蔡其生:從管理到治理的嬗變

　　管理和治理就好比人的任督二脈，公司由管理而治理，就好比打通了任督二脈，使得公司實(shí)現(xiàn)“任督通而百脈皆通”
　　
　　國際貨幣基金組織（IMF）公布的數(shù)據(jù)顯示，2010年，新加坡以人均GDP 42 653美元力壓日本，位居世界第15、亞洲第一。新加坡是個(gè)彈丸小國，資源匱乏卻國富民強(qiáng)，除去如淡馬錫這樣的大企業(yè)的貢獻(xiàn)之外，占據(jù)著新加坡企業(yè)總數(shù)92%的中小企業(yè)也發(fā)揮著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，這些中小企業(yè)不但創(chuàng)造了新加坡GDP的34%，同時(shí)吸納了占就業(yè)總?cè)藬?shù)51%的勞動(dòng)力。
　　新加坡中小企業(yè)欣欣向榮的原動(dòng)力來自哪里？除了政府的鼓勵(lì)、扶持和引導(dǎo)外，更重要的是中小企業(yè)對(duì)自身內(nèi)功的修煉，新加坡德華集團(tuán)（Teckwah Group，以下稱“德華”）就是一個(gè)典型的例子。
　　
　　管理專業(yè)化
　　
　　新加坡的中小企業(yè)，一如亞洲其他國家的中小企業(yè)一樣，很多都是家族企業(yè)或脫胎于家族企業(yè)。這樣的企業(yè)，除了自家人之外，很難將自己一手打拼的企業(yè)交給外人管理。即使外聘了職業(yè)經(jīng)理人，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，也常常是多處掣肘，關(guān)鍵時(shí)刻還得老板說了算，更不用說在企業(yè)內(nèi)運(yùn)營一套老板以其家族成員都需遵循的企業(yè)管理制度了。
　　然而，人治僅僅可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的短期生存，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展必然要建立運(yùn)行一套行之有效的管理體系。對(duì)此，德華董事長(zhǎng)蔡其生深有感觸。
　　1968年，德華創(chuàng)立，是一家居于陋巷、從事簡(jiǎn)單紙盒生產(chǎn)的小型私人公司。斯時(shí)，德華由蔡其生的父親管理，屬于典型的家長(zhǎng)式管理模式。由于企業(yè)規(guī)模較小，幾個(gè)家族成員尚能應(yīng)付企業(yè)的日常運(yùn)營。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理的短板隨之顯現(xiàn)，即使在海外學(xué)成歸來的蔡其生加入德華之后，依然感到由于缺乏系統(tǒng)的管理機(jī)制而帶來的企業(yè)增長(zhǎng)瓶頸。
　　蔡其生痛定思痛，先是自己去進(jìn)修管理課程，又為德華從各處引入了大量的專業(yè)管理人才，制定了適合德華運(yùn)營的一整套管理制度。到了1980年代末，德華雖還是家族企業(yè)，但其管理團(tuán)隊(duì)都是專業(yè)的管理人才，已經(jīng)基本脫離了家族的影響力。
　　在專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)營下的德華，無論是經(jīng)營業(yè)績(jī)，還是企業(yè)的發(fā)展規(guī)模都有了質(zhì)的提升。然而這樣的成績(jī)并沒有讓已經(jīng)晉升為董事長(zhǎng)的蔡其生滿足于現(xiàn)狀，他又在籌謀德華的下一步發(fā)展。
　　
　　建強(qiáng)董事會(huì)
　　
　　是與職業(yè)經(jīng)理人競(jìng)爭(zhēng)公司的經(jīng)營管理權(quán)，還是進(jìn)一步完善德華的現(xiàn)代企業(yè)制度，讓董事會(huì)發(fā)揮更大的作用？蔡其生選擇了后者。這也為后來德華順利在新加坡主板上市，繼而日漸成長(zhǎng)為一家多元化跨國公司集團(tuán)奠定了制度基礎(chǔ)。
