海外并購(gòu):該警醒了

　　作者現(xiàn)任美國(guó)科爾尼管理顧問(wèn)公司全球副總裁及合伙人，是科爾尼中國(guó)研究中心的創(chuàng)始人和常務(wù)主任
　　
　　吉利可以在暗中做工作，支持沃爾沃在中國(guó)的增長(zhǎng)渠道上的幫助，大肆宣傳似乎展示了收購(gòu)目的是擁有而不是價(jià)值創(chuàng)造
　　
　　當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動(dòng)、資產(chǎn)價(jià)格很低的時(shí)候，自身有一定資本積累的企業(yè)就想走出去，實(shí)施并購(gòu)行為。到現(xiàn)在為止，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)基本上是經(jīng)驗(yàn)不足，以教訓(xùn)為主，吃了很多的虧。其中的根源很多，最主要的是自身對(duì)并購(gòu)的準(zhǔn)備不夠。一是沒(méi)有戰(zhàn)略性的規(guī)劃，這樣走出去的目的就不太明確，也不知往哪里去，或收購(gòu)什么樣的資產(chǎn)。二是盡職調(diào)查不充分，不獨(dú)立。很多中國(guó)企業(yè)僅憑自身對(duì)企業(yè)的了解或者完全聽(tīng)信“資本掮客”的介紹，買(mǎi)來(lái)的資產(chǎn)存在許多問(wèn)題。三是并購(gòu)后整合能力缺乏，企業(yè)收購(gòu)回來(lái)，但是整合工作沒(méi)有做好，導(dǎo)致后續(xù)的失敗。
　　這三個(gè)問(wèn)題在許多中國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)過(guò)程中都出現(xiàn)過(guò)，也帶來(lái)了大量的損失和教訓(xùn)。
　　TCL收購(gòu)法國(guó)湯姆遜的全球電視機(jī)業(yè)務(wù)，正是全球范圍模擬電視向數(shù)字電視進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)型的初期。GE公司最早看到這個(gè)業(yè)務(wù)前景的慘淡，將旗下電視機(jī)業(yè)務(wù)RTA賣(mài)給法國(guó)的湯姆遜，此后湯姆遜再次倒手轉(zhuǎn)賣(mài)給當(dāng)時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)風(fēng)光一時(shí)的TCL。那時(shí)，傳統(tǒng)電視在中國(guó)還有相當(dāng)?shù)挠臻g。通過(guò)收購(gòu)法國(guó)湯姆遜的全球電視機(jī)業(yè)務(wù)，TCL得以驟然擴(kuò)展規(guī)模，形成全球業(yè)務(wù)布局。然而，在收購(gòu)?fù)瓿珊蟮亩潭處啄昀铮瑲W洲市場(chǎng)傳統(tǒng)電視的銷(xiāo)售急劇下降，隨后在中國(guó)也很快向數(shù)字平板電視轉(zhuǎn)型，這很明顯就是戰(zhàn)略失誤所致。沒(méi)有充分考慮到技術(shù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)和影響，也沒(méi)有考慮到別人把落后的技術(shù)轉(zhuǎn)讓給企業(yè)。
　　同樣的問(wèn)題也發(fā)生在聯(lián)想，表面看來(lái)全球化的整合成功，仍有很多潛在的問(wèn)題，包括盈利能力下滑。經(jīng)過(guò)整合以后，效益好不容易開(kāi)始提升了，但從以后五年到十年看，PC這個(gè)行業(yè)也在逐漸式微。隨著云存儲(chǔ)技術(shù)的推出及成熟，可以預(yù)見(jiàn)在不遠(yuǎn)的未來(lái)，如果手提設(shè)備隨時(shí)可以上網(wǎng)，并以云存儲(chǔ)技術(shù)獲取巨大的存儲(chǔ)空間，PC這個(gè)行業(yè)將很快面臨消亡的處境。而聯(lián)想所收購(gòu)的IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)將成為聯(lián)想未來(lái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的累贅。從戰(zhàn)略而言，很可能再一次出現(xiàn)TCL式的失敗。
　　此外還有吉利收購(gòu)沃爾沃的案例。吉利有財(cái)力資源去收購(gòu)沃爾沃完全可以，但大張旗鼓地去宣傳吉利是沃爾沃的主人就體現(xiàn)出中國(guó)企業(yè)在做該類(lèi)收購(gòu)中的不成熟。吉利沒(méi)有設(shè)計(jì)很清晰的戰(zhàn)略來(lái)為該項(xiàng)收購(gòu)提升價(jià)值。這類(lèi)收購(gòu)其實(shí)是非常不適合大肆宣傳的，因?yàn)檫@會(huì)損害沃爾沃品牌的價(jià)值，吉利可以在暗中做工作，支持沃爾沃在中國(guó)的增長(zhǎng)渠道上的幫助。大肆宣傳似乎展示了收購(gòu)目的是擁有而不是價(jià)值創(chuàng)造。
　　中國(guó)企業(yè)在海外的收購(gòu)準(zhǔn)備工作做得非常不充分，有的僅僅是過(guò)去一兩個(gè)人，有的是依靠對(duì)方出具的價(jià)格來(lái)做決定。如果重大的收購(gòu)不通過(guò)獨(dú)立的第三方來(lái)幫助企業(yè)做調(diào)查很難做得好。西方的一些公募基金在投資的時(shí)候通常會(huì)有一個(gè)完備的調(diào)查過(guò)程，起碼有一個(gè)審慎的商業(yè)盡職調(diào)查。其中，會(huì)研究市場(chǎng)發(fā)展是否符合預(yù)期，還要看企業(yè)本身是不是在市場(chǎng)中有充分的競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)地位如何，以及是否可持續(xù)發(fā)展。如果是產(chǎn)業(yè)的海外收購(gòu)，要更加關(guān)注企業(yè)收購(gòu)后可以和哪些企業(yè)整合。許多企業(yè)做的收購(gòu)不成功，有些是沒(méi)有特別回答這些問(wèn)題，有些是用了粗略的估算來(lái)做了一個(gè)假定，只是依賴(lài)于不客觀的數(shù)據(jù)做決定，導(dǎo)致了收購(gòu)兼并過(guò)程中的失敗。具體而言，有三種情況導(dǎo)致并購(gòu)的失敗：一是出價(jià)太高，二是在整合過(guò)程中有很多的陷阱，三是本身很多并購(gòu)整合的能力就不行，缺乏有海外管理經(jīng)驗(yàn)的人才。
　　在培養(yǎng)全球化管理人才方面，日韓企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。日前，筆者遇到日本三菱集團(tuán)的CFO，英語(yǔ)說(shuō)得非常好，有很強(qiáng)的全球視野。在中國(guó)企業(yè)中，不管是大的國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，很少有這樣的領(lǐng)導(dǎo)人。人才缺乏，沒(méi)有做好準(zhǔn)備，這些都是在海外走出去中存在的重要問(wèn)題。