百勝圈羊圖謀

　　食材的供應(yīng)鏈整合與標準化操作，正是百勝的強項，它不僅可以依靠規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)采購議價能力的提升，還可以給現(xiàn)有的肯德基等品牌帶來成本優(yōu)勢和創(chuàng)新靈感?？梢哉f，用“火鍋”這把利刃來開疆拓土，百勝得心應(yīng)手
　　
　　2011年4月29日，國內(nèi)領(lǐng)先的餐飲連鎖品牌小肥羊發(fā)布公告，稱已經(jīng)持有小肥羊27%股份的百勝集團將并購余下全部股份，以每股6.50港元的價格私有化小肥羊，實現(xiàn)對小肥羊93.2%的控股。盡管雙方并未公布具體的談判細節(jié)，而且收購成功與否也需要通過國家商務(wù)部的反壟斷調(diào)查，但一時之間再次掀起業(yè)內(nèi)專家和愛國人士的激烈討論。
　　百勝以連鎖洋快餐的模式在華耕耘二十多年，早已成為中國消費者生活當中不可或缺的一部分，旗下的肯德基、必勝客和東方既白僅在中國即擁有超過3000家門店，年銷售額逾330億元，是當之無愧的中國餐飲界冠軍。而小肥羊作為發(fā)源于內(nèi)蒙古大草原的國內(nèi)連鎖品牌，靠一個火鍋做到了184家直營店、296家特許店、年營業(yè)額近20億元的規(guī)模，是本土餐飲品牌的老大。
　　實際上，此事早有預(yù)兆。百勝在2009年3月曾斥資6300萬美元收購小肥羊20%的股權(quán)，后增至27.2%成為第二大股東。2010年9月，百勝集團中國事業(yè)部業(yè)務(wù)拓展副總裁到小肥羊包頭總部調(diào)研，業(yè)內(nèi)都認為這是百勝增資控股的征兆。雖然目前仍未知這個并購能否通過審查，但不管成功與否，這都預(yù)示著餐飲行業(yè)正在醞釀著巨大的變革。
　　
　　百勝的珍饈美饌
　　
　　近年來，除了老對手麥當勞之外，百勝的勁敵越來越多，不僅有味千拉面、吉野家、德克士等外資連鎖，還有真功夫、鄉(xiāng)村基、東來順這樣重量級的本土玩家，中高低端的各種湘菜、粵菜、川菜企業(yè)。但面對這么多競爭對手，百勝為何唯獨選擇了小肥羊？收購小肥羊?qū)Π賱賮碚f究竟戰(zhàn)略意義何在？
　　火鍋是容易標準化的中式餐飲模式。這是百勝非常聰明的一步棋。據(jù)中國烹飪協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，全國的火鍋餐飲門店約有20萬家，年營業(yè)額高達1400億元，更重要的是，在年度百強餐飲企業(yè)當中，以火鍋為主要經(jīng)營模式的企業(yè)占了接近30%。百勝之所以選擇“火鍋”作為突破口，首先看重的是火鍋行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ浯问腔疱伻菀讟藴驶奶攸c。事實上，百勝并不是第一次涉足中式餐飲行業(yè)，其旗下的中式快餐品牌東方既白早在2005年就在上海開業(yè)，但目前而言發(fā)展乏力，門店數(shù)僅有可憐的20家左右，東方既白除了缺乏明顯的個性和賣點之外，也凸顯了百勝在中式餐飲標準化方面的短板。不過火鍋則不同，火鍋有三大核心產(chǎn)品：底料、小料和食材。前兩者小肥羊在很早之前就已經(jīng)實現(xiàn)了工業(yè)化生產(chǎn)，唯一的短板是食材的工業(yè)化，雖然小肥羊是首家得到國家認證的有機羊肉生產(chǎn)商，但火鍋連鎖靠的絕不僅僅是羊肉一個品類，而食材的供應(yīng)鏈整合與標準化操作正是百勝的強項，它不僅可以依靠規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)采購議價能力的提升，還可以給現(xiàn)有的肯德基等品牌帶來成本優(yōu)勢和創(chuàng)新靈感?？梢哉f，用“火鍋”這把利刃來開疆拓土，百勝可謂得心應(yīng)手。
