吸管大王夢阻“老板外包”

　　一個正常的人，沒有失敗是可怕的。我是60后的身軀70后的腦袋80后的干勁90后的思維，喜歡觸碰未知領域
　　
　　失敗了？失敗了。
　　2011年2月13日，一則《“大淘金”起航，“創(chuàng)業(yè)工廠”招聘創(chuàng)業(yè)老板》的聘文見于網絡，一石激起千層浪。發(fā)布者是“全球吸管大王”、義烏市雙童淘金電子商務有限公司董事長樓仲平。這位欲改行當老板之老板的人，喜歡人喊他“樓少”，理由是“60后的身軀70后的腦袋80后的干勁90后的思維，還沒老，DNA還在改變中”。他表示：真正做大事情的人，一定要是創(chuàng)造平臺的，給下面的人一個舞臺，而不是一個人自娛自樂。然而，7月6日，樓仲平直言對“老板外包”計劃不再看好。
　　
　　我給錢你給力
　　
　　“我出錢送股份，你給力當老板?！睒侵倨接墒墙忉尅皠?chuàng)業(yè)工廠”，即投資、扶持并培養(yǎng)電子商務創(chuàng)業(yè)者。雙童淘金初期安排2000萬元作為項目發(fā)展的培育基金，創(chuàng)業(yè)者作為人力資本要能“給力”。
　　跟風險投資不同，創(chuàng)業(yè)工廠的運行模式是“創(chuàng)業(yè)扶持+資源整合”為核心的電子商務產業(yè)化合作運行模式。創(chuàng)業(yè)工廠給項目提供的扶持主要包括：為創(chuàng)業(yè)者提供按銀行正常貸款利息的所有運行配套資金；為創(chuàng)業(yè)者無償提供兩年內在義烏所需要的倉儲場地、辦公場地、生活住房和所需要的一切硬件設施；為創(chuàng)業(yè)者提供項目運行所需要的所有管理、財務、設計、美工、文案、客服、售后、倉儲、配送、IT系統(tǒng)和流程管理等環(huán)節(jié)服務工作，所有工作均按實際投入的人工工資成本收取；為項目無償提供統(tǒng)進統(tǒng)出的倉儲物流和WMS系統(tǒng)和后端運營IT系統(tǒng)來集中處理訂單；對創(chuàng)業(yè)項目運行一年之內的水、電、通訊、網絡費用全免?！爸灰獎?chuàng)業(yè)者把產品和運營兩塊做好，其他的一切，我們全幫你搞定！”
　　創(chuàng)業(yè)工廠每年招聘扶持3-5個創(chuàng)業(yè)項目，每個項目在6-18個月成熟后實施項目分拆而成立獨立公司，創(chuàng)業(yè)者成為股東，股份比例會根據(jù)不同的個案有所不同，一般而言助長型（開發(fā)項目）發(fā)展過來的項目，創(chuàng)業(yè)者將獲得33%股份；有經驗和創(chuàng)業(yè)團隊（技術團隊）的創(chuàng)業(yè)者，扶持期不超過12個月的加速型（自帶成熟項目）項目根據(jù)實際情況商討落實。
　　由是，這些公司將形成“大淘金”關聯(lián)企業(yè)集團，并為最終建立“大淘金”體系的家居百貨獨立網站奠定基礎，助力 “大淘金”3-5年內做成中國家居百貨類目的前三名。
　　
　　渡人渡己
　　
　　白手起家的義烏人樓仲平曾將義烏市雙童日用品有限公司（雙童吸管）做到全球飲用吸管龍頭。然而這畢竟只是極小細分行業(yè)且位居產業(yè)鏈尾端。2006年，樓仲平思考企業(yè)的長期發(fā)展，最終他沒有選集團化，而是拓展工貿、產研一體，成立了進出口公司、科技創(chuàng)新項目。2008年，樓仲平認為商貿不可逆轉地朝著電子化發(fā)展，于是下大決心轉型。去年底，淘金百貨批發(fā)網上線，主打產品是新、奇、特日用百貨，僅倉庫就有一萬多平方米。為吸引更多人才，雙童淘金創(chuàng)立，而具體運營模式的確定，則和一個叫張國俊的人不無關系。
　　清華大學畢業(yè)的張國俊1997年從國企下海做外貿，采購樓雙童吸管的吸管。張國俊的一個訂單就夠雙童吸管做半個多月，樓仲平一聽說這么大的量就表示不愿意做，這讓張國俊很驚訝——他本來覺得，這么大的訂單，應該是樓仲平拼命追他、奉承他才對，而其他企業(yè)正是這么做的。樓仲平拒絕的原因是：如此大的訂單，公司會在一棵樹上吊死——不能只做一家客戶，要做成百上千家客戶，從而讓企業(yè)更有話語權、多樣性。張國俊很認同這種價值觀、發(fā)展的前瞻性。交往過程中兩人成了朋友。1998年，張國俊的外貿遇到問題，獲樓仲平邀請加入雙童吸管，任職副總經理主持銷售工作，成績斐然。
