對人本管理的幾點思考

摘要：人本管理在我國企業(yè)中運用得越來越廣泛，企業(yè)的管理者也越來越深刻認(rèn)識到人在社會經(jīng)濟活動中的作用，把人作為組織管理的核心和組織最重要的資源，把組織全體員工作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)，在企業(yè)中實行人本管理是辦好企業(yè)的根本保證。本文從我國領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)文化、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利意識結(jié)合我國企業(yè)中對人本管理運用中出現(xiàn)的一些問題進行闡述，并提出相關(guān)的一些思考和應(yīng)對方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 文化背景 人本管理 問題及對策

人本管理，就是以人為中心的管理，是在深刻認(rèn)識人在社會經(jīng)濟活動中的作用，把人作為組織管理的核心和組織最重要的資源，把組織全體員工作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工目標(biāo)。但在我國的部分企業(yè)中，人本管理只是掛在空頭的一件事。

一、影響人本管理的因素

1 領(lǐng)導(dǎo)文化。從我國幾千年的領(lǐng)導(dǎo)文化來看，領(lǐng)導(dǎo)者是一個享有特權(quán)和強權(quán)的階層。(例如我國在封建王朝時代，社會各階層的排名是仕、農(nóng)、工、商，這樣的排名從一個角度來理解，是讀書人可以通過考取功名來做官，因此在排名上排在第一位。)而我們說，在當(dāng)今社會，官本位思想的影響依然存在，且看當(dāng)今在大學(xué)當(dāng)教授的職稱，也要把職稱同處級或副廳聯(lián)系到一起，這就是最好的證明。另外，我們在報上或一些公開場合，我們的官員會被稱呼為“父母官”，而我們從這樣的一個稱呼可看出，人民是小輩，而官員則是長輩，這種稱呼我們也可以理解為官本位思想在人們頭腦中的潛意識的存在。當(dāng)然，在這種心理下，很容易產(chǎn)生以自我為中心的意識，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威不容挑戰(zhàn)。而這就容易同人本管理的原則產(chǎn)生沖突，因為人本原理中，以人為中心的管理是把人看作社會人，甚至是自我實現(xiàn)人，而這樣的人性假設(shè)就要求領(lǐng)導(dǎo)更多地尊重人，同人溝通，激發(fā)人的潛能，而領(lǐng)導(dǎo)的自我中心意識，卻無形中形成一道墻，雖然也會有對話，但對話的雙方結(jié)果如何，就不得而知了。

2 領(lǐng)導(dǎo)的心理。既然作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，在這種文化的引導(dǎo)下，是不能在下屬面前表現(xiàn)出自己在某些方面的不足，否則會在心里覺得無法在下屬面前有一個絕對的權(quán)威，如果出現(xiàn)這樣的情況，將會讓自己的管理手段減弱，但我們知道，尺有所短，寸有所長，如果沒有一個良好的心態(tài)去同員工進行溝通，那就很難去了解員工的心態(tài)，也就無法掌握員工的動機，從而不能掌握其行為，在這樣的情形下，要使用手段去激勵人就很難。

3 權(quán)利意識。現(xiàn)在在一些企業(yè)，不少人一旦到了管理崗位，心態(tài)就會發(fā)生變化，認(rèn)為卻是有了這種權(quán)利后，就是自己可以凌駕于所有人之上，自己可以讓自己的想法得以暢通無阻的實施，如果有了這種權(quán)利意識，在管理人的過程中就只是簡單地用人去工作，而不是一種協(xié)作。這同管理的初衷是相違背的，更不用說以人為本了。

4 薪酬管理。在當(dāng)今很多企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)文化還會有這樣的一種體現(xiàn)，主要體現(xiàn)在薪酬管理中，作為管理層的薪酬越來越高，動輒幾十上百萬，是員工的幾十倍甚至更高。當(dāng)然，作為管理者，在企業(yè)效益好的情況下，如果自己部門任務(wù)完成得好，薪酬高也是情理之中，但如果員工的工資常年徘徊在原來的水平或略有提高，尤其是現(xiàn)在物價水平在不斷上漲的情況下，員工的心態(tài)就會發(fā)生變化，認(rèn)為干得再好，自己的收入不會同付出成正比，而也助長了這一種風(fēng)氣，當(dāng)官是發(fā)財?shù)淖羁焱緩?，為此會不擇手段，這可能就會讓一些只會“陽謀”而不屑于“陰謀”的人才同管理崗位失之交臂，這不能不說是一個人才方面的損失，也不能不說是人本管理的缺失。

