國際私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)與啟示

　　編者按：私人銀行業(yè)務(wù)在我國方興未艾，通過對(duì)國際活躍銀行的私人銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行全面系統(tǒng)分析，總結(jié)其私人銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作的成功模式，可以為我國銀行業(yè)發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)提供重要參考。本文全面詳細(xì)分析瑞銀與花旗銀行私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展模式，供國內(nèi)同業(yè)參考與借鑒。
　　
　　私人銀行業(yè)務(wù)是國際活躍銀行的核心業(yè)務(wù)，是其重要利潤來源。國際活躍銀行私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展較為成熟，總結(jié)其成功模式和發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國銀行業(yè)私人銀行業(yè)務(wù)開展具有重要意義。
　　
　　瑞銀集團(tuán)：打造全球財(cái)富管理旗艦
　　瑞士銀行集團(tuán)（UBS）私人銀行是全球資產(chǎn)規(guī)模最大的私人銀行，同時(shí)也是傳統(tǒng)私人銀行業(yè)務(wù)模式的代表。經(jīng)過近150年的發(fā)展，瑞銀集團(tuán)私人銀行已逐步形成世界領(lǐng)先的運(yùn)作模式，創(chuàng)造了比標(biāo)準(zhǔn)的零售和消費(fèi)金融產(chǎn)品更有吸引力的收益，為瑞銀集團(tuán)帶來了豐厚利潤。
　　第一，差異化的財(cái)富管理戰(zhàn)略。瑞銀集團(tuán)財(cái)富管理戰(zhàn)略（圖1）專注于在選定領(lǐng)域內(nèi)以超過平均水平的增長，確保全球領(lǐng)先的地位。與花旗銀行、匯豐銀行等現(xiàn)代化國際知名的商業(yè)銀行不同，以投資銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營為基礎(chǔ)的瑞銀集團(tuán)，并未“指望”成為“國際金融超市”，而是將私人財(cái)富管理業(yè)務(wù)作為其理財(cái)業(yè)務(wù)發(fā)展的核心，目標(biāo)客戶群定位于全球的高端客戶和富裕人群。瑞銀集團(tuán)財(cái)富管理的基本戰(zhàn)略是以客戶為中心，真正理解客戶，給現(xiàn)存客戶以高度的滿足感，讓客戶獲得最好的體驗(yàn)，并立足于在成熟的市場(chǎng)中謀求效率、在增長中的市場(chǎng)謀求成長、有選擇性地選取啟動(dòng)項(xiàng)目。
　　第二，One Firm 財(cái)富管理模式。與通過建立各自為政的業(yè)務(wù)單元來發(fā)展財(cái)富管理的方式不同，瑞銀集團(tuán)的財(cái)富管理模式采用“整個(gè)企業(yè)（One Firm）”模式（圖2），即將整個(gè)集團(tuán)整合為財(cái)富管理、投資銀行、資產(chǎn)管理三大業(yè)務(wù)線，并集中統(tǒng)一中后臺(tái)支持，整合的業(yè)務(wù)模式要比各自為政的業(yè)務(wù)單元更能創(chuàng)造價(jià)值。通過One Firm模式，客戶無論在倫敦，還是紐約，無論背后是哪個(gè)部門支撐其需要的服務(wù)，客戶都能及時(shí)、高效、快捷地獲得“整齊劃一”的服務(wù)。
　　One Firm模式的優(yōu)點(diǎn)在于：
　　成功地在財(cái)富管理部門與集團(tuán)其他部門之間搭建起良好的內(nèi)部伙伴關(guān)系，通過客戶介紹、產(chǎn)品交換、業(yè)務(wù)配送服務(wù)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)銷售，撬動(dòng)和放大智力資本，促使私人銀行業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)得到鞏固和發(fā)展，大幅度提高瑞銀集團(tuán)的收入。例如，投資銀行和資產(chǎn)管理幫助瑞銀成功地獲取了財(cái)富管理客戶對(duì)結(jié)構(gòu)金融產(chǎn)品和替代投資產(chǎn)品的需求信息，2004年，私人客戶投資于替代投資和結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的資產(chǎn)從250億瑞士法郎增加到了910億瑞士法郎，增長2.64倍。
　　足以支撐瑞銀在新的地域開展業(yè)務(wù)，使瑞銀從證券經(jīng)紀(jì)商快速向無可匹敵的財(cái)富管理人轉(zhuǎn)變。例如，瑞銀集團(tuán)在瑞士商業(yè)銀行業(yè)務(wù)單元中形成的可靠的借貸實(shí)踐和國庫券業(yè)務(wù)得到了廣泛的推廣，2003年在猶他州成立的UBS Bank USA（瑞銀美國分部），業(yè)務(wù)發(fā)展極為迅速，成為美國前50家大銀行中的一員。