　　到2003年，張國俊希望出去看一下，便入職了一個同學的工廠，但他很失望：同學沒有把他當人看，而是把他當下人看。他幾個月后離職，其后一連走了四家企業(yè)，沒有一家企業(yè)把他當兄弟看，其間和樓仲平保持著良好的關系。由是，2005年8月張國俊回到了義烏。隨后樓仲平、張國俊長談了一次，主要是每個人的價值觀問題?！拔医o他一個明確的承諾，我說回來吧，你回來我們就不要當上下屬了，當真正的兄弟，我們去搞另外一塊，你帶隊。”樓仲平說。張國俊回來后重新做銷售副總。2007年初，樓仲平出資，張國俊從雙童吸管帶了一支團隊出去成立雙童進出口公司，樓仲平無償送給張國俊新公司33%的股份。張國俊任總經理，樓仲平任董事長，樓仲平一年參加幾次會議，平時基本上不參與。
　　2008年，雙童吸管成立一個科研項目，項目核心團隊享有一定的項目股份，這是樓仲平第二次打造老板。這兩次打造老板共投資數(shù)百萬，現(xiàn)在效果不錯，雙童進出口每年盈利數(shù)百萬。
　　“給予合作多年的員工以創(chuàng)業(yè)的機會，由老板和員工變?yōu)閯?chuàng)業(yè)合作伙伴——創(chuàng)業(yè)工廠機制建立在這以往成功的經驗上，從而讓人看到我說的可信，感覺在這個平臺真正能得到發(fā)展?！睒侵倨秸f。
　　
　　“30%就可以”
　　
　　問題是，樓仲平不懂電子商務，他顯然需要借力團隊，自己更多去做資源整合、嫁接的事?！皞鹘y(tǒng)企業(yè)的很多東西不可以移植到電子商務，但在財富和人才價值觀上是相通的。現(xiàn)在電子商務的人才尤其是關鍵人才，光拿工資不能滿足他們的需求?！睒侵倨奖硎?，雙童淘金他占51%的股份，其余部分給予引進的團隊，目前已招徠數(shù)位來自國內知名電子商務公司的人才。
　　“這是個財富分享的問題，創(chuàng)業(yè)成果你要不要全部要？全部要肯定是不行的，我甚至都不要一半，30%就可以，就有70%的人為你拼命。創(chuàng)業(yè)工廠就是說出了這種愿景?！睒侵倨秸f，“我不能保證每個人都當老板，但可以保證圍在我身邊的人不斷地有發(fā)展機會。財富，獲得是一種快樂，分享是一種幸福。企業(yè)家，在初期，為了企業(yè)投入再生產可能需要獲得創(chuàng)業(yè)成果的70%；到了中期，應該降到50%，更多讓員工享受發(fā)展成果；到企業(yè)成熟之后，像雙童吸管，最多只能拿30%，70%給員工。全部要的話，大家就不會給你不斷產生新的增長點。這就是舍與得?！?br/>　　
　　沒有失敗是可怕的
　　
　　創(chuàng)業(yè)工廠啟動后，樓仲平面試了不少人。但大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者都是牽手一兩個月之后就走人，只有一個項目比較靠譜并存續(xù)至今——此項目的創(chuàng)業(yè)者來自某知名電子商務網站。5月份，樓仲平對雙童淘金的方向做了調整：要電商與傳統(tǒng)結合、線上與線下結合、外貿與內銷結合、品牌與渠道結合，即不再純粹做電子商務，創(chuàng)業(yè)工廠計劃由此擱置。他將此喻為“激情過后，返璞歸真”，“現(xiàn)在反倒更加踏實”。
　　在樓仲平看來，創(chuàng)業(yè)工廠的失利主要在大環(huán)境。其一，電子商務進入燒錢時代，競爭激烈，創(chuàng)業(yè)工廠理論上可行，但操作中有很多不可控，自己投資需考慮回報，而目前電子商務的泡沫要擠。他舉例說，目前義烏很多淘寶大賣家（包括雙童淘金）都虧錢，6月份毛利率已取代銷售額成為雙童淘金的淘寶店PKI考核的第一指標。其二，電子商務人才缺乏，創(chuàng)業(yè)氛圍浮躁，很多創(chuàng)業(yè)者不愿意吃苦，義烏更是如此，其優(yōu)勢產業(yè)是批發(fā)而非零售業(yè)，難以吸引、留住電子商務人才。在電子商務時代，很多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家在轉向電子商務的過程中，自身觀念、能力、資源等并未做好準備，或說需要一個摸索的過程，這或許正是富于傳統(tǒng)產業(yè)經驗而相對缺乏對電子商務了解與準備的樓仲平需交的學費。
　　“一個正常的人，沒有失敗是可怕的?！睒侵倨秸f，“我還會做打造老板的事：我是60后的身軀70后的腦袋80后的干勁90后的思維，喜歡觸碰未知領域” 。