加拿大豐業(yè)銀行百年發(fā)展戰(zhàn)略分析

呂志超

全球有哪幾家國際性銀行在世界各地積極擴大版圖，但唯獨避開了美國和歐元區(qū)，從而在2008年全球金融危機和最近歐洲主權(quán)債務(wù)危機中得以變“?！睘椤皺C”，逆勢擴張？

全球有哪幾家國際性銀行被業(yè)內(nèi)貼上“保守”的標(biāo)簽，但在某個國家發(fā)生軍事政變，坦克在首都商業(yè)中心區(qū)游弋之時，卻果斷投資購買該國最大銀行之一的重要股權(quán)，成功實現(xiàn)“抄底”？

有哪幾家銀行在過去幾十年全球各地數(shù)十筆戰(zhàn)略投資項目都以“百年好合”為理念，而沒有一個主動退出的先例？

有哪幾家銀行有近180年歷史，而自成立之日起每一年都向股東發(fā)放紅利，且最近幾十年，幾乎每年的紅利分配都在增加？

環(huán)顧全球銀行界，真正能夠做到以上幾點的，恐怕很少，但加拿大豐業(yè)銀行（以下簡稱“豐業(yè)銀行”）就是其中之一。在可持續(xù)增長成為主題、打造百年老店成為目標(biāo)和中資銀行日益“走出去”的發(fā)展背景下，也許豐業(yè)銀行連續(xù)百年創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的成功戰(zhàn)略和發(fā)展路徑能夠?qū)χ匈Y銀行有所啟示。

發(fā)展簡介

豐業(yè)銀行于1832年成立于加拿大東海岸的哈里法克斯市——一個迄今只有幾十萬人口的港口小城市，堪稱地道的城市商業(yè)銀行出身。早在1889年，豐業(yè)銀行就追隨客戶，沿著大西洋南下，到了加勒比海地區(qū)，并且在牙買加市設(shè)立了第一家海外分行。而把業(yè)務(wù)拓展到多倫多市，也就是今天加拿大的經(jīng)濟金融中心和豐業(yè)銀行的全球總部，還是幾十年之后的事情?？梢哉f，“跟著客戶走”和海外發(fā)展路線是豐業(yè)銀行與生俱來的特點，已經(jīng)深入到其基因里。

180年后的今天，豐業(yè)銀行當(dāng)之無愧地成為加拿大最國際化的銀行，也是全球為數(shù)不多的真正實現(xiàn)國際化版圖和本地化運營的優(yōu)秀銀行機構(gòu)之一。截至2011年10月31日，豐業(yè)銀行已經(jīng)在全球55個國家和地區(qū)積極開展業(yè)務(wù)，總資產(chǎn)達5753億加元（約3.67萬億元人民幣），股票市值為572億加元（約365億元人民幣）；2011財年創(chuàng)造了53億加元（約336億元人民幣）的凈利潤，再創(chuàng)歷史新高。雖然按絕對規(guī)模，豐業(yè)銀行遠未在全球前列，甚至在加拿大也并非排在第一或第二名，但按照股東綜合回報率，豐業(yè)銀行在5年、10年、15年和20年期水平上都是全球領(lǐng)先的，而且這種回報是建立在各種審慎性指標(biāo)也處于業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的前提下。例如，截至2011年10月31日，其核心資本充足率高達12.2%，凈減值貸款比率則低至0.85%。

核心發(fā)展戰(zhàn)略

豐業(yè)銀行從一個小城市銀行開始，歷經(jīng)180年逐漸走向全球，其間經(jīng)歷數(shù)不清的經(jīng)濟金融危機和經(jīng)營管理方面的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但每每能夠轉(zhuǎn)危為安，變危為機，戰(zhàn)略思維有其獨到之處?？偨Y(jié)起來，以下幾點尤為突出。

