診斷中糧

　　在資產(chǎn)關(guān)系上，中糧是“老板”，但在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)中，被收購(gòu)企業(yè)往往是“老師”。如何管理好“買(mǎi)來(lái)的孩子”？如何有效地進(jìn)行內(nèi)部和外部的資源整合？這是中糧無(wú)法回避的問(wèn)題。1958年出生的寧高寧還在當(dāng)打之年，他能否扎根中糧，完成由“資本家”到“實(shí)業(yè)家”的轉(zhuǎn)型？
　　
　　木秀于林，風(fēng)必摧之。從瘋狂并購(gòu)、“全產(chǎn)業(yè)鏈”、悅活飲料到五谷道場(chǎng)，身處企業(yè)江湖的中糧集團(tuán)近年來(lái)備受關(guān)注和議論。2011年，中糧更是遭遇煩惱，蒙牛學(xué)生奶中毒門(mén)，屯河白糖套保巨虧，旗下兩家控股公司都傳出負(fù)面消息。這似乎給擁有7家上市公司的千億級(jí)企業(yè)航母一記警醒：中糧集團(tuán)的戰(zhàn)略是否到了該重新審視的時(shí)候？
　　
　　離世界級(jí)企業(yè)還有多遠(yuǎn)
　　
　　在2010年“世界500強(qiáng)”榜單中，中糧以260億美元的銷(xiāo)售規(guī)模排名第312位，從而連續(xù)16年進(jìn)入該榜單。然而什么是真正的世界級(jí)企業(yè)？除了銷(xiāo)售收入以外，還應(yīng)該具備以下三個(gè)要素：工廠布局是全球化的，客戶分布是全球化的，員工也是國(guó)際化的。無(wú)疑，按照這種標(biāo)準(zhǔn)，中糧只能算是盤(pán)踞中國(guó)市場(chǎng)的“地頭蛇”，算不上國(guó)際級(jí)的“強(qiáng)龍”。
　　說(shuō)到“強(qiáng)龍”，不得不提及全球NO.1的百年糧商、真正的跨國(guó)大鱷——美國(guó)嘉吉公司（Cagill）。1865年創(chuàng)立的嘉吉，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域已橫跨五大洲68個(gè)國(guó)家。2010年，嘉吉銷(xiāo)售收入1079億美元，相當(dāng)于中糧的3.5倍。
　　然而差距不只體現(xiàn)在規(guī)模上，就目前的商業(yè)模式而言，中糧與嘉吉存在著明顯的區(qū)別。其一，嘉吉很懂得B2B和B2C 業(yè)務(wù)的巨大差異，其業(yè)務(wù)絕大多數(shù)是B2B，很少涉足B2C業(yè)務(wù)。作為麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)、美贊臣等眾多食品巨頭的供貨商，嘉吉絕對(duì)是全球食品產(chǎn)業(yè)的“無(wú)冕之王”。中糧則選擇了B2B和B2C “通吃”。其二，嘉吉公司創(chuàng)業(yè)階段就是順著鐵路交通網(wǎng)延伸——有鐵路的地方，才能通貨車(chē)，才能去收購(gòu)或者出售谷物。所以嘉吉一直很注意物流環(huán)節(jié)，這從它旗下數(shù)量龐大的運(yùn)糧拖船、大貨柜車(chē)、港口乃至鐵路資源就可見(jiàn)一斑。無(wú)疑，中糧在這方面已經(jīng)很難超越。其三，嘉吉從上游農(nóng)業(yè)著手，業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸到種子、農(nóng)藥和化肥等農(nóng)資市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了真正的“全產(chǎn)業(yè)鏈”，中糧在上游農(nóng)資領(lǐng)域還是相對(duì)空白。其四，早在1961年，嘉吉家族第三代成員聚在一起，做了一項(xiàng)重要決定：永久保持公司的私營(yíng)性質(zhì)，絕不上市。這與中糧目前所追求的“漸進(jìn)式”整體上市恰恰相反。超越嘉吉任重道遠(yuǎn)，那么中糧和嘉吉有合作空間嗎？作為大型央企，中糧背后是中央政府。立足國(guó)家糧食安全，對(duì)嘉吉這樣的企業(yè)，中國(guó)政府是心存芥蒂的?？梢?jiàn)，中糧與嘉吉們從根本上是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，即使有合作，也是局部性和策略性的。
