讓光榮與夢想一起飛

張云，中國農業(yè)銀行行長。武漢大學經濟學博士，高級經濟師。2009年1月起任中國農業(yè)銀行股份有限公司副董事長、執(zhí)行董事、行長。曾任中國農業(yè)銀行深圳市分行副行長，廣東省分行副行長，廣西壯族自治區(qū)分行行長，2001年3月任中國農業(yè)銀行行長助理兼人事部總經理，2001年12月任中國農業(yè)銀行副行長。

八月末的北京，秋風送爽，晴空萬里。

走在位于東城區(qū)建國門內大街69號的中國農業(yè)銀行總行的樓道里，你一定會被一種特殊的氛圍所感染：急勿勿的腳步，年輕充滿朝氣的面孔，低調而謹慎的情緒……

這一天對于農行來說，絕對是一個值得紀念的好日子。在該行上市一周年之際，一份亮麗的中期業(yè)績答卷即將完整地呈現在股東與投資者面前。該行董事長項俊波、行長張云早已率領全行高管層齊齊刷刷地出現在“媒體見面會”上。

“截至6月末，農行縣域貸款不良率為2.07%，比年初下降0.44個百分點，這為下一步縣域業(yè)務發(fā)展留下空間；上半年，農行實現縣域金融業(yè)務稅前利潤259.30億元，同比增長78.6%；縣域存貸款分別較上年末增加364.70億元和1631.59億元，增速高于全行平均水平0.9個和2.2個百分點?！痹撔行虚L張云笑容爽朗如昔，語氣平緩，儒雅得體的外表下，仍無法掩飾他內心的激動。

的確，作為年紀最輕而又擔子最重（緣于農行的特殊性）的國有上市銀行行長，張云這一路走來，其間的甘苦與冷暖只有親歷者才能深深體味。正如他一年前所言，“今天敲鑼以后，我上班的時候就有一個強烈的概念，農行每天增加的費用要3億以上，我下班必須賺回8億以上，才可以抵補這些費用，并為我的股東、投資者提供應有的回報?！?/p>

雖然倍感壓力，然如今農行這一超級“金融航母”已在國內甚至國際的金融舞臺上翩翩起舞，而這位54歲的行長也已兩鬢染霜。

截至6月末，農業(yè)銀行總資產達到 11.46萬億元，較上年末增長 10.9%；不良貸款余額為900.48億元，較上年末下降103.57億元，不良貸款率1.67%，較上年末下降0.36個百分點；撥備覆蓋率調高49.53個百分點至217.58%，撥貸比達到3.64%；資本充足率為11.59%，核心資本充足率為9.75%；上半年實現凈利潤666.79億元，同比增長45.4%。無論是總資產還是凈利潤等各項主要經營指標，農行都已接近甚至超過之前同一量級的競爭對手。

在競爭中自我超越

自2010年7月A+H股IPO至今，農行這一家最后上市的國有商業(yè)銀行已發(fā)生了脫胎換骨的變化。

此前，在外界眼中，與其他幾家已經上市的國有大行，農行無論在軟件還是在硬件上都存在著較大的差距，然而在短短的一年時間內，這種看法已悄然發(fā)生了改變。

一位不愿透露姓名的權威金融專家笑言，“之前業(yè)界普遍認為，在國有商業(yè)銀行這一陣營中，農行在體制、機制、業(yè)務以及人員素質等方面與其他幾家的差距并非一星半點，至少要花十年左右的時間才可能趕上，而現在我們不得不承認，農行已與它們處于同一水平線上，盡管可能還存在細微的差距?！?/p>

張云坦陳，雖然農行上市才剛好一年時間，但作為一家大型公眾持股銀行，已開始習慣與國內外先進同業(yè)在資本市場的聚光燈下同臺競技，自然銀行本身也發(fā)生了相應的變化。

首先是盈利能力得到了大幅提升。2011年上半年農行實現凈利潤666.79億元，同比增長45.4%，增幅位居工農中建交五大行之首，其他三大行上半年業(yè)績增長均在30%左右。而2010年全年該行凈利潤為949億元，同比增長46%，超額兌現了上市時對投資者的承諾。

