1美國董事學(xué)會戰(zhàn)略攻擊還是風(fēng)險(xiǎn)近視?
文/ Steve Mader
風(fēng)險(xiǎn)不是需要避免的東西,而是一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素。
在風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略的十字路口,壓力陡增。2008年的金融危機(jī)讓世界各地的董事會意識到,他們所不了解的各種風(fēng)險(xiǎn)將給他們帶來傷害。如何界定、鎖定和管理風(fēng)險(xiǎn)自此在董事們的腦海里逡巡不去。哪些風(fēng)險(xiǎn)是監(jiān)管的重點(diǎn)?如何測度每一種風(fēng)險(xiǎn)?太過注重風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是否也會帶來風(fēng)險(xiǎn)?與此同時(shí),風(fēng)險(xiǎn)的概念不斷擴(kuò)大,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、人才風(fēng)險(xiǎn)……似乎無休無止。
董事和CEO們都清楚,做生意就是冒險(xiǎn),所以風(fēng)險(xiǎn)無處不在。因此,風(fēng)險(xiǎn)不是令人不悅的負(fù)面詞匯,而應(yīng)該是優(yōu)秀戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。不過,這一結(jié)論又引出了一個讓董事們尷尬的現(xiàn)實(shí):他們對于公司中戰(zhàn)略監(jiān)督的施行也不滿意。經(jīng)常可以聽見董事抱怨:十年過去了,董事會處理戰(zhàn)略的方式一點(diǎn)沒變。不少董事會因薩班斯法案而糾結(jié)于監(jiān)管問題多年,然后正當(dāng)他們終于將一切置于控制之下時(shí),卻遭受了金融危機(jī)的打擊,不得不繼續(xù)為風(fēng)險(xiǎn)傷神。
董事會、董事個人和CEO們對于戰(zhàn)略監(jiān)督該如何實(shí)施的觀點(diǎn)大相徑庭。監(jiān)督與干預(yù)管理的分界點(diǎn)在哪?如何分配特權(quán)?這種關(guān)于界限的問題十分敏感,但確實(shí)值得去解決,其將利于董事會提升公司管理。
去年Korn / Ferry公司訪問了100強(qiáng)企業(yè)的部分首席董事,他們都很渴望談?wù)撘幌氯绾瓮七M(jìn)董事會在戰(zhàn)略中的作用。他們認(rèn)為董事會適度地介入戰(zhàn)略能夠幫助管理層識別風(fēng)險(xiǎn),就面對的風(fēng)險(xiǎn)給予管理層一些建議。雖然最好的實(shí)踐方式會各有不同,但是,很顯然董事希望參與戰(zhàn)略的制定過程。
將風(fēng)險(xiǎn)從戰(zhàn)略中隔離出來的弊端在于董事會可能會得“風(fēng)險(xiǎn)”近視,即太關(guān)注可能出現(xiàn)的錯誤,而忘記了如何取勝才是要點(diǎn)。很多董事會已經(jīng)意識到這一點(diǎn),或許正因?yàn)槿绱耍艣]多少董事會設(shè)立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)委員會。
2011年,風(fēng)險(xiǎn)/戰(zhàn)略的議題興起。公司是會發(fā)動戰(zhàn)略性攻擊還是舔舐傷口?也就是說,董事會將從戰(zhàn)略還是風(fēng)險(xiǎn)的角度來規(guī)劃公司的2011呢?從當(dāng)前董事會發(fā)出的訊號來看,其強(qiáng)烈地指向同一個方向:聚焦戰(zhàn)略監(jiān)管,風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管就將緊隨其后。
2哈佛商學(xué)院迷失的領(lǐng)導(dǎo)人
文/ Bill George
近幾個月來,不少高層領(lǐng)導(dǎo)離奇下臺,如前IMF主席、法國政治家卡恩(Dominique Strauss-Kahn),傳聞中巴菲特的繼任者大衛(wèi)·索科爾(David Sokol),惠普CEO馬克·赫德(Mark Hurd)等。這些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人在自己專長的領(lǐng)域都非常成功并且正處于職業(yè)生涯的巔峰,但令人費(fèi)解的是,為什么這些以正直誠實(shí)和領(lǐng)導(dǎo)能力著稱的人會參與不道德活動?為什么他們會拿自己成功的事業(yè)和無瑕的名譽(yù)冒險(xiǎn),換取微薄而短暫的好處?他們是不是覺得自己不會被逮著或者相信崇高的地位能使自己凌駕于法律之上?他們只是初犯還已經(jīng)是慣犯了呢?