　　進(jìn)入21世紀(jì)，跨國(guó)糧商紛紛在中國(guó)安營(yíng)扎寨，布局B2B領(lǐng)域，但囿于政策限制和“本土化”兩大瓶頸，只能“悄悄地進(jìn)村”。近年來(lái)，中糧依靠“地利”和央企優(yōu)勢(shì)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張，在B2B領(lǐng)域與外資進(jìn)行抗衡。擺在中糧眼前最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是益海集團(tuán)。益海集團(tuán)是由新加坡豐益集團(tuán)和世界500強(qiáng)之一的美國(guó)ADM公司在華投資興建的企業(yè)，是國(guó)內(nèi)最大的糧油加工集團(tuán)。從上游資源爭(zhēng)奪的角度，兩家企業(yè)的“圈地運(yùn)動(dòng)”從東北糧倉(cāng)到西南市場(chǎng)，再延伸至西北重鎮(zhèn)，排兵布陣，烽火四起。站在下游產(chǎn)品的角度，從食用油到米業(yè)，從糖業(yè)到番茄醬，金龍魚(yú)和福臨門(mén)、新中基和屯河捉對(duì)廝殺，也進(jìn)入全面競(jìng)爭(zhēng)階段。
　　中糧的“從田間到餐桌”其實(shí)是一種“合縱”，卻缺少“連橫”。要實(shí)現(xiàn)真正的“全產(chǎn)業(yè)鏈”，就需要著力于副產(chǎn)品的綜合利用。在這方面，益海已經(jīng)作出了積極的嘗試。其在佳木斯投資的大米加工項(xiàng)目就形成了從水稻種植到大米加工、米糠煉油、生物質(zhì)能發(fā)電的大米全產(chǎn)業(yè)鏈：水稻經(jīng)剝殼處理后成為金龍魚(yú)大米；稻殼輸送到益海(佳木斯)生物質(zhì)能發(fā)電有限公司，用于火力發(fā)電；稻殼燃燒后變成的稻殼灰，加工成白碳黑和活性炭；米糠中提煉出米糠油，米糠粕則提煉出卵磷脂、肌醇、谷維素等產(chǎn)品。中糧和豐益都是財(cái)大氣粗的企業(yè)，中糧依托政府資源，豐益揮動(dòng)品牌大棒，短期內(nèi)難分伯仲；但長(zhǎng)遠(yuǎn)看，食品是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，最終發(fā)揮決定作用的還是市場(chǎng)的力量，中糧能否占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
　　
　　寧高寧，其人其謀
　　
　　盤(pán)點(diǎn)一下食品產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)家，新希望董事長(zhǎng)劉永好、雙匯董事長(zhǎng)萬(wàn)隆、娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后、蒙牛董事長(zhǎng)牛根生、匯源董事長(zhǎng)朱新禮和青島啤酒董事長(zhǎng)金志國(guó)堪稱(chēng)其中的杰出代表，然而耐人尋味的是他們沒(méi)有一個(gè)是大學(xué)的科班畢業(yè)生——盡管有些企業(yè)家后來(lái)讀過(guò)EMBA。
　　但伴隨著市場(chǎng)的不斷成熟以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的日益壯大，接受過(guò)正規(guī)大學(xué)教育的“正規(guī)軍”更符合未來(lái)的趨勢(shì)。從這個(gè)意義上說(shuō)，寧高寧是中國(guó)企業(yè)界不可多得的帥才。1983年，寧高寧從山東大學(xué)經(jīng)濟(jì)系畢業(yè)，赴美國(guó)匹茲堡大學(xué)讀MBA，喝過(guò)洋墨水，又在香港華潤(rùn)工作多年，他對(duì)所有者與經(jīng)理人之間的信托關(guān)系有著深刻的理解，這一點(diǎn)從中糧內(nèi)部刊物《企業(yè)忠良》（“忠良”與“中糧”諧音）和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)“忠良學(xué)院”的命名就可見(jiàn)一斑。寧高寧對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理駕輕就熟，對(duì)資本市場(chǎng)的理解更是獨(dú)樹(shù)一幟，無(wú)論是在中糧內(nèi)部還是在中國(guó)商界，其所擁有的威信和聲望都是難能可貴的。