在他看來，這一系例成績的取得都主要歸功于農行大力推進縣域藍海市場發(fā)展戰(zhàn)略，充分挖掘縣域地區(qū)金融領軍者的市場價值。

“隨著中國經濟轉型發(fā)展，縣域業(yè)務已經從投資故事中的潛在競爭優(yōu)勢，轉化為現實的優(yōu)勢?！边@一在當時十分棘手的“二元方程式”（面向三農，商業(yè)運作）已被以張云為代表的高管層順利破解。

對此，張云顯得很是淡定，“這主要是得益于中國城鎮(zhèn)化進程加速、縣域產業(yè)結構升級以及中國政府加大對縣域經濟的扶持等，我們只不過是抓住了機遇，充分挖掘了縣域金融需求?！?/p>

比如，該行憑借龐大的縣域網絡和客戶基礎以及產品創(chuàng)新等優(yōu)勢，使得其在縣域存款市場主導地位進一步鞏固，并進而占據了資金成本的優(yōu)勢。農行2010年末貸存比為55.8%，而其他同業(yè)的貸存比往往達到70%左右，接近75%的監(jiān)管紅線。這一年該行總資產也首次突破了10萬億元大關。

其次是資本實力大增，構建了長期穩(wěn)定的資本發(fā)展平臺。截至6月末，該行撥備覆蓋率為217.58%，撥貸比達到3.64%；資本充足率為11.59%，核心資本充足率為9.75%。

最后是公司治理運行更加規(guī)范，逐步建成了高效運作、密切配合、相互制衡、有效監(jiān)督的現代商業(yè)銀行治理機制。而且信息披露更為全面、及時、準確、透明。

“作為國有獨資銀行，上市之前農行信息披露無論從覆蓋面，還是內容、質量上來講都相對有限。為此，我行及時根據監(jiān)管要求、市場慣例以及投資者的需求，建立了較為完善的信息披露制度體系并嚴格執(zhí)行?！睆堅迫缡钦f，面臨更為激烈的市場競爭、更加挑剔的評判標準和更加嚴格的監(jiān)管，如果農行出現任何經營業(yè)績下滑、風險失控、違法違規(guī)，或者難以達到市場預期的情況，投資者都可能“用腳投票”，導致股價下跌。因此，全行上下加快發(fā)展的意識很強，為股東創(chuàng)造價值的意識更加深入人心。

更令人欣喜的是，農行近幾年的發(fā)展具有了很強的連貫性與突破力。2008-2010年，改善服務“三農”的能力，順利推進股改，實現IPO，基本建成資本充足、內控嚴密、運營安全、服務優(yōu)質、效益良好、創(chuàng)新能力和競爭力較強的大型公眾持股銀行等目標，如今都逐一實現。

2011年是該行打造優(yōu)秀大型上市銀行的開局之年。擅長籌劃的張云直言不諱，這項工作的立足點有下述幾個方面：

追求企業(yè)價值的最大化，實現大股東與小股東、國有資本與其他資本、國有企業(yè)的優(yōu)勢與多元化資本結構的優(yōu)勢、經濟利益與企業(yè)社會責任的有效結合；提升差異化競爭與創(chuàng)新金融服務的能力；更好地服務“三農”，堅定不移地實施縣域藍海戰(zhàn)略，發(fā)揮農村金融的骨干和支柱作用；有效地防范風險，始終堅持收益能夠覆蓋風險；建立良好的公司治理機制，做到制衡有效、決策科學，充分激發(fā)內部體制機制的活力；強化員工隊伍的建設，農行有近45萬名員工，這支隊伍能夠人才輩出，充滿生機活力，并體現專業(yè)與敬業(yè)精神，是最終實現企業(yè)愿景的根本。

此外，在打造優(yōu)秀大型上市銀行的過程中，還要處理好與外部環(huán)境的關系。作為一家國家資本控股的大型金融企業(yè)，農行要承擔貫徹國家貨幣政策、落實國家宏觀調控意圖的責任，發(fā)揮大型銀行作為貨幣政策傳導者所要發(fā)揮的特殊作用。

股改上市“過山車”

2003年國有商業(yè)銀行股份制改造工作啟動以來，緣于該行的特殊性，其股改上市用“一波三折”來形容一點也不為過。

“我覺得農行股改上市的過程比過山車還刺激。坐上過山車，眼睛一閉，幾分鐘就過來了，而農行的股份制改革和上市的進程，歷經多年，它是眼睜睜地，或者是有很多你意想不到的急流險灘。所以帶來的壓力，帶來的方方面面的刺激，比過山車還要強勁得多?！碧峒皞€人感受，張云慨嘆，農行改革與同業(yè)相比歷時最長、難度最大。