一是審慎國際化。上文提到，豐業(yè)銀行一“出生”就注定了要向海外拓展，但其海外路線圖有個重要特點，就是避開美國和歐洲，側(cè)重新興市場——主要是拉丁美洲和亞洲。作為一個在地廣人稀的加拿大發(fā)展起來、有著強烈發(fā)展訴求的銀行，面臨美國龐大的零售銀行市場卻不為所動，多年以前就在戰(zhàn)略上明確了跳過美國、發(fā)展墨西哥及其以南新興市場。原因在于美國零售市場風(fēng)險高，很多家庭和個人承擔(dān)了不可持續(xù)的債務(wù)；同時，由于競爭太激烈，回報率比較低，回報無法充分覆蓋風(fēng)險。在歐洲，豐業(yè)銀行戰(zhàn)略決策的前瞻性更令人“嘖嘖稱奇”。1999年歐元區(qū)成立，豐業(yè)銀行就認(rèn)識到歐元區(qū)內(nèi)各經(jīng)濟體發(fā)展階段差異巨大，只有統(tǒng)一貨幣而沒有統(tǒng)一財政支持的制度安排遲早會陷入困境。雖然現(xiàn)在看來這已不幸成為現(xiàn)實，而歐盟也在努力向財政統(tǒng)一邁進，但早在2001年，豐業(yè)銀行就毅然關(guān)閉了其在歐元區(qū)內(nèi)好不容易建立起來的十幾家分行網(wǎng)絡(luò)，而其中又尤其以對希臘四家分行的關(guān)閉最為堅決和徹底。

關(guān)于當(dāng)年決定退出希臘及歐元區(qū)的原因，豐業(yè)銀行總裁兼首席執(zhí)行官皇睿華（RickWaugh，時任負(fù)責(zé)豐業(yè)銀行海外業(yè)務(wù)的副主席）并不認(rèn)為豐業(yè)銀行董事會特別富有遠見。他認(rèn)為這只是回到了長期生意的基本面，要分析該市場能否在未來十年甚至更長時間內(nèi)不斷實現(xiàn)收入增長。而如果從人口結(jié)構(gòu)、消費模式、銀行業(yè)務(wù)滲透率等來看，一個市場的盈利前景只能維持幾年，則該市場就不會成為豐業(yè)銀行的核心市場，豐業(yè)銀行就該退出。相比之下，某歐資全球性銀行在此次金融危機前不久，以巨資收購美國最大零售銀行之一的形式高調(diào)進入美國市場，結(jié)果“引火上身”，不僅在美國沒能站住腳，甚至在很大程度上影響了其自身資產(chǎn)負(fù)債表的穩(wěn)定，在危機中受到了很大沖擊。這里面當(dāng)然有運氣的因素，但背后的決策思維也應(yīng)該是關(guān)鍵的原因這一。

二是以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主。豐業(yè)銀行凈利潤的約70%來自于個人和中小企業(yè)銀行業(yè)務(wù)，以及財富管理業(yè)務(wù)。主要服務(wù)批發(fā)客戶的部門（即豐業(yè)資本部）是其業(yè)務(wù)的重要組成部分，但在收入和利潤貢獻中不占優(yōu)勢，這是豐業(yè)銀行與許多其他全球性銀行顯著不同的地方。因批發(fā)和資本市場業(yè)務(wù)的波動性大，豐業(yè)銀行董事會明確宣布不過度發(fā)展這類業(yè)務(wù)，其收入和利潤貢獻度以25%～30%為上限。這恐怕是豐業(yè)銀行戰(zhàn)略制定方面的一個獨到之處。相比之下，某些歐資傳統(tǒng)商業(yè)銀行若干年前，以收購整個團隊的形式大舉進入投資銀行和資本市場領(lǐng)域，在費用支出大幅增加后，卻未能實現(xiàn)收益的增長，以至于在危機襲來時不得不重新考慮策略，甚至退出，大傷元氣。