　　2005年，寧高寧入主中糧，此后并購(gòu)大幕拉開(kāi)：重組新疆屯河，重組中土畜，重組中谷，招納華潤(rùn)酒精，收購(gòu)深寶恒，控股豐原生化，接盤(pán)五谷道場(chǎng)，入股蒙牛，這一系列動(dòng)作均被納入“摩根”的邏輯。沒(méi)有一個(gè)大公司不是通過(guò)某種程度、某種形式的兼并成長(zhǎng)起來(lái)的，中糧走并購(gòu)擴(kuò)張的路子在情在理。問(wèn)題在于：有錢(qián)就可以“君臨天下”嗎？元朝和清朝的建立都是能征善戰(zhàn)的游牧民族打敗了安土重遷的農(nóng)耕民族，但最終的結(jié)果卻是被中原文化所同化。要君臨天下，不在于金戈鐵馬、財(cái)大氣粗，更重要的是文化勢(shì)能。企業(yè)并購(gòu)后的整合，不是麻袋裝土豆，而是人體器官移植，要做到不引起機(jī)體的抵制與排斥，并且在合作后能取得文化上的重組和認(rèn)同。作為用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本的探索者，寧高寧被譽(yù)為“中國(guó)摩根”。這一美譽(yù)在確立了其資本運(yùn)作高手地位的同時(shí)，似乎也暗示他并不是一個(gè)優(yōu)秀的食品產(chǎn)業(yè)專(zhuān)家。中糧集團(tuán)的資源是否能夠支撐如此龐大的產(chǎn)業(yè)群？各個(gè)產(chǎn)業(yè)群之間的協(xié)同效應(yīng)在哪里？管控能否跟得上？“大貓成虎”的中糧集團(tuán)需要防止自己變成“大而不強(qiáng)”的“恐龍”。
　　中糧是做貿(mào)易起家的，“嫁接”了寧高寧這樣的資本背景掌門(mén)人，亦喜亦憂。資本和貿(mào)易本身都是一種依附經(jīng)濟(jì)，更多的是創(chuàng)造間接價(jià)值。沒(méi)有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，資本和貿(mào)易最終都是空中樓閣。無(wú)疑寧高寧意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，于是有了2009年的“全產(chǎn)業(yè)鏈”工程。這一決策可以理解，然而客觀上我們必須承認(rèn)“隔行如隔山”的道理。搞貿(mào)易、玩資本和做產(chǎn)業(yè)在經(jīng)營(yíng)思路上還是有很大的差別，所以“全產(chǎn)業(yè)鏈”構(gòu)想提出伊始，就引來(lái)頗多爭(zhēng)議。作為戰(zhàn)略投資者，要為別人創(chuàng)造價(jià)值，要能夠很好地指導(dǎo)別人發(fā)展，就要比別人站得更高，看得更遠(yuǎn)。然而，并購(gòu)了這么多企業(yè)，在資產(chǎn)關(guān)系上，中糧是“老板”，但在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)中，被收購(gòu)企業(yè)往往是“老師”。如何管理好“買(mǎi)來(lái)的孩子”？如何有效地進(jìn)行內(nèi)部和外部的資源整合？這是中糧無(wú)法回避的問(wèn)題。1958年出生的寧高寧還在當(dāng)打之年，他能否扎根中糧，完成由“資本家”到“實(shí)業(yè)家”的轉(zhuǎn)型？
　　
　　懸在半空中的“全產(chǎn)業(yè)鏈”
　　
　　2009年，中糧一下鋪開(kāi)了小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食八條產(chǎn)業(yè)鏈，自此“全產(chǎn)業(yè)鏈”一直成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。當(dāng)“賣(mài)糧難”成為歷史時(shí)，糧食已經(jīng)和石油、煤炭相似，成為一種資源型的行業(yè)。從這個(gè)角度說(shuō)，立足貿(mào)易根基，向上游挺進(jìn)，通過(guò)“圈地運(yùn)動(dòng)”有效控制糧油資源，這是“全產(chǎn)業(yè)鏈”的真正戰(zhàn)略?xún)r(jià)值所在。為此，中糧在天津、鄭州、成都等地發(fā)起圈地運(yùn)動(dòng)，建了一批項(xiàng)目園區(qū)，從產(chǎn)業(yè)布局上，這些舉措具有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。另一方面，中糧借力“全產(chǎn)業(yè)鏈”打造“從田間到餐桌”的營(yíng)銷(xiāo)概念，通俗易懂，可圈可點(diǎn)。不過(guò)，“全產(chǎn)業(yè)鏈”要真正形成一種盈利模式，還有一段路程。