這其中包括農行網點最多、人員隊伍最龐大、業(yè)務領域最復雜、歷史包袱較重的特點，也包括農行從啟動IPO到上市的3個月里，因金融危機而引發(fā)的國內外資本市場劇烈的波動。

事實上，從2004年農行第一次上報股改方案，到2007年“16字改革方針“；再從2008年《農業(yè)銀行股份制改革實施總體方案》獲國務院批準，到2009年中國農業(yè)銀行股份有限公司正式掛牌；從2010年4月農行籌備IPO，開始遴選承銷商，到7月15日、16日，農行正式登陸A股、H股市場，真可謂是好事多磨。

2004年八九月份，中行、建行股份制公司相繼掛牌，盈利能力與資產規(guī)模為此得到迅速提升，張云與其他農行高管在備受煎熬的同時，滿懷期待地上報了股改方案，但因種種原因與際遇未能成行，之后又數易其稿還是未能得到有關部委首肯。一時間甚至傳出農行要予以撤銷的消息。

2007年的全國金融工作會議，終于讓此事迎來了轉機?！岸耍K于定下來?！睍r任農行主管股改工作的副行長張云在會議間隙，通過電話逐字逐句地向記者把“十六字方征”重復了數遍，“面向三農、整體改制、商業(yè)運作、擇機上市”。

據他身邊的人講，張云與其他的幾個行長當時都哭了。從此，張云與他的同事們開始著手這最后一家國有大型商業(yè)銀行的股改工作。

進入2008年，農行隨即啟動“三農”金融事業(yè)部制改革，農行通過位于縣域地區(qū)的2048個縣級支行和22個二級分行營業(yè)部，向縣域客戶提供廣泛的金融服務。但是，決策層在給農行定下“整體改制”基調的同時，也給農行提出了一個大難題：如何把握好“三農”業(yè)務和商業(yè)化經營的平衡點。2009年1月16日，中國農業(yè)銀行股份有限公司在北京成立，成立大會上，中組部宣布了領導成員名單，任命項俊波為黨委書記、董事長，張云為黨委副書記、副董事長、行長。

回憶過往，盡管他很多時候都是輕描淡寫，但對一些事情至今仍記憶猶新，“2007年定調到發(fā)行上市，歷時3年多，其間，經歷了宏觀經濟調控、國際金融危機的沖擊，外部運行環(huán)境十分復雜，開弓沒有回頭箭，我們只能按照預定的計劃去完成。”

其中最為艱難的是確定上市時間，IPO工作從正式啟動到上市大概用了3個月的時間，這3個月里，資本市場經歷了劇烈的波動，國內外形勢也充滿了不確定性。在這種情況下啟動上市是需要勇氣的，更需要堅信銀行的價值。

2010年7月15日、16日，農行正式在上海和香港兩地上市，以募集221億美元成全球最大IPO，自此，中國金融改革掀開了嶄新的一頁，農行也逐步成為具有全球競爭力和現代化商業(yè)銀行特質的商業(yè)銀行。

駛入縣域金融藍海

事實上，長期以來，自身的定位問題一直困擾著農行與決策層，其焦點主要集中在，“面向三農”與“商業(yè)運作”，因為提升盈利能力，其他三家國有銀行都相繼退出縣域金融領域，而且被證明是行之有效的。而如果農行身兼兩個屬性，勢必會產生一連串的問題，即便在國際上也沒有成功的案例可循。

當時，流行的觀點是，農行商業(yè)運作就必須退出縣域金融領域，而這樣就與其他三家國有銀行沒有什么區(qū)別，其存在的價值又是一個問題；若服務三農，則無法真正實現商業(yè)化運作，到時可能又會產生一大堆的呆賬、壞賬。為此有關方面建議，把農行的政策業(yè)務劃給農發(fā)行，進而實現分拆上市。

對此，張云也毫不諱言，“在上市路演時，這一問題都會被提及，盡管我們耐心解釋，但投資者并不是很買賬?！痹诤芏嗤顿Y者心里，這兩點勢同水火不能兼得，“沒有十年時間難以在三農業(yè)務的政策定位與盈利之間找到邊界”。

在他看來，這并不是投資者的故意刁難，的確從某些領域、某種角度來看，二者是水與火的關系，但如果摒棄過去那種不計成本，不講風險的作法，就完全有可能找到一種合適的商業(yè)化運作模式，進而探索出新的盈利增長點。

