開(kāi)放式創(chuàng)新之路

　　為打造創(chuàng)新能力，編織起更為寬廣的思想網(wǎng)絡(luò)，公司必須首先弄清楚自己目前在研發(fā)創(chuàng)新領(lǐng)域采用的是需求探索戰(zhàn)略、技術(shù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略還是市場(chǎng)解讀戰(zhàn)略
　　
　　發(fā)現(xiàn)與開(kāi)發(fā)優(yōu)秀的思想是公司創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心所在。因而在過(guò)去十年中，“開(kāi)放式創(chuàng)新”的概念在公司的研究與發(fā)展討論中頻頻現(xiàn)身，舉足輕重。關(guān)于開(kāi)放式創(chuàng)新的邏輯無(wú)懈可擊：每一家公司、公司的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能因組織邊界外的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念受益；通過(guò)獲取理念、合作開(kāi)發(fā)理念，以及在消費(fèi)者身上驗(yàn)證這些理念，能夠?yàn)楣編?lái)大量收益。因此，為了長(zhǎng)期走在時(shí)代的前列，始終比他人略勝一籌，公司有必要深入了解組織邊界外的新鮮理念，采取開(kāi)放式創(chuàng)新。
　　積極主動(dòng)地推行開(kāi)放式創(chuàng)新的好處不言而喻。研究表明，擁有強(qiáng)大的開(kāi)放式創(chuàng)新能力（包括堅(jiān)實(shí)的技術(shù)偵察能力和跨邊界合作能力）的公司，其研發(fā)項(xiàng)目投資組合的整體回報(bào)有效性是能力較弱公司的七倍、能力一般公司的兩倍。一些公司，最典型的如寶潔，通過(guò)其有名的開(kāi)放式創(chuàng)新戰(zhàn)略已經(jīng)在所屬行業(yè)保持領(lǐng)軍狀態(tài)多年，構(gòu)筑起了集團(tuán)內(nèi)部與外部（如顧客、發(fā)明家、學(xué)者，甚至競(jìng)爭(zhēng)者）之間的緊密聯(lián)系。
　　但是，很多公司卻發(fā)現(xiàn)開(kāi)放式創(chuàng)新并沒(méi)有起到預(yù)想的作用。這些公司通常將開(kāi)放式創(chuàng)新作為治療公司創(chuàng)新不利的萬(wàn)能藥，卻很快發(fā)現(xiàn)尋找、獲取和商業(yè)化新的理念，創(chuàng)造出促進(jìn)和保護(hù)協(xié)同合作的企業(yè)文化實(shí)在太不容易。問(wèn)題在哪？
　　問(wèn)題不在于開(kāi)放式創(chuàng)新概念：在研發(fā)實(shí)驗(yàn)室外確實(shí)可以發(fā)現(xiàn)好點(diǎn)子，其也是一種行之有效的研究與發(fā)展戰(zhàn)略；也不在于“不是我們的發(fā)明”形式的創(chuàng)新文化阻礙了外部思想進(jìn)入公司，事實(shí)上，很多公司都樂(lè)于營(yíng)造歡迎外來(lái)創(chuàng)新思想的文化氛圍。關(guān)鍵的問(wèn)題在于開(kāi)放式創(chuàng)新和公司當(dāng)前研發(fā)戰(zhàn)略之間的相互隔離。很多公司已經(jīng)制定了基本的、根深蒂固的創(chuàng)新方案，不僅僅與激發(fā)創(chuàng)新思想緊密捆綁，而且與發(fā)展、執(zhí)行這些創(chuàng)新思想密切相關(guān)——而其往往是創(chuàng)新真正創(chuàng)造價(jià)值的所在。總之，如果公司希望進(jìn)行開(kāi)放式創(chuàng)新實(shí)踐，就必須認(rèn)清自己已經(jīng)具備的能力，如此方能合理運(yùn)用已有優(yōu)勢(shì)，將觸手伸到組織邊界外。所以，公司首先應(yīng)該仔細(xì)識(shí)別自己的研發(fā)體系種類，并將其作為戰(zhàn)略的核心部分。
　　
　　研發(fā)戰(zhàn)略三重奏
　　
　　成功的公司往往會(huì)在三種鮮明的創(chuàng)新戰(zhàn)略里擇其一，化身為需求探索者、技術(shù)驅(qū)動(dòng)者或者市場(chǎng)解讀者。不同的選擇下，成功的路徑也不同。
　　需求探索戰(zhàn)略。需求探索戰(zhàn)略倡導(dǎo)契合當(dāng)前和潛在的客戶來(lái)更好地捕捉他們難以言明的需求，從而開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)，借此率先搶占市場(chǎng)。美國(guó)最大工具制造商史丹利百得（Stanley Black & Decker Inc.）的DeWalt部門(mén)定期派遣研發(fā)團(tuán)隊(duì)前往建筑工地，調(diào)研建筑商們的需求，觀察現(xiàn)場(chǎng)施工隊(duì)伍，并與他們一起測(cè)試新產(chǎn)品。