　　
　　在大宗谷物中，稻谷碾出來(lái)的大米還處于“同質(zhì)化”競(jìng)爭(zhēng)階段，市場(chǎng)還有待培育，也就是說(shuō)，中糧要在餐桌上分到一杯羹尚需時(shí)日。小麥做成的面粉和玉米做成的淀粉更多的還是賣(mài)給卡夫食品和可口可樂(lè)做原料，中糧只是扮演供貨商的角色，根本上不了餐桌。福臨門(mén)食用油倒是能夠進(jìn)入廚房，然而其市場(chǎng)份額只是“金龍魚(yú)”的1/4；長(zhǎng)城葡萄酒在張?jiān)Ｃ媲耙舶税虢?；蒙牛和伊利相比仍稍遜風(fēng)騷?！皭偦睢憋嬃峡胺Q(chēng)中糧傾力打造的“精品”，只是三年時(shí)間過(guò)去，這個(gè)“親生兒子”實(shí)在不能算爭(zhēng)氣，銷(xiāo)售收入還趕不上花在其身上的廣告費(fèi)用?？傮w而言，下游B2C領(lǐng)域已經(jīng)是“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)”?？煽诳蓸?lè)、雀巢、達(dá)能已經(jīng)搶占了“大哥”地位，中糧的諸多B2C業(yè)務(wù)只是“馬仔”。掌門(mén)人寧高寧主政華潤(rùn)集團(tuán)時(shí)期，曾經(jīng)用并購(gòu)方式打造了雪花啤酒，然而那是上個(gè)世紀(jì)90年代的故事。今天的市場(chǎng)早已從“跑馬圈地”進(jìn)入到“春秋戰(zhàn)國(guó)”，雪花模式缺少可復(fù)制性。一言蔽之，作為規(guī)模上的中國(guó)食品“老大”，中糧缺少笑傲江湖的產(chǎn)品，猶如滿園綠葉，獨(dú)少紅花，這是一種無(wú)法回避的尷尬。
　　當(dāng)然，這只是產(chǎn)品層面的全產(chǎn)業(yè)鏈，要實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)”層面的全產(chǎn)業(yè)鏈還有更大的空間。中國(guó)每年糧食總產(chǎn)量為5億噸規(guī)模，折合人均800斤的水平。其中約50%的糧食被加工成飼料，并最終轉(zhuǎn)化為肉蛋奶等動(dòng)物源食品。餐桌上講求“葷素搭配”，一語(yǔ)道破植物源食品和動(dòng)物源食品之間的關(guān)系——唇齒相依，卻又相對(duì)獨(dú)立。對(duì)控制糧食資源的中糧集團(tuán)而言，畜牧養(yǎng)殖和飼料加工是重要的戰(zhàn)略發(fā)展方向。在中國(guó)，養(yǎng)殖業(yè)的工業(yè)化進(jìn)程總體要明顯快于種植業(yè)——這要感謝80年代進(jìn)入中國(guó)的泰國(guó)正大集團(tuán)。種植業(yè)還是“散戶”居多，養(yǎng)殖業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“大戶”時(shí)代。牧業(yè)領(lǐng)域，新希望、雙匯、雨潤(rùn)、伊利等三百億級(jí)企業(yè)橫空出世；糧油領(lǐng)域，這種大型企業(yè)還是相對(duì)稀缺的。中糧旗下也設(shè)立了肉食事業(yè)部，但無(wú)論從規(guī)模上還是區(qū)域布局上，與新希望等農(nóng)牧業(yè)集團(tuán)都存在巨大差距。要實(shí)現(xiàn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”布局，就得打造橫向的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)群，那么如何打通畜禽產(chǎn)業(yè)與糧油產(chǎn)業(yè)之間的“任督二脈”？
　　
　　新國(guó)企病與變革出路
　　
