(guān)系營(yíng)銷，置身紅海并不能支撐中小銀行的持久發(fā)展。在早期的上規(guī)模階段后更需要以新興市場(chǎng)的潛在客戶為中心，以特色市場(chǎng)為導(dǎo)向，根據(jù)不同客戶類型，開展差異化營(yíng)銷，深化客戶合作關(guān)系，建立穩(wěn)定的基礎(chǔ)客戶群。

“粘性”服務(wù)金融模式體系建構(gòu)要素

銀行客戶關(guān)系管理包含兩個(gè)方面，一是客戶服務(wù)管理，既是對(duì)原有客戶提供針對(duì)性服務(wù)和客戶關(guān)系維護(hù)管理，鞏固客戶。二是客戶營(yíng)銷管理，既是通過各種積極有效的手段主動(dòng)去營(yíng)銷客戶，開拓市場(chǎng)。因此，中小銀行在清晰的客戶定位基礎(chǔ)上應(yīng)從兩個(gè)維度實(shí)現(xiàn)客戶“粘性”服務(wù)的模式建構(gòu)：先以戰(zhàn)略客戶為營(yíng)銷切入點(diǎn)，提升自身在金融市場(chǎng)的份額和影響力，求生存；而后，通過對(duì)所在地金融市場(chǎng)的深度挖掘和分析，開展適合銀行定位的特色業(yè)務(wù)，謀求發(fā)展。

大力推行戰(zhàn)略客戶“1+N”金融服務(wù)。中小銀行應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略客戶實(shí)行“1+N”金融服務(wù)，即基于客戶的戰(zhàn)略性金融需求，專門配置包括客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、投行經(jīng)理、法律顧問等在內(nèi)的專業(yè)支持團(tuán)隊(duì)。與此同時(shí)，還為戰(zhàn)略客戶整合分行內(nèi)部各項(xiàng)資源，如通過整合業(yè)務(wù)流程的審批環(huán)節(jié)提升服務(wù)效率、通過網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行和自助機(jī)具構(gòu)成的電子化服務(wù)體系加強(qiáng)客戶體驗(yàn)，通過考核機(jī)制推廣各產(chǎn)品及各條線的交叉營(yíng)銷提高戰(zhàn)略客戶的綜合收益，圍繞戰(zhàn)略客戶引進(jìn)關(guān)系型人才等，進(jìn)而不斷深化客戶關(guān)系。同時(shí)，由于自身實(shí)力有限的局限性，中小銀行還應(yīng)不斷加強(qiáng)和其他互補(bǔ)性金融機(jī)構(gòu)的合作，利用外部資源提供自身無法提供或尚不能提供的金融產(chǎn)品和設(shè)計(jì)方案，全方位的滿足戰(zhàn)略客戶的絕大部分金融需求。

由此，中小銀行可通過內(nèi)外部資源的整合利用，形成針對(duì)不同戰(zhàn)略級(jí)客戶實(shí)施差別化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、批量銷售、風(fēng)險(xiǎn)控制和內(nèi)部系統(tǒng)支持，通過為其提供特色產(chǎn)品和全方位的優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)，逐步增加合作份額和客戶“粘性”，成為戰(zhàn)略客戶的意愿合作銀行，實(shí)現(xiàn)其為戰(zhàn)略客戶提供綜合金融服務(wù)的金融服務(wù)中介定位。

穩(wěn)健實(shí)施特色業(yè)務(wù)市場(chǎng)拓展。在做深做透現(xiàn)有戰(zhàn)略客戶的同時(shí)，中小銀行還應(yīng)通過分析經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新趨勢(shì)、新特點(diǎn)，離開業(yè)已飽和的傳統(tǒng)行業(yè)和產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)并逐步開拓新的金融市場(chǎng)。

在傳統(tǒng)行業(yè)中，相對(duì)于國(guó)有銀行網(wǎng)點(diǎn)多、聲譽(yù)高且大多數(shù)客戶存在合作慣性的特點(diǎn)，中小銀行毫無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更需要以新的尚待挖掘的新細(xì)分市場(chǎng)作為發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)的主戰(zhàn)場(chǎng)。其中小企業(yè)銀行業(yè)務(wù)則是未來一段時(shí)間內(nèi)最為重要的特色業(yè)務(wù)領(lǐng)域。隨著我國(guó)金融市場(chǎng)的發(fā)展，大客戶直接渠道和議價(jià)能力的不斷提升，發(fā)展小企業(yè)業(yè)務(wù)已不僅僅是響應(yīng)國(guó)家政策的號(hào)召，而是銀行適應(yīng)市場(chǎng)變化、調(diào)整機(jī)構(gòu)、增加競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的內(nèi)生戰(zhàn)略選擇。同時(shí)，隨著我國(guó)文化體制改革的不斷深入和人民群眾對(duì)精神文化類產(chǎn)品需求的不斷增加，我國(guó)文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，文化旅游、文化體育休閑、動(dòng)漫網(wǎng)游、設(shè)計(jì)創(chuàng)意等新興行業(yè)潛力巨大、前景廣闊，并已在北京、上海、杭州等地形成了具有特色的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)和規(guī)模日益擴(kuò)大的產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)。由于我國(guó)資源和環(huán)境對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的約束加劇，無論是從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求，還是維持經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的需要，文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)都將是我國(guó)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支持行業(yè)之一。除此之外，隨著“十二五”國(guó)家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的陸續(xù)出臺(tái)，高新科技企業(yè)所對(duì)應(yīng)的科技金融也將是市場(chǎng)規(guī)模潛力巨大的細(xì)分市場(chǎng)。