對于以上問題，筆者認(rèn)為，在當(dāng)今知識經(jīng)濟社會里，原來的經(jīng)濟要素發(fā)生了重大變化，知識代替資本、資源，在生產(chǎn)過程中起決定因素，企業(yè)要想在行業(yè)中穩(wěn)步前進，必須在擁有資金、設(shè)備的提前下，具有高素質(zhì)新型人才并留住人才。企業(yè)隨著經(jīng)濟的發(fā)展，管理方式將“以物為主”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶橹鳌钡娜吮竟芾砟Ｊ?，而這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在心理上和一些具體的行為上發(fā)生變化。

二、幾點思考

首先，要擺正領(lǐng)導(dǎo)的位置。管理者不能以“父母官”的身份出現(xiàn)在管理者的崗位上，因為這樣就會有在頭腦中出現(xiàn)一個誤區(qū)，我是員工的主宰，我的員工必須聽話，否則就有違長幼關(guān)系。在這樣的心理之下，我認(rèn)為，是無法同員工進行有效的溝通，是無法把“人本主義”體現(xiàn)出來的。同時，對于以“公仆”的身份出現(xiàn)在管理層上也值得商榷，對于“公仆”的稱呼，我們從字面來理解，就是公眾的仆人。那么我們來打這樣一個比方，我們常說顧客是上帝，但是設(shè)想，如果我們從住的小區(qū)，有一千家住戶，卻只有一家副食店，而要在其他副食店購買商品，需要走很遠的路，那我們可以設(shè)想，這小區(qū)唯一的副食店把我們當(dāng)作上帝還是它是我們的上帝。因此我們的管理者要怎樣來擺正這一位置就至關(guān)重要。管理者應(yīng)作為“代理人”的身份來行使職權(quán)，何謂“代理人”，也就是管理者是在幫助“委托人”行使職權(quán)，而進一步說，管理者其實從真正意義上來說，是所在機構(gòu)的的“仆人”。在這樣的位置下，管理者才會有一種真正合作的精神去同機構(gòu)的其他人溝通和協(xié)作，以完成機構(gòu)所設(shè)定的目標(biāo)。

其次，要改變領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威心理。我們說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有權(quán)威，但這種權(quán)威是建立在能帶領(lǐng)企業(yè)在順境和逆境中都能立于不敗之地，讓員工信服你，而這種情形，不是單靠領(lǐng)導(dǎo)者一人能完成的，它更多靠領(lǐng)導(dǎo)者同員工共同去完成，因為一線的員工能更多的掌握一手的情況，而這些信息的反饋，可能對企業(yè)的經(jīng)營決策起到至關(guān)重要的作用。這就像彼得，德魯克先生在他的文章《非營利性組織給商業(yè)界的啟示》中說到：“在近幾十年，每一樁大公司失敗的案例中，董事會都是最后一個知道公司出問題的，也就是說董事會在公司的運營中并未起到應(yīng)有的作用”。那么我們從德魯克先生的這段話中，可以這樣理解到，在企業(yè)的運營中，我們的高層并不是無所不能，而對一線員工反饋的信息的掌握就顯得那么重要。但怎樣做到這一點，我們不妨學(xué)學(xué)日本的企業(yè)，在公司開一些重要會議時，部門的主管都會邀請到一些一線員工，讓他們坐在前排，并充分發(fā)言。這樣做會損害領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威嗎?我認(rèn)為，不僅不會，反而會增強領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，使領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利能夠正確的運用。這是因為，員工在這些重要場合能夠充分發(fā)揮自己的作用，能同領(lǐng)導(dǎo)者進行有效的溝通，能覺得企業(yè)在運營中自己的作用能充分發(fā)揮，在這種激勵下，工作的能動性會大大加強，這就好比一艘運行在汪洋大海中的船，領(lǐng)導(dǎo)是船長，而員工是各個崗位上的船員，如果每個船員都明白自己崗位的重要性，都能夠明白從成就中獲得更大的滿足感，那我想，這艘船就能夠順利的航行，不論多么大的狂風(fēng)暴雨。但這一切的一個重要因素是船長同船員的溝通和激勵。在這樣的情形下，船長的權(quán)威會削弱嗎?答案不言而喻。