三是注重可持續(xù)收入。舉例來說，豐業(yè)銀行曾經(jīng)面臨參股投資一家中型中資銀行少數(shù)股權(quán)的機會，按照當(dāng)時的估算，應(yīng)該可以在三到四年內(nèi)成功退出，并能實現(xiàn)一筆相當(dāng)豐厚的財務(wù)回報（事后來看，所能實現(xiàn)的回報比當(dāng)初最樂觀的估計還要高）。但是，豐業(yè)銀行認(rèn)為自己應(yīng)該爭取的是“結(jié)婚過日子”，是長期可持續(xù)的收入，短期的財務(wù)回報再高也不值得去追求。這一點在豐業(yè)銀行的高級管理層薪酬安排上可以找到源頭，即薪酬有上限，即使創(chuàng)造的利潤在某一年遠遠高出計劃，高管的獎金也不會增加太多。換句話說，豐業(yè)銀行的薪酬機制不鼓勵高管過度追求利潤，而是鼓勵長期可預(yù)見性的增長。

四是小步快跑、穩(wěn)健進取。在豐業(yè)銀行，“大”并不總是個褒義詞。早在2008年次貸危機還沒有演化為全球金融危機時，豐業(yè)銀行總裁兼首席執(zhí)行官皇睿華就一再表示，大并不一定好，在豐業(yè)銀行選擇業(yè)務(wù)和合作伙伴時，一定要選擇合適的伙伴、合適的交易。在海外拓展方面，其一貫的方針是先以某種小規(guī)模的形式進入，培養(yǎng)機構(gòu)對該市場的了解，培養(yǎng)人才隊伍；自此之后，逐漸加大財務(wù)和人力資源投入，通過內(nèi)生或并購方式逐漸擴大，而決不貿(mào)然大規(guī)模進入一個沒有準(zhǔn)備的市場。

以泰國為例。雖然豐業(yè)銀行早在1981年就進入了泰國市場并開展業(yè)務(wù)，但面對風(fēng)云變幻的泰國并購市場，其一直耐心等待合適機會。到了2007年3月，雖然泰國出現(xiàn)軍事政變，坦克在曼谷商業(yè)中心區(qū)游蕩，豐業(yè)銀行依然果斷購買泰國第七大銀行檀拿查銀行25%的股份。2009年2月，金融海嘯已開始肆虐全球，豐業(yè)銀行逆勢增持檀拿查銀行股權(quán)至49%。到2010年4月，泰國紅衫軍活躍，社會儼然成動蕩之勢，部分外資銀行已開始打退堂鼓，豐業(yè)銀行卻再次出手，聯(lián)合檀拿查銀行以總價約20億美元整體收購泰國第八大銀行并進行合并，從而一舉擁有了泰國第五大銀行49%的股權(quán)。自2007年以來，不論是絕對金額還是相對比率，該項目一直創(chuàng)造著十分可觀的回報，堪稱豐業(yè)銀行厚積薄發(fā)之后，小步快跑、穩(wěn)健進取戰(zhàn)略的成功典范。

業(yè)務(wù)模式

豐業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)是其簡潔實用的業(yè)務(wù)模式。歷年來，這個簡單的業(yè)務(wù)模式幫助豐業(yè)銀行渡過了許多次危機，包括最近的全球金融危機（其間，豐業(yè)銀行被選為全球最安全的銀行之一和全球投資回報最高的十家銀行之一）。而這個商業(yè)模式的根基和核心，是著眼于建設(shè)長期實力和抓住短期機會的多元化。這種多元化分散降低了風(fēng)險，使得豐業(yè)銀行無論面臨何種經(jīng)濟金融形勢的挑戰(zhàn)，總能保持基本穩(wěn)定和強勁的資產(chǎn)負(fù)債表；同時，也保證了良好回報，并為實現(xiàn)動態(tài)增長打下了基礎(chǔ)。這是因為當(dāng)合適機會出現(xiàn)時，豐業(yè)銀行總能投入所需要的人力和財務(wù)資源，抓住機會，實現(xiàn)增長。豐業(yè)銀行業(yè)務(wù)模式的多元化主要體現(xiàn)在以下四個方面。