在政策支持力度不斷加大、產(chǎn)業(yè)融合趨勢(shì)不斷凸顯的大好機(jī)遇下，小企業(yè)金融業(yè)務(wù)、文化創(chuàng)新金融業(yè)務(wù)以及科技金融等諸多領(lǐng)域?qū)⒊蔀殂y行業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，保持高速發(fā)展的重要領(lǐng)域。同時(shí)，由于在這些領(lǐng)域大多數(shù)銀行都只是處于業(yè)務(wù)的起步階段，相互之間的差距不大，因此中小銀行應(yīng)把握這一縮小和大行差距的關(guān)鍵時(shí)機(jī)，利用自身比較優(yōu)勢(shì)有計(jì)劃有針對(duì)性的穩(wěn)步提高在相關(guān)行業(yè)的金融市場(chǎng)占有率，成為大客戶業(yè)務(wù)之外的重要利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和未來發(fā)展方向。這也需要中小銀行不斷豐富公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品，打造特色商業(yè)模式，從以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的產(chǎn)品體系向特定行業(yè)產(chǎn)品、個(gè)性化方案、特色商業(yè)模式相結(jié)合的產(chǎn)品體系轉(zhuǎn)變，最終提高為實(shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)的能力。

中小銀行客戶“粘性”金融服務(wù)模式的推進(jìn)路徑

以戰(zhàn)略客戶為核心，建立立體式營(yíng)銷推動(dòng)服務(wù)體系

要達(dá)到全面滿足客戶需求，增強(qiáng)客戶認(rèn)可度，快速及時(shí)的反應(yīng)速度是業(yè)務(wù)開展的關(guān)鍵。為此，銀行應(yīng)逐步構(gòu)建立體式的營(yíng)銷體系，通過多層面的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷組織，建立跨部門、跨機(jī)構(gòu)橫向聯(lián)動(dòng)與總、分、支行縱向聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷機(jī)制。具體措施上，中小銀行可在分行甚至總行層面以公司銀行部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部等部門為核心組建全行層面的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)小組，整合行內(nèi)外資源，對(duì)外積極爭(zhēng)取監(jiān)管部門的支持，對(duì)內(nèi)實(shí)際解決市場(chǎng)部門營(yíng)銷過程中遇到的問題。同時(shí)為發(fā)揮中小銀行靈活的管理優(yōu)勢(shì)，可在分行層面建立起定期召開條線推動(dòng)會(huì)、重點(diǎn)項(xiàng)目分析會(huì)、行長(zhǎng)聯(lián)系辦公會(huì)、季度分析會(huì)、月度工作會(huì)等的會(huì)議制度，通過從客戶經(jīng)理到分行行長(zhǎng)的多層級(jí)營(yíng)銷推動(dòng)，完善條線功能，建立立體式營(yíng)銷推動(dòng)服務(wù)體系建設(shè)。

依托有效戰(zhàn)略合作伙伴，提升戰(zhàn)略客戶綜合服務(wù)能力

目前我國(guó)金融業(yè)仍實(shí)行較為嚴(yán)格的分業(yè)經(jīng)營(yíng)制度，銀行為客戶提供綜合服務(wù)所能設(shè)計(jì)的的金融產(chǎn)品在廣度和深度上都受到了限制。特別是中小銀行，大多面臨著大客戶需求多與銀行資本小、信貸規(guī)模少的矛盾和挑戰(zhàn)，急需走出一條既能全方面滿足客戶金融需求，提高客戶對(duì)該行依賴度，又能節(jié)約資本和貸款，避免客觀因素對(duì)該行發(fā)展制約的道路。

此目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可基于有效戰(zhàn)略合作伙伴的多元化資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)這一商業(yè)模式的開展。該模式關(guān)鍵在于以目標(biāo)行為核心，以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，通過多方位的和證券公司、保險(xiǎn)公司、金融租賃公司、互補(bǔ)性銀行等金融機(jī)構(gòu)的合作，為重點(diǎn)客戶提供多元化的金融產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)一站式服務(wù)。該模式一方面能夠通過合作增強(qiáng)中小銀行業(yè)務(wù)拓展能力，擴(kuò)大中小銀行業(yè)務(wù)規(guī)模和收益，另一方面通過個(gè)性化設(shè)計(jì)的綜合金融服務(wù)解決方案維護(hù)和鞏固客戶關(guān)系，增加客戶的粘性。

規(guī)劃先行，穩(wěn)健推進(jìn)特色業(yè)務(wù)發(fā)展及專業(yè)能力建設(shè)