　　學(xué)習(xí)并開拓中式餐飲市場。百勝旗下的肯德基在2010年推出中式米飯產(chǎn)品，這實際上說明百勝在中式快餐方面面臨瓶頸，并未找到竅門。因為早在2005年，在上海開設(shè)的東方既白餐廳就專攻中式快餐，但經(jīng)過六年發(fā)展，與本土真功夫、鄉(xiāng)村基的差距越拉越大。此番若能成功購得小肥羊，百勝將可以充分學(xué)習(xí)中式餐飲的精髓。今后，麥當勞等對手很可能會失去店面選址的競爭力，因為百勝完全有能力把旗下各具特色的餐廳開在一起，同時進行整合促銷，對競爭對手形成圍剿之勢。
　　國際市場的新增長點。近年來，很多餐飲連鎖品牌都開始懂得本土化和標準化的重要性，如麥當勞開始重點推動McCafé、星巴克甚至在中國大陸推出原葉中式茶飲碧螺春、烏龍茶等，這些舉措說明一個連鎖品牌若想取得全球的成功，適度的本土化是非常必要的。二十年前是歐美文化影響中國文化，二十年后就是中國文化在全球范圍內(nèi)大展身手的時候了。小肥羊在2011年4月派出各大區(qū)經(jīng)理到歐洲考察，他們實地學(xué)習(xí)歐洲餐飲習(xí)慣和餐飲市場，被認為是繼進入北美市場之后，對更多海外市場的虎視眈眈。百勝的戰(zhàn)略眼光無疑是一種深思熟慮的超前。
　　
　　三大招式點石成金
　　
　　很顯然，現(xiàn)在談小肥羊可以在海外市場取得成功還為時過早，因為其在國內(nèi)的運作管理上仍然談不上盡善盡美，比如過低的翻臺率、過低的顧客每單消費金額、品牌溢價能力不高、菜品創(chuàng)新乏力等。這些均羈絆著小肥羊的前進，這也是為什么小肥羊40%的店面仍然集中在華東地區(qū)，很難在火鍋盛行的華西（特別是四川）市場取得一席之地的原因，因為品牌附加值沒有凸顯出來，產(chǎn)品和服務(wù)都沒有太大的新意，顧客必然就不買賬。
　　但小肥羊到了百勝手里就可能變成一塊“大肥肉”，因為后者深知中式餐飲決勝未來的關(guān)鍵所在。首先，“標準化管理”非常關(guān)鍵，除了五星級酒店和高檔酒樓之外，連鎖餐飲企業(yè)一定是高度標準化作業(yè)的，只有這樣才可以最大化地降低運營成本和提升銷售效率，敢于向洋品牌叫板的真功夫正是在這方面有足夠的底氣。其次，品牌定位與營銷策略將決定市場表現(xiàn)，如果百勝把小肥羊定位為快餐式火鍋那就大錯特錯了，因為“帶著老婆開著車，吃著火鍋唱著歌”講的是一種氣氛，火鍋這種中式餐飲形態(tài)與快餐是完全不同的，反過來在星巴克里面賣茶就不一樣了，因為販賣的都是同一個定位——小資。第三，服務(wù)的創(chuàng)新將會是未來的核心競爭力。正如近年來備受餐飲界關(guān)注的海底撈，其依靠服務(wù)的創(chuàng)新吸引了眾多媒體、專家和同行的關(guān)注。比如海底撈會為等候座位的顧客提供免費小吃、飲料、棋牌甚至是上網(wǎng)、擦鞋、修甲服務(wù)，五星級的洗手間能為顧客遞上擦手紙，甚至提供美容美發(fā)用品、梳子、橡皮筋等小物件。面對顧客總是“哥啊姐啊”的稱呼，上菜后會送上圍裙、手機套和熱毛巾，這種堪稱“變態(tài)伺候”的服務(wù)讓海底撈做到了每天晚上3至5桌的翻臺率，可謂創(chuàng)造了業(yè)界的奇跡。所以說在餐飲行業(yè)當中，產(chǎn)品無法避免同質(zhì)化，但服務(wù)卻是無止盡的，關(guān)鍵在于細節(jié)的把握和創(chuàng)新上。
　　不管百勝最終能否將小肥羊收入帳下，中式餐飲行業(yè)都不會停止變革的腳步，運營管理的系統(tǒng)化建設(shè)、精確的品牌定位以及到位的營銷策略和服務(wù)創(chuàng)新，將決定中式餐飲企業(yè)的生死存亡。那些善于深入思考、勇于主動變革的企業(yè)終將笑到最后。
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