董事長(zhǎng)眼中的CEO繼任計(jì)劃

　　“在考慮CEO繼任問題時(shí)，可一方面選拔有潛力擔(dān)任企業(yè)管理重任的內(nèi)部繼任者，培養(yǎng)符合條件的家族成員；另一方面，大膽啟用德才兼?zhèn)涞耐鈦砣藛T，但要以德為先，做到尊重人才，善待人才，委以重任來考核他們的能力，選拔脫穎而出者?！?br/>　　
　　中山公用（000685）日前在多家媒體上刊登了一則招聘總經(jīng)理的廣告：公司總經(jīng)理一職自去年11月23日空缺至今——顯然，中山公用的這種尷尬相當(dāng)程度上源自公司CEO繼任計(jì)劃的缺失。
　　萬科最近頻繁的經(jīng)理層更替亦引發(fā)多方關(guān)注，去職的主要是執(zhí)行副總裁，向來以職業(yè)經(jīng)理人體制著稱的萬科并沒發(fā)生人才的青黃不接。記者采訪時(shí)獲悉，萬科并沒建立CEO繼任計(jì)劃。萬科執(zhí)行副總裁隊(duì)伍龐大（近10位），在某種意義上可以視為CEO繼任的潛在保證。
　　采訪中，數(shù)家中央企業(yè)、地方國企高管感慨，經(jīng)理層的選聘權(quán)應(yīng)該下放到董事會(huì)，國企應(yīng)該建立CEO繼任計(jì)劃——國企高管基本歸屬組織部任命，一般無CEO繼任計(jì)劃。另外，不少民營企業(yè)的董事長(zhǎng)表示CEO繼任計(jì)劃話題敏感而不愿多談。
　　在CEO繼任計(jì)劃的制定上，雖然董事會(huì)主導(dǎo)，但董事長(zhǎng)無疑至關(guān)重要（多數(shù)情況下民企董事長(zhǎng)為第一大股東）。董事長(zhǎng)如何看待CEO繼任計(jì)劃？希望搭配怎樣的CEO？我們邀請(qǐng)兩位嘉賓做了觀點(diǎn)分享：張潤(rùn)斌，上海致盛集團(tuán)創(chuàng)始人、大股東、董事長(zhǎng)兼CEO，公司為資產(chǎn)數(shù)十億的大型投資公司；袁疆，也買酒創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)（公司另外兩個(gè)創(chuàng)始人劉君為CEO、孫獻(xiàn)文為CTO），公司是高速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、中國最大進(jìn)口紅酒網(wǎng)上商城。
　　
　　《董事會(huì)》：公司是否建立了CEO繼任計(jì)劃，對(duì)該計(jì)劃有過哪些思考？
　　張潤(rùn)斌：CEO 是對(duì)董事會(huì)負(fù)最終責(zé)任的人，無論是從實(shí)權(quán)控制意義還是從企業(yè)象征意義角度看，CEO 對(duì)企業(yè)發(fā)展都具有舉足輕重的作用。關(guān)于CEO的繼任計(jì)劃，其實(shí)公司早有醞釀。在最初發(fā)展企業(yè)的時(shí)候，想得更多的是生存法則，計(jì)劃上更注重機(jī)會(huì)導(dǎo)向，但經(jīng)過二十多年的商海歷練，公司已發(fā)展為成熟的集團(tuán)組織，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、制衡結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)都形成了較成熟的體系，在計(jì)劃上更注重戰(zhàn)略導(dǎo)向，無論是五年的長(zhǎng)期規(guī)劃，還是兩三年的短期計(jì)劃，公司都會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略部署，關(guān)于CEO的繼任計(jì)劃也不例外。
　　公司考慮過CEO繼任的兩種模式。一是內(nèi)部繼任，由內(nèi)部成員來管控企業(yè)；二是外部繼任，兩權(quán)分離的模式，外聘職業(yè)經(jīng)理人來管控企業(yè)。內(nèi)部繼任有諸多優(yōu)勢(shì)，比如CEO繼任者能夠目睹公司的由小到大、由弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程，對(duì)公司擁有一個(gè)富有歷史感的全面了解，這樣培養(yǎng)起來的繼任者對(duì)公司有著強(qiáng)烈的歸屬感和親切感，更容易自覺發(fā)揮他的精力和才華，并具備強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)。另外，目前國內(nèi)的企業(yè)家市場(chǎng)發(fā)展還不夠成熟、完善，尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，這類高端人才可謂“一將難求”，因此內(nèi)部繼任不失為良策。然而，內(nèi)部繼任也有著不容忽視的不利因素，在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中，這樣成長(zhǎng)起來的繼任者可能存在視野狹窄、安于現(xiàn)狀、信息處理總量和質(zhì)量下降等問題，在這一點(diǎn)上，外部繼任者更容易嘗試結(jié)構(gòu)和流程上的創(chuàng)新，并且在執(zhí)行戰(zhàn)略變革時(shí)顧慮更少。公司一直在思考如何結(jié)合兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，趨利避害，建立更優(yōu)的CEO繼任計(jì)劃。
　　袁疆：據(jù)我了解，很少有創(chuàng)業(yè)型公司將CEO繼任計(jì)劃寫在紙上。我們也沒寫出來，但每家公司都要暗含這一點(diǎn)。在市場(chǎng)上找CEO這種高級(jí)人才需要時(shí)間，最好公司有個(gè)人可以代替。創(chuàng)業(yè)公司剛開始不可能像成熟公司有完備的人才梯隊(duì)，但是會(huì)有個(gè)相互的替代性，比如總監(jiān)不能做了，下面的經(jīng)理有1、2個(gè)可以做的。有些公司會(huì)采取副職體制，比如有總監(jiān)有副總監(jiān)。像戴爾是家很典型的這樣的公司，明確一個(gè)位置有另外一個(gè)位置的人作為后備，創(chuàng)業(yè)型公司很難做到那樣的程度。我上次創(chuàng)業(yè)成立的羅維互動(dòng)，公司設(shè)有CEO、CFO、COO，CEO不能履職的話，CFO、COO都比較容易接手。有些成熟公司喜歡用CFO接替CEO，再就是COO。羅維后來就是COO接手CEO了。現(xiàn)在看來那個(gè)體系還是比較成功的：雖然沒有明確的CEO繼任計(jì)劃規(guī)則。也買酒現(xiàn)在設(shè)有CEO，CTO這樣的“O”級(jí)高管，如果出現(xiàn)CEO不能履職，董事會(huì)就很可能從O這個(gè)級(jí)里選一個(gè)人繼任。
　　
　　《董事會(huì)》：作為公司大股東、董事長(zhǎng)，您對(duì)關(guān)鍵的合作者CEO有何期待？
　　張潤(rùn)斌：致盛集團(tuán)有著較高的社會(huì)責(zé)任感和品牌形象，誠信做事、惠澤社會(huì)成為企業(yè)的獨(dú)特魅力所在，這一點(diǎn)在CEO繼任者上也應(yīng)體現(xiàn)，繼任者要有強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)和社會(huì)責(zé)任感，要誠信，踏實(shí)做人。現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)