脫離現(xiàn)有的銀行業(yè)拼規(guī)模比關(guān)系的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，需要通過專業(yè)化的服務(wù)形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這樣的專業(yè)化能力，立足于中小銀行對(duì)特色業(yè)務(wù)的發(fā)展，扎根于結(jié)合銀行比較優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)深耕，進(jìn)而培養(yǎng)出優(yōu)秀的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，最終形成以“貼近市場(chǎng)，方便客戶”原則建立的各類特色機(jī)構(gòu)布局。

由粗到細(xì)，從戰(zhàn)略客戶依存到整體重點(diǎn)行業(yè)開發(fā)。面對(duì)目前銀行業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同質(zhì)化嚴(yán)重的金融產(chǎn)品，中小銀行需要以差異化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)藍(lán)海戰(zhàn)略，逐漸改變現(xiàn)在被動(dòng)接受客戶，涉及行業(yè)零散的局面。各家行應(yīng)通過梳理現(xiàn)有客戶分布特點(diǎn)，重點(diǎn)深入研究該行基礎(chǔ)條件好、發(fā)展前景廣、市場(chǎng)規(guī)模大的新興產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，成片開發(fā)基礎(chǔ)客戶群。由此實(shí)現(xiàn)從依托關(guān)系的重點(diǎn)客戶依存到熟悉的重點(diǎn)行業(yè)整體開發(fā)和營(yíng)銷，從以分散營(yíng)銷、關(guān)系營(yíng)銷為主的營(yíng)銷模式向以系統(tǒng)營(yíng)銷、品牌營(yíng)銷為主的營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變。目前，我國(guó)各家銀行應(yīng)慢慢認(rèn)識(shí)到行業(yè)群體開發(fā)的重要性，并紛紛以民生銀行事業(yè)部制為標(biāo)桿，結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)有計(jì)劃地對(duì)特定領(lǐng)域的客戶群體營(yíng)銷和開發(fā)，并相續(xù)取得較好的成績(jī)。

由細(xì)轉(zhuǎn)精，從人脈關(guān)系管理到專業(yè)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)。隨著銀行業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大、涉及行業(yè)的增加以及服務(wù)產(chǎn)品種類的擴(kuò)充，原有的單一業(yè)務(wù)部門或個(gè)人已經(jīng)難以對(duì)產(chǎn)品體系中的各類產(chǎn)品線都足夠地熟悉和了解，也難以滿足重要客戶的個(gè)性化需求。因此，“粘性”服務(wù)必然需要銀行在內(nèi)部設(shè)置上實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的營(yíng)銷和管理，將原來各部門對(duì)產(chǎn)品普遍意義上的管理細(xì)化，落實(shí)到具體的特定行業(yè)或產(chǎn)品層面，對(duì)其進(jìn)行持續(xù)的、嚴(yán)格的、密切的管理和關(guān)注。具體的操作方式可以為在某項(xiàng)重要產(chǎn)品，或者某個(gè)重要行業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，組建專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，以事業(yè)部模式或者矩陣管理形式實(shí)現(xiàn)專業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和專門的中后臺(tái)支持（如風(fēng)險(xiǎn)管理、授信評(píng)審、貸后監(jiān)管等）。這既是戰(zhàn)略客戶“1+N”服務(wù)理念的具體化落實(shí)，也是銀行脫離同質(zhì)化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，提供差異化優(yōu)質(zhì)服務(wù)，獲取客戶“粘性”的重要實(shí)現(xiàn)方式。

由散到專，從趨同網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立到特色機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)布局。我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)銀行往往喜歡扎堆，機(jī)構(gòu)布局上也存在著嚴(yán)重的同質(zhì)化現(xiàn)象。特別是在省會(huì)城市的重要商圈區(qū)域，形成了大量“寫字樓銀行”，進(jìn)一步加劇了銀行間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。因此對(duì)于中小銀行而言，其分支機(jī)構(gòu)的開設(shè)要充分考慮圍繞特色業(yè)務(wù)布局，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，避免簡(jiǎn)單的往經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域扎堆的盲目誤區(qū)，建立貼近“藍(lán)?！睒I(yè)務(wù)的特色支行。要嚴(yán)格按照當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)區(qū)域特征劃分進(jìn)行設(shè)立，既要避免直接和大行產(chǎn)生正面競(jìng)爭(zhēng)，又要避免不同區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)輻射范圍的大面積重疊。這需要找到經(jīng)濟(jì)績(jī)效和戰(zhàn)略績(jī)效、分行發(fā)展和總行要求之間的平衡，既不盲目擴(kuò)張，也不要陷入舉棋不定、維持現(xiàn)狀的保守策略之中。具體可以通過以重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)客戶群體、重點(diǎn)業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)，在對(duì)區(qū)域市場(chǎng)及目標(biāo)客戶進(jìn)行充分研究與分析的基礎(chǔ)上選擇合適的目標(biāo)客戶群體加以網(wǎng)點(diǎn)布局，走扎根區(qū)域經(jīng)濟(jì)、服務(wù)當(dāng)?shù)乜蛻?、專業(yè)化客戶營(yíng)銷和管理、培育和壯大基礎(chǔ)客戶群的持續(xù)發(fā)展道路。

（作者單位：浙商銀行北京分行）