　　技術(shù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。技術(shù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略以發(fā)展公司技術(shù)能力為主要方向，投資于研究和開(kāi)發(fā)本身，以期獲得突破性創(chuàng)新和增量性改進(jìn)。這一戰(zhàn)略旨在通過(guò)新技術(shù)來(lái)滿足客戶難以言述的需求。德國(guó)技術(shù)巨擘西門(mén)子公司（Siemens AG）就是采用這一創(chuàng)新戰(zhàn)略的典型，其整體研發(fā)預(yù)算的5%都投資于長(zhǎng)期規(guī)劃，并為公司的各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)制定了詳細(xì)的技術(shù)路線圖。
　　市場(chǎng)解讀戰(zhàn)略。采用市場(chǎng)解讀戰(zhàn)略的公司會(huì)同時(shí)緊盯客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司一般采取比較謹(jǐn)慎保守的做法，通過(guò)增量性改進(jìn)和快速跟蹤成熟理念來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。美國(guó)偉世通公司（Visteon Corporation）就采用了這一創(chuàng)新戰(zhàn)略，其總會(huì)在正式投資某一創(chuàng)新理念前做足市場(chǎng)調(diào)研，但一旦認(rèn)定理念的價(jià)值，就會(huì)快速而全力地投入。
　　研究表明，上述三種創(chuàng)新戰(zhàn)略若能與公司的整體經(jīng)營(yíng)策略完成無(wú)縫對(duì)接，將帶來(lái)可觀的收益。但是，公司在選擇上述創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)三思而行。這三種戰(zhàn)略的成功各自需要一組清晰有力的創(chuàng)新能力作為支撐，同時(shí)，每一種創(chuàng)新戰(zhàn)略對(duì)公司能力的要求不盡相同，對(duì)此公司要有清醒的認(rèn)識(shí)。
　　此外，公司不僅應(yīng)該努力發(fā)展合適的創(chuàng)新戰(zhàn)略，還應(yīng)將其與公司的整體目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，組成具有凝合力的一系列能力；始終謹(jǐn)記，關(guān)鍵不在于樣樣精通，而在于擅長(zhǎng)最關(guān)乎成功的核心要件。
　　開(kāi)放式創(chuàng)新對(duì)于采用需求探索戰(zhàn)略和技術(shù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的公司至關(guān)重要。這些公司需要走在市場(chǎng)的前面，其創(chuàng)新根植于最新的技術(shù)或者對(duì)客戶需求的最新了解。需求探索者們不斷地在客戶中尋找新鮮的想法，來(lái)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的改進(jìn)以及推出全新的產(chǎn)品。技術(shù)驅(qū)動(dòng)者們則在開(kāi)發(fā)新的、往往未經(jīng)測(cè)試的技術(shù)上耗費(fèi)甚巨，而這些技術(shù)通常能夠轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品；他們的成功不僅取決于從各種資源中引進(jìn)新鮮的想法，還取決于能否保證開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品最終成功地走進(jìn)市場(chǎng)。那么市場(chǎng)解讀者呢？這些公司大多已經(jīng)圍繞快速跟蹤制定了相應(yīng)戰(zhàn)略。他們還應(yīng)該聚焦于培養(yǎng)其他能力，特別是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和商業(yè)化階段。
　　
　　開(kāi)放的執(zhí)行制度
　　
　　在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的商業(yè)環(huán)境中，缺失目標(biāo)的開(kāi)放式創(chuàng)新是不會(huì)成功的。如果公司的確對(duì)開(kāi)放式創(chuàng)新很感興趣，那就應(yīng)該建立一套系統(tǒng)的方法來(lái)獲取最好的點(diǎn)子（無(wú)論這些點(diǎn)子是來(lái)自內(nèi)部還是外部），集中注意力培養(yǎng)特定的能力，來(lái)實(shí)現(xiàn)理念的獲取、開(kāi)發(fā)和商業(yè)化。與任何核心能力一樣，開(kāi)放式創(chuàng)新能幫助公司始終領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步。
　　不過(guò)，要想獲取開(kāi)放式創(chuàng)新的全部好處并不容易，特別是對(duì)于那些從來(lái)沒(méi)有涉足這一復(fù)雜而詭譎領(lǐng)域的公司。因此，需要從組織、外部關(guān)系、文化、流程和工具、激勵(lì)五個(gè)角度入手。