一是業(yè)務(wù)多元化。豐業(yè)銀行通過四個業(yè)務(wù)條線為各類客戶提供服務(wù)——加拿大本土銀行、海外銀行、全球財富管理和豐業(yè)資本。其中，加拿大本土銀行部為加拿大市場的個人和中小企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)，海外銀行部主要為加拿大以外50多個國家和地區(qū)的個人和中小企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)，豐業(yè)資本部主要為批發(fā)客戶服務(wù)。全球財富管理部在2010年設(shè)立，一方面反映了財富管理領(lǐng)域日益增長的收入和利潤貢獻，同時也使得該類業(yè)務(wù)能夠更好發(fā)揮豐業(yè)銀行全球版圖的優(yōu)勢。業(yè)務(wù)線的增加為豐業(yè)銀行提供了進一步多元化的發(fā)展空間，也在關(guān)鍵時刻增強了整體經(jīng)營的穩(wěn)定性。雖然每個業(yè)務(wù)線貢獻度目前仍略有差異，但豐業(yè)銀行的目標(biāo)是在不遠的未來，每個業(yè)務(wù)線每年貢獻占到凈利潤的20%～30%。

二是地理分布多元化。長期以來，多元化地理分布一直是豐業(yè)銀行成功的突出特征之一。作為加拿大最國際化的銀行，豐業(yè)銀行在全球55個國家和地區(qū)經(jīng)營。在加拿大銀行同業(yè)中，其來自加拿大以外的凈利潤份額最高，接近50%，且主要是來自高增長的新興市場，這給豐業(yè)銀行帶來了卓越的競爭優(yōu)勢。一個多世紀(jì)以來，豐業(yè)銀行不斷在新興市場運營，加上在并購整合方面積累的豐富經(jīng)驗，以及風(fēng)險和資本管理方面的富有紀(jì)律性的做法，豐業(yè)銀行連續(xù)投資高增長地區(qū)成為可能。

自2008年全球金融危機爆發(fā)后，豐業(yè)銀行就抓住多家美資、歐資銀行不得不收縮戰(zhàn)線而呈現(xiàn)的良機，先后在加勒比海地區(qū)、中美洲和南美洲進行了多筆合計接近100億美元的收購。2011年歐洲主權(quán)債務(wù)危機不斷惡化，不少銀行深受重創(chuàng)。豐業(yè)銀行延續(xù)了其一貫的逆勢審慎拓展的風(fēng)格，先后進行了幾筆重要投資，進一步加強了多元化地理分布：在拉丁美洲，先后完成了對巴西的德累斯頓銀行和烏拉圭按存貸款排名第四的私營銀行的收購，并且宣布以10億美元購買哥倫比亞第五大金融機51%的股權(quán)；在中國，宣布以46.5億元人民幣購買廣州銀行19.99%的股份。按照豐業(yè)銀行董事會的多元化地理分布戰(zhàn)略，未來其將進一步加大對亞洲地區(qū)的投入，以使其海外收入結(jié)構(gòu)中，來自拉丁美洲和亞洲的貢獻更加平衡。