這些犯了錯的領(lǐng)導(dǎo)人不一定是壞人,而可能只是迷失了道德標(biāo)準(zhǔn),在誘惑面前屈服了。沒人會為了欺騙或者作惡而去擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色,只是人都曾做出過深深后悔的事情。
人們?yōu)楹蜗氘?dāng)領(lǐng)導(dǎo)?大多數(shù)人不僅僅是為了權(quán)力、財(cái)富和名聲;在作為領(lǐng)導(dǎo)人的路上,會不斷出現(xiàn)新的獎勵——獎金支票、報(bào)紙文章、特權(quán)、股票增值——促使他們的欲望不斷膨脹,不自覺地希望一切能夠一如既往地一直持續(xù)下去。這種渴望如此強(qiáng)烈,令他們不惜拋棄長年來管束自己行為的道德標(biāo)準(zhǔn),做出奇怪甚至違法的舉動。壓力與誘惑,如同一個漩渦,陷進(jìn)去,就很難回頭。要想避免掉進(jìn)壓力與誘惑的漩渦,領(lǐng)導(dǎo)人需要重視個人發(fā)展,為自己的心靈找到一枚羅盤,實(shí)現(xiàn)從“英雄”到“公仆”的心態(tài)轉(zhuǎn)變,構(gòu)筑以價(jià)值為中心的領(lǐng)導(dǎo)力;不再追求金錢、名譽(yù)和地位帶來的外在的喜悅,轉(zhuǎn)而通過做出有意義的貢獻(xiàn)來發(fā)掘內(nèi)在的滿足感。在平衡壓力方面,可以選擇冥想、瑜伽、祈禱,長跑、散步,或者笑話、音樂、電視、體育賽事和閱讀,具體選擇什么方式不重要,關(guān)鍵是能夠幫助舒緩壓力,保持清醒的頭腦去思考工作與個人問題。此外,領(lǐng)導(dǎo)人還應(yīng)該通過配偶、伙伴、良師益友或者支持團(tuán)體來幫助自己形成以價(jià)值為中心的領(lǐng)導(dǎo)理念,鼓勵他們坦誠地、直接地指出自己的弱點(diǎn)和錯誤,告訴自己事件的真相。
3克蘭菲爾德商學(xué)院應(yīng)對政治風(fēng)險(xiǎn)
文/ Tazeeb Rajwani
大量的跨國公司并沒有完全理解如何應(yīng)對政治風(fēng)險(xiǎn)。如今在中東和北非上演的國際事件無疑已經(jīng)證明了政治風(fēng)險(xiǎn)對公司的重大影響。從本質(zhì)上來說,政治風(fēng)險(xiǎn)是指由于政局或者監(jiān)管環(huán)境不穩(wěn)導(dǎo)致公司損失的風(fēng)險(xiǎn)??植佬袆?、戰(zhàn)爭和軍事政變都是政治風(fēng)險(xiǎn)的極端例子。被政府沒收資產(chǎn)或者存在類似的威脅也都可能給公司股價(jià)帶來災(zāi)難性的沖擊。
是時(shí)候吸取教訓(xùn)了。看看埃及和最近的利比亞、敘利亞,財(cái)產(chǎn)被毀、道路封鎖、經(jīng)濟(jì)下滑,供應(yīng)鏈?zhǔn)茏瑁簧倏鐕静坏貌粫簳r(shí)關(guān)閉當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)部門,背后的經(jīng)濟(jì)損失巨大。因此,所有公司都應(yīng)該認(rèn)真思考一下政治風(fēng)險(xiǎn)了,以下五點(diǎn)建議或許有助于提升公司的政治風(fēng)險(xiǎn)管理能力。
1.保險(xiǎn)。保險(xiǎn)是緩解政治風(fēng)險(xiǎn)的一大利器。雖然宏觀層面的政治風(fēng)險(xiǎn)和大災(zāi)難很難管控,但在公司層面,通過購買保險(xiǎn)可以規(guī)避一定的政治風(fēng)險(xiǎn)。保險(xiǎn)最好僅僅用作絕對的自動保護(hù)機(jī)制,公司還應(yīng)配以更多前瞻性的政治風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。