　　在央企中，與石油、銀行、電信等壟斷領(lǐng)域不同，中糧涉足的糧油食品行業(yè)屬于高度市場(chǎng)化的領(lǐng)域。CPI高歌猛進(jìn)時(shí)，國(guó)家發(fā)改委對(duì)汽油漲價(jià)“睜一眼閉一眼”，對(duì)食用油漲價(jià)卻“明察秋毫洞若觀火”，中石油的汽油漲價(jià)當(dāng)仁不讓?zhuān)屑Z的食用油卻要“顧全大局”，在控制價(jià)格方面發(fā)揮“模范帶頭作用”。換言之，除了“財(cái)大氣粗”以外，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度，中糧、外資以及民企處于相同的起跑線上。
　　有競(jìng)爭(zhēng)，有壓力，有改變。正是由于外部市場(chǎng)壓力，中糧才發(fā)展成為有別于壟斷行業(yè)國(guó)有企業(yè)的“新國(guó)企”。然而，“新國(guó)企”仍是國(guó)企，在收益與風(fēng)險(xiǎn)的天平上，往往更在意后者，凡事總要等到“看明白講清楚”才決策，穩(wěn)中求進(jìn)，中糧概莫能外?！按笈艿寐『玫纛^。”作為一艘商業(yè)航母，任何一項(xiàng)重大變革在中糧都需要一個(gè)過(guò)程：先要“廣泛討論”，然后“統(tǒng)一思想”，再“制定方案”。機(jī)遇往往稍縱即逝，領(lǐng)導(dǎo)們每天卻要“日理萬(wàn)機(jī)”、“文山會(huì)?！薄Ｒ豁?xiàng)投資決策經(jīng)過(guò)“區(qū)域公司—事業(yè)部—上市公司—集團(tuán)黨委”的層層審批，機(jī)會(huì)早已擦肩而過(guò)。在貫徹執(zhí)行中更是知易行難，因?yàn)闀?huì)牽涉到各個(gè)事業(yè)部的利益。各個(gè)事業(yè)部門(mén)之間的獨(dú)立性導(dǎo)致內(nèi)部的投資決策過(guò)程非常復(fù)雜，甚至?xí)l(fā)各個(gè)部門(mén)之間的資源爭(zhēng)奪。所以，變革在中糧至少需要三年甚至更久才能夠“軟著陸”。
　　從組織結(jié)構(gòu)的角度，中糧的事業(yè)部結(jié)構(gòu)更多是按照產(chǎn)品導(dǎo)向而非客戶導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)置。比如，白糖與淀粉糖都是食品甜味劑，具有較強(qiáng)的替代性，在目標(biāo)客戶群上有很大的協(xié)同性，然而在管理上兩種產(chǎn)品卻歸屬不同的上市公司及事業(yè)部——甜菜糖業(yè)務(wù)歸屬于中糧屯河（600737.SH）旗下的糖業(yè)事業(yè)部，淀粉糖業(yè)務(wù)歸屬于中國(guó)糧油（0606.HK）旗下的生物化工事業(yè)部，各自為政，集而不團(tuán)，“不相往來(lái)”。這種設(shè)計(jì)，美其名曰“松散”，其實(shí)是一種粗放。另外，由于體制的原因，國(guó)企經(jīng)理人往往具有一種“官商”特質(zhì)，人在江湖，心在廟堂，很多人對(duì)“仕途”的關(guān)注甚至超過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)注。中糧集團(tuán)總部地處京城，“皇城根下臥虎藏龍”，內(nèi)部不乏有“背景”的經(jīng)理人，這也會(huì)增加變革的復(fù)雜性。一方面，人們應(yīng)該給中糧一些時(shí)間，另一方面，中糧自身也的確需要加大馬力。畢竟，跨國(guó)“獅子”和民企“土狼”留給中糧的時(shí)間和空間已經(jīng)不多。
　　無(wú)須諱言，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，都會(huì)有意無(wú)意地走到戰(zhàn)略和資產(chǎn)布局比較亂的階段，這是不可避免的事情，中糧也是在探索中前進(jìn)。所幸，中糧已經(jīng)找到了一把解決問(wèn)題的金鑰匙——學(xué)習(xí)。那么，這家重視學(xué)習(xí)的央企，能否沖出重圍？
　?。ㄗ髡邽橘Y深食品產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略與資本運(yùn)營(yíng)專(zhuān)家，新農(nóng)開(kāi)發(fā)、亞盛集團(tuán)、保齡寶獨(dú)立董事，清華大學(xué)EMBA課程教授，北大縱橫管理咨詢(xún)集團(tuán)合伙人）