當(dāng)然我們說，在充分發(fā)揮員工能動性的情況下，其實也是對我們領(lǐng)導(dǎo)者從另一個方面對權(quán)利進行有效的制約，如前面我們所說，領(lǐng)導(dǎo)者的想法和決策必須要來源于很多的一線信息，而這些信息的來源是同一線員工的充分溝通，如信息對企業(yè)發(fā)展重要，而領(lǐng)導(dǎo)者因為同自己的想法相違背而不加以運用的話，這種權(quán)利的失衡將會導(dǎo)致很惡劣的后果，不僅會影響企業(yè)的運營，而且是對人本文化的一種損害。

第三，認(rèn)清權(quán)利意識。筆者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威不能單純的認(rèn)為是由于自己有了職位，權(quán)利就隨之?dāng)U大。的確，職位的增大是會伴隨著權(quán)利的擴大，但一定要意識到，這種權(quán)利只是在規(guī)章制度的范圍內(nèi)的權(quán)利，這種權(quán)利是要受到某些限制的。

第四，科學(xué)進行績效管理。在充分同員工進行溝通，并激勵員工，從而發(fā)揮員工能動性的同時，在物質(zhì)方面也是一個重要的方面。主要體現(xiàn)在績效的管理上。就算我們把員工看作是“社會人”，甚至是“自我實現(xiàn)人”，但沒有經(jīng)濟基礎(chǔ)作保證，我覺得是行不通的。而這種經(jīng)濟的保證不是我們有的企業(yè)提出的保證員工的基本生活的情況下，略有結(jié)余，而我們的高管卻拿著豐厚的薪酬。這種績效管理是不能很好的激勵員工的。應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整管理者和員工的收入差距，不能使差距過大，同時在做大企業(yè)的利潤盤子的前提下，拿出更多的利潤提高員工的收入，改善員工的福利，不要讓員工的收入跟不上物價的變化，這才是績效管理的一個基本原則，例如：美國在第一次世界大戰(zhàn)前不久，美國勞工的工作處于不穩(wěn)定的狀況當(dāng)然，在許多情況下，技術(shù)工人每人每小時的工資可能低到15美分。而福特汽車公司于1913年末宣布它將保證一天付給每個員工5美元，是當(dāng)時標(biāo)準(zhǔn)工資的2-3倍，這樣的做法表面上看工資率雖然增加到原來的3倍，但實際上人力成本卻是大幅度下降。這是因為在此之前，福特汽車公司員工的離職率很高，在1912年甚至為了保證公司有1萬名員工，必須雇傭6萬名員工。在實行新的工資率后，離職率幾乎為零。在以后的幾年時間里，雖然所有材料成本都在急劇上升，但是福特汽車公司還是能夠以較低的成本制造T型汽車，并以低價銷售，而它仍然可以從每一部汽車中獲得較多的利潤，正是由于急劇提高工資帶來了人工成本的節(jié)約，福特汽車公司才在汽車市場上占據(jù)主導(dǎo)地位。其實從這個實際的案例我們可以看出，從薪酬管理方面體現(xiàn)的人本主義的文化，可以在企業(yè)管理中發(fā)揮出巨大的作用。

綜上所述，實行人本管理，把人作為企業(yè)管理活動的出發(fā)點和歸宿，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，也是現(xiàn)代企業(yè)所必須的基礎(chǔ)，所以作為管理者在行使管理職能的時候，不光要從思想意識方面認(rèn)識到人本管理的重要性，更重要是從思想上改變自己的一些慣有的思維習(xí)慣，結(jié)合企業(yè)實際，認(rèn)真制定企業(yè)在人本管理的一些具體措施，并加以落實，企業(yè)才能在激烈得市場競爭中立于不敗之地。

(作者單位：貴州商業(yè)高等專科學(xué)校)