　　組織。沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，開(kāi)放式創(chuàng)新的努力就不可能成功。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該主持建立創(chuàng)新辦公室，提供專項(xiàng)創(chuàng)新基金。創(chuàng)新辦公室的職責(zé)在于尋找新思路，其人員可以分為兩組，一組負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)和管理與外部合作者的關(guān)系，另一組則從公司的不同業(yè)務(wù)部門(mén)選調(diào)，負(fù)責(zé)組織跨職能的創(chuàng)新流程。
　　外部關(guān)系。開(kāi)放式創(chuàng)新的成功關(guān)鍵在于與外部合作者建立牢固的關(guān)系——無(wú)論這些外部合作者是大學(xué)、其他公司，還是獨(dú)立的發(fā)明家或客戶，同時(shí)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)化的過(guò)程來(lái)審查獲得的新理念。雙方應(yīng)就知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題達(dá)成共識(shí)。公司應(yīng)制定雙方承認(rèn)的辦法規(guī)范來(lái)自外部理念的授權(quán)，明確何時(shí)外部合作者可以使用其知識(shí)產(chǎn)權(quán)。但是不要讓這些法律保護(hù)措施束手束腳，導(dǎo)致過(guò)度的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，限制了可能的機(jī)會(huì)。
　　文化。倡導(dǎo)開(kāi)放式創(chuàng)新的過(guò)程中可能遇到來(lái)自公司內(nèi)部的挑戰(zhàn)。那些努力創(chuàng)新的公司，特別是技術(shù)驅(qū)動(dòng)者們，往往缺失真正意義上的跨職能協(xié)同環(huán)境。因此，需要培育一種文化，鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)跨部門(mén)、跨區(qū)域的自由交流，這樣不僅能快速地散播理念，而且能從其他團(tuán)隊(duì)獲得新的想法。請(qǐng)別采用命令的方式，如“從現(xiàn)在開(kāi)始，我們要努力接受新的想法和試驗(yàn)”。這種提法往往很快就會(huì)被員工們遺忘。建立一種協(xié)作文化，丟棄“不是我們的發(fā)明”的想法才是正途，要讓員工們首先改變自己的行為，慢慢地，其態(tài)度也會(huì)跟著轉(zhuǎn)變。很多在這方面做得不錯(cuò)的公司都專門(mén)成立了團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)策劃有關(guān)工作。例如，該團(tuán)隊(duì)可能會(huì)設(shè)計(jì)、制定一份積極的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)資本投資策劃，快速回顧各種新鮮想法，隨即立刻采取行動(dòng)審查他們認(rèn)為值得一看的想法。
　　流程和工具。那些充分利用了開(kāi)放式創(chuàng)新的公司在使用技術(shù)和工藝創(chuàng)新方面通常紀(jì)律嚴(yán)明。他們頻繁地交流，采用始終一致的流程，以簡(jiǎn)單高效的IT工具為支撐，跟蹤新的理念，選出其中最好的想法，管理開(kāi)發(fā)過(guò)程，并與市場(chǎng)營(yíng)銷部和制造部門(mén)等其他研發(fā)部門(mén)保持聯(lián)系。一些公司還采用社會(huì)媒體工具來(lái)促進(jìn)內(nèi)外部的協(xié)同合作。
　　激勵(lì)。一旦發(fā)現(xiàn)了好點(diǎn)子，就要牢牢把握住。在此，制定有利的激勵(lì)辦法也很重要。各部門(mén)的內(nèi)部預(yù)算要部分地與其創(chuàng)新工作掛鉤，對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)也是。這要求公司制定一套流程來(lái)發(fā)掘和跟蹤關(guān)鍵的創(chuàng)新指標(biāo)。采用三種不同創(chuàng)新戰(zhàn)略的公司在激勵(lì)方案的策劃與制定上會(huì)有所不同，從激勵(lì)中獲得的好處也不太一樣。譬如，采用需求探索戰(zhàn)略的公司可以聚集起跨職能的不同團(tuán)隊(duì)，整合他們各自的想法，實(shí)現(xiàn)共同創(chuàng)新；而這對(duì)技術(shù)驅(qū)動(dòng)者們卻不太適用，他們通常專注于高度專業(yè)化、集約化的研發(fā)實(shí)踐，需要密集地訓(xùn)練自己的市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)來(lái)跟上公司技術(shù)研發(fā)的腳步。
　　總之，雖然在實(shí)踐開(kāi)放式創(chuàng)新的過(guò)程中每家公司都有自己的細(xì)節(jié)問(wèn)題，但有一點(diǎn)很明確：公司可以通過(guò)開(kāi)放式創(chuàng)新獲得大量收益。只有當(dāng)公司將開(kāi)放式創(chuàng)新與其獨(dú)特的研發(fā)能力融為一體時(shí)，他們才能真正實(shí)現(xiàn)這些收益。而這種能力同時(shí)將成為公司特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。