2.控制程序。公司需要具有前瞻性,主動避免明顯的政治風(fēng)險(xiǎn)。一些大公司特地聘請了專業(yè)的首席風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官負(fù)責(zé)政府事宜,其主要職責(zé)是辨識潛在的政治風(fēng)險(xiǎn);而小一點(diǎn)的公司則由CFO和CEO擔(dān)起了這個責(zé)任。但不論如何,公司里總有一些人負(fù)責(zé)管理政治風(fēng)險(xiǎn)。
3.有時(shí)候政治風(fēng)險(xiǎn)無可避免,管理層需要認(rèn)識到這個事實(shí),即他們不可能識別每一個政治風(fēng)險(xiǎn)。因此,管理層應(yīng)該盡早制定退出策略,在持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)上不忘評估替代的投資方案,特別是在公司投入資金建設(shè)當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施的時(shí)候。
4.理解宏觀和微觀政治風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境。微觀層面的風(fēng)險(xiǎn)影響行業(yè)或者項(xiàng)目,而宏觀層面的風(fēng)險(xiǎn)則會影響整體經(jīng)濟(jì)。應(yīng)對微觀風(fēng)險(xiǎn)的方法很簡單:投資其他行業(yè),尋找新的合作伙伴,再不濟(jì)還能提出索賠。而宏觀風(fēng)險(xiǎn)就沒那么容易應(yīng)對了,一旦所在地區(qū)封閉邊境、貨幣貶值,甚至進(jìn)入內(nèi)戰(zhàn)狀態(tài),公司投入的錢就等于打水漂了。
5.分散政治風(fēng)險(xiǎn)。不要將所有雞蛋放在一個籃子里的原理在應(yīng)對政治風(fēng)險(xiǎn)時(shí)也適用??鐕驹诓煌牡貐^(qū)投建分部,除了應(yīng)了解公司在當(dāng)?shù)啬軌颢@得的收益外,還應(yīng)該清楚面臨的風(fēng)險(xiǎn)與成本,整體衡量各分部的得失。
4歐洲工商管理學(xué)院招聘截止日期悖論
文/ Mrinalini Reddy
如今的人力資源市場顯然是買方市場,特別是在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體,失業(yè)率在令人神傷的9%左右徘徊。于是,公司在招聘職員時(shí)能夠在一定程度上采取最有利于公司的舉措——給錄用通知限定緊迫的截止日期就是其中之一。雖說雇主希望他們欣賞的應(yīng)聘者立馬接受職位本無可厚非,但是新的研究表明,在工作機(jī)會上設(shè)定時(shí)間限制可能引起深遠(yuǎn)的消極反應(yīng)。
緊張的截止日期常常引起“交互詛咒”,最終導(dǎo)致公司的這種舉措成為“交互詛咒”的犧牲品。歐洲工商管理學(xué)院教授Neil Bearden和Ilia Tsetlin發(fā)現(xiàn),較短的錄用通知截止日期會引發(fā)負(fù)面情緒,而且這種情緒的持續(xù)時(shí)間往往超過勞動合同雙方的協(xié)商階段。雇主也許能夠通過這種方式更好地管理招聘成本,但是接受了這一工作機(jī)會的雇員多半會產(chǎn)生抵觸情緒,對于工作和公司的投入度都可能減少。
因此,公司不能目光短淺地只關(guān)注他們能否成功地雇到應(yīng)聘者,而應(yīng)該仔細(xì)考慮能否與雇到的員工結(jié)成成功的伙伴關(guān)系。沒有好的開始,就難有好的結(jié)果,公司將不得不從頭開始招聘——此間的成本將更為高昂。所以,公司要把眼光放得長遠(yuǎn)一些,將招聘作為一種關(guān)系建立過程來對待,考慮接受了錄用信上截止日期的人們是抱著何種心理進(jìn)入公司的。
研究還發(fā)現(xiàn),較短的截止日期會導(dǎo)致較低的接受度,較之普通的或者較為寬裕的截止日期,應(yīng)聘者更容易放棄時(shí)間緊張的錄用機(jī)會。