　　董事會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)制度中，是代表股東、尋求股東利益最大化的代理人，其最重要的職能就是確保公司的運(yùn)營管理順利正常地進(jìn)行。如何確保運(yùn)營團(tuán)隊(duì)不出錯(cuò)呢？做好董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)的制衡制度安排。制度化董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)彼此間的責(zé)任，明確各自的管理目標(biāo)，該做什么不做什么；考核目標(biāo)，如何評(píng)價(jià)董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)的工作成效，從而建立制度化的公司管理架構(gòu)。即使某個(gè)職業(yè)經(jīng)理人離開公司，整個(gè)公司的管理架構(gòu)已然建立，就確保了公司正常運(yùn)營，將人為因素對(duì)公司運(yùn)營的影響降低至最低點(diǎn)。
　　很多公司會(huì)很自然地用短期盈利水平來考核管理團(tuán)隊(duì)，卻忽略了更重要的長(zhǎng)期發(fā)展能力。影響公司長(zhǎng)期發(fā)展能力的關(guān)鍵，在于公司做出重大決策的能力，這個(gè)決策力在公司的董事會(huì)，而非管理團(tuán)隊(duì)。所以，董事會(huì)能否盡職，對(duì)企業(yè)非常重要，通過與執(zhí)行團(tuán)隊(duì)制衡，以防范重大的決策失誤。
　　確定了自身主要職能之后，蔡其生充分運(yùn)用了富于中國智慧的經(jīng)世哲學(xué)：難得糊涂。用蔡自己的話來說，“大事聰明，小事糊涂”。日常運(yùn)營中，能授權(quán)給經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的，他就盡量放權(quán)，且用人不疑；但重大事項(xiàng)的決策，仍由董事會(huì)來進(jìn)行。
　　
　　管理到治理的嬗變
　　
　　有了運(yùn)營順暢的管理架構(gòu)，決策力強(qiáng)的董事會(huì)，公司是否就一勞永逸了？德華的選擇是，成立德華工業(yè)控股有限公司，去新加坡主板上市。
　　企業(yè)一旦上市，必然要遵守上市公司關(guān)于公司治理的各項(xiàng)規(guī)定，且這些規(guī)定每年都在調(diào)整，自然不斷地增加著上市公司的成本。那么為什么德華還要選擇上市呢？蔡其生的答案是，要想實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)發(fā)展，就需要建立更完善的、監(jiān)督力更強(qiáng)大的公司治理體系。
　　如果說管理是為了公司的正常運(yùn)營，并實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，那么公司治理就是為了讓這一運(yùn)營和目標(biāo)處在正常的軌道上而制定的一套機(jī)制，且這一機(jī)制對(duì)公司的要求和監(jiān)督又使得公司的經(jīng)營架構(gòu)越來越健全。
　　德華在上市之前就厘清了家族人員在公司管理層的關(guān)系，引進(jìn)專業(yè)人才，架構(gòu)符合現(xiàn)代企業(yè)制度的組織，把監(jiān)管部門對(duì)上市公司的各項(xiàng)治理規(guī)則內(nèi)化為公司守則。蔡其生信奉這樣一條信念：將治理的標(biāo)準(zhǔn)變成公司的文化及每個(gè)人做事的方式，那么公司就“自然而然”在治理了。
　　在這樣一個(gè)演進(jìn)過程中，德華從一個(gè)籍籍無名的小紙盒生產(chǎn)商成長(zhǎng)為一家在新加坡交易所主板上市，產(chǎn)業(yè)遍布新加坡、馬來西亞、印尼、中國、韓國、泰國、日本、澳洲和印度的多元化跨國公司集團(tuán)。
　　即便如此，蔡其生還是常常以這樣一句話來警醒自己：目前沒有發(fā)生問題并不意味著沒有問題，企業(yè)的決策者一定要風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量，為了企業(yè)的未來，而綢繆當(dāng)下。如果企業(yè)只會(huì)經(jīng)營，而不會(huì)管理，其只能實(shí)現(xiàn)短期的盈利；如果企業(yè)只有管理，而缺少治理的升華，它的未來同樣難見質(zhì)的飛躍。管理和治理就好比人的任督二脈，公司由管理而治理，就好比打通了任督二脈，使得公司實(shí)現(xiàn)“任督通而百脈皆通”。