三是風(fēng)險多元化。豐業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)營表明，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險管理才能支撐長期、可持續(xù)的成功。豐業(yè)銀行對風(fēng)險原則的制定和實施，不吝惜時間，以確保對風(fēng)險的準(zhǔn)確理解和在全行范圍內(nèi)的滲透，再就是使用獨立的風(fēng)險監(jiān)督。在豐業(yè)銀行的文化中，不同層級的員工都對風(fēng)險管理負(fù)責(zé)，這通過大到整個銀行、小到每名員工的平衡記分卡對風(fēng)險的關(guān)注來實現(xiàn)。在每個業(yè)務(wù)線、每個部門和每個地區(qū)，信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險和操作風(fēng)險的每一個維度的風(fēng)險集中度都有上限，而此上限的執(zhí)行相當(dāng)嚴(yán)格。當(dāng)然，嚴(yán)密的風(fēng)險分散體系難免會使機構(gòu)效率受到影響。當(dāng)前，全球金融監(jiān)管的迅速變化和相關(guān)費用的不斷上升，也迅速成為風(fēng)險管理的一大挑戰(zhàn)，鑒于此，豐業(yè)銀行在總部設(shè)立了專責(zé)機構(gòu)運營效率和效果的崗位，且由曾經(jīng)擔(dān)任多年首席財務(wù)官的資深高管出任，以體現(xiàn)對該崗位的重視。

四是人才多元化。豐業(yè)銀行鼓勵差異化，并受益于這些差異化帶來的嶄新的視角和見解。例如，在豐業(yè)銀行7.5萬名員工中，有接近一半可以講流利的西班牙語，而最近幾年講漢語的員工數(shù)目也在以前所未有的速度增加。在23名執(zhí)行副總裁和以上級別的高管團隊中，有8位女性；在董事會14名成員中有3位女性，有4位來自新興市場或有著豐富的海外運營經(jīng)驗。豐業(yè)銀行團隊多元化的才華、背景和經(jīng)驗幫助銀行為多樣化的客戶群提供領(lǐng)先的、富有競爭力的服務(wù)。

對中資銀行的啟示

綜合豐業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點，中資銀行或可在建設(shè)精品銀行、打造“百年老店”和國際化發(fā)展中得到相關(guān)啟示。

一是跟著客戶走。這一點主要適用于公司和機構(gòu)類客戶。隨著中資企業(yè)在全球許多國家（包括發(fā)達國家）投資設(shè)點，中資銀行有必要、也有利潤空間在海外某些業(yè)務(wù)中心設(shè)立分支機構(gòu)，從而更好地服務(wù)客戶，同時也使業(yè)務(wù)在地理分布上更加多元化。

二是培育穩(wěn)定的核心利潤源。繼續(xù)加大本土個人、中小企業(yè)和財富管理業(yè)務(wù)投入，擴大其收入和利潤占比，逐漸把這些業(yè)務(wù)發(fā)展成為核心利潤來源。相對于批發(fā)銀行和資本市場業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的系統(tǒng)性強，但黏著力高，一旦形成，將起到“錨”的作用，為抓住其他各種機會提供穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債表和強勁的現(xiàn)金流及盈利。

三是在“走出去”的地域選擇上有所為、有所不為。重點應(yīng)放在經(jīng)濟增長率較高、銀行滲透率較低、對金融服務(wù)需求處于迅速上升階段的新興市場，盡量避開美國和歐洲類似的成熟市場。這一點主要適用于零售、中小企業(yè)和財富管理業(yè)務(wù)方面。

四是在“走出去”的策略上穩(wěn)健進取。先小幅進入，熟悉市場和制度，培養(yǎng)人才和客戶，耐心等待合適機會，建立適合自己的“橋頭堡”，不求快，不求大，不求轟動。以此為基礎(chǔ)，擇機尋求并抓住在網(wǎng)點、客戶、團隊等方面協(xié)同互補或擴大規(guī)模的機會。

五是與當(dāng)?shù)乇O(jiān)管機構(gòu)保持密切聯(lián)系。豐業(yè)銀行海外的并購項目中有相當(dāng)比例是直接或間接來自當(dāng)?shù)乇O(jiān)管機構(gòu)的推薦。這主要是因為豐業(yè)銀行保持了在加拿大本土和海外新興市場的卓越發(fā)展和一流的聲譽，另外，也是因為其精心培育了與當(dāng)?shù)乇O(jiān)管部門的密切關(guān)系，建立了良好的信任和信心。

本文僅代表作者本人觀點

(作者系加拿大豐業(yè)銀行 北京代表處首席代表)