更重要的是，未來30年縣域經濟將成為中國經濟新的增長引擎，這會使農行擁有其他商業(yè)銀行不具備的優(yōu)勢，形成獨特的成長空間，帶來不菲的收益。在農行2.3萬多個分支機構中，有7200個在縣城，5300個在人口較多的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，超過工行、建行、中行網點數量的總和。

為此，該行探索出一條以縣域規(guī)?；谫Y和中小企業(yè)服務為基礎，以惠農卡為載體，以農戶貸款為驅動，服務到位、風險可控、發(fā)展可持續(xù)的服務“三農”新模式。

截至2010年末，農行縣域地區(qū)貸款余額1.5萬億元，增速26.1%，高出全行貸款平均增速6.3個百分點；全年實現稅前利潤345.27億元，同比增長64.8%；縣域業(yè)務吸收存款余額3.6萬億元，同比增長 19.0%，高于全行 0.5 個百分點；縣域貸款收益率為5.51%，高于全行平均水平約30個百分點。

而中小企業(yè)業(yè)務又是其中一大亮點。如今該行中小企業(yè)客戶逾6.5萬，貸款額占比達52%，中小企業(yè)不良貸款率從去年底的3.55%降至年中的3.04%，小企業(yè)不良貸款率自去年底的3.95%下降至年中的3.37%。

“‘三農’ 金融部改革的一個重要目標就是，為縣域地區(qū)的公司客戶特別是行業(yè)龍頭企業(yè)（包括其供應商、客戶和經銷商）提供綜合化的金融服務解決方案。”在他眼中，加快發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務是實現自身長遠發(fā)展戰(zhàn)略與優(yōu)化客戶結構，推動經營轉型的必然選擇，“‘三農’是農行業(yè)務發(fā)展的藍海，而我國的小企業(yè)大部分都集中在縣域，因此要想駛入藍海，就必須大力發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務?！?/p>

強大有力的執(zhí)行者

在圈內，不僅被視為學者型銀行家，張云還一向以儒雅低調、爽直果敢著稱，并被外界冠以為“強大有力的執(zhí)行者”。

而在農行股份公司掛牌之前，這位伴隨著農行一路走來的實力干將卻鮮為外人所知曉。而他自1982年從蘭州大學政治經濟學專業(yè)本科畢業(yè)后，只在政府部門短暫從事過三年農村研究工作，至今一直扎根于農行，先后任該行深圳市分行副行長、廣東省分行副行長、廣西壯族自治區(qū)分行行長，2001年3月出任行長助理兼人事部總經理， 12月隨即升任總行副行長。

低調做人，踏實做事一直是張云奉行的“準則”， 就如該行發(fā)行上市工作正式啟動到完成IPO只用了3個月時間，但實際上項俊波與他以及全體員工已為此熬戰(zhàn)了幾千個日日夜夜。“一位成功掌舵人的身邊一定站著一個有力的執(zhí)行者。”這是農行上市后業(yè)內最多的一個評價，張云就是那個執(zhí)行者。他和農行猶如當初的兩個孩子，一同攜手鑄就了今天的光榮與夢想。盡管道路并不平坦，充滿艱辛，但終于得償正果，又何嘗不是情也陶然，意也陶然呢！

如今，這位年紀最輕的國有上市銀行行長又在開始謀劃農行的下一個傳奇，“我們未來的發(fā)展目標是形成自身獨特的先進企業(yè)文化和風險管理模式，綜合競爭力突出，核心業(yè)務指標達到國際先進銀行水平，使農行成為國際一流的現代商業(yè)銀行?！?/p>

下一步，該行將始終堅持為農服務的基本方向，堅定不移地實施“三農”和縣域藍海戰(zhàn)略，強化金融服務力度，做精做細“三農”和縣域業(yè)務。盡管倍感壓力，但農行這一超級“金融航母”已在國內甚至國際的金融舞臺上翩翩起舞，無論是總資產還是凈利潤等各項主要經營指標，都已接近甚至超過之前同一量級的競爭對手，站在新的起點上，張云與他的同事們自然專注于遠方……

“我覺得農行股改上市的過程比過山車還刺激。坐上過山車，眼睛一閉，幾分鐘就過來了，而農行的股份制改革和上市的進程，歷經多年，它是眼睜睜地，或者是有很多你意想不到的急流險灘。