　　在對(duì)客戶升降級(jí)管理方面，不涉及財(cái)富管理部門與其他部門的利益沖突。瑞銀注重客戶感受，建立了相應(yīng)的制度保障，特殊情況下由高層介入完成客戶升降級(jí)的平滑過渡。例如，當(dāng)零售銀行的客戶符合私人銀行客戶標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，零售銀行會(huì)主動(dòng)將客戶推薦給私人銀行部，而當(dāng)客戶不再滿足私人銀行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，則由私人銀行介紹給零售銀行，在私人銀行和零售銀行間沒有利益的再分配。對(duì)客戶而言，升級(jí)意味著可以得到更專業(yè)、更個(gè)性化的服務(wù)，降級(jí)意味著從高端客戶群中的低端客戶成為低端客戶群中的高端客戶，受關(guān)注程度發(fā)生改變。
　　幫助消除了大量冗余的基礎(chǔ)設(shè)施、服務(wù)、管理和控制。一個(gè)成功的例證就是瑞銀集團(tuán)的中心型國庫券流程，確保瑞銀集團(tuán)內(nèi)部的現(xiàn)金流在通過一個(gè)出口進(jìn)入貨幣市場(chǎng)之前，能夠集中在一起獲取利潤。
　　第三，專業(yè)的財(cái)富管理精英團(tuán)隊(duì)。瑞銀集團(tuán)私人銀行通過專家顧問間的相互協(xié)作，為客戶量身定制投資方案，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡的個(gè)性化投資分配。瑞銀集團(tuán)私人銀行客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)可分為客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、財(cái)富經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、專家團(tuán)隊(duì)三個(gè)層面（圖3）。
　　第一個(gè)層面，客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)由客戶經(jīng)理主管、客戶經(jīng)理和客戶經(jīng)理助理組成，主要負(fù)責(zé)私人銀行客戶的日常維護(hù)，客戶經(jīng)理需具備良好的專業(yè)教育背景、豐富的客戶資源及相關(guān)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)等，KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）考核指標(biāo)主要為客戶凈新增及收入貢獻(xiàn)、客戶滿意度。客戶經(jīng)理收入包括基礎(chǔ)工資和績效工資兩部分，其中績效工資占比過半。
　　第二個(gè)層面，財(cái)富經(jīng)理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)配合客戶經(jīng)理為客戶提供高效、專業(yè)的財(cái)富管理解決方案，要求財(cái)富經(jīng)理具備投資、金融等專業(yè)教育背景及相關(guān)執(zhí)業(yè)資格，如國際注冊(cè)金融分析師（CFA）等，KPI考核指標(biāo)包括客戶經(jīng)理工作支持度（如見客戶次數(shù)、參加客戶沙龍次數(shù)等）、客戶經(jīng)理滿意度、解決方案被采納程度等。
　　第三個(gè)層面，專家團(tuán)隊(duì)主要為客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)和財(cái)富經(jīng)理團(tuán)隊(duì)提供及時(shí)的專業(yè)支持，該團(tuán)隊(duì)的財(cái)富專家在稅務(wù)、遺產(chǎn)、藝術(shù)品收藏等非金融方面具有一定的造詣，有較高的知名度，多采取外聘方式。
　　第四，客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系管理。優(yōu)質(zhì)的客戶關(guān)系是私人銀行業(yè)務(wù)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。優(yōu)質(zhì)的客戶關(guān)系管理使瑞銀成功地保留了客戶，瑞士境內(nèi)的財(cái)富管理客戶中，90%的主要客戶關(guān)系保留在瑞銀集團(tuán)超過10年。更具價(jià)值的是，通過客戶經(jīng)理從現(xiàn)有客戶那里獲得推薦，成為瑞銀獲得財(cái)富管理客戶的主要渠道，達(dá)到新增客戶的37%，且遠(yuǎn)比從其他渠道獲得客戶的成本低，如圖4所示。
　　首先，根據(jù)客戶層次匹配對(duì)應(yīng)的客戶經(jīng)理。瑞銀集團(tuán)對(duì)不同資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的客戶進(jìn)行了嚴(yán)格界定，資產(chǎn)金額在50萬～200萬瑞士法郎之間的為核心富裕客戶，資產(chǎn)金額在200萬～5000萬瑞士法郎之間的為高凈值客戶，資產(chǎn)金額在5000萬瑞士法郎以上的是關(guān)鍵客戶。并根據(jù)客戶層次匹配對(duì)應(yīng)的客戶經(jīng)理，便于客戶經(jīng)理掌握該層次客戶的共性，順利開展日常業(yè)務(wù)維護(hù)。
　　其次，充分發(fā)揮客戶經(jīng)理的紐帶作用，加強(qiáng)與客戶和專家團(tuán)隊(duì)的溝通。瑞銀集團(tuán)專門設(shè)立四步工作流程并在全球統(tǒng)一執(zhí)行：第一，了解客戶需求，分析客戶特征；第二，甄選最好的產(chǎn)品，設(shè)計(jì)出符合客戶自身特點(diǎn)的投資方案；第三，與客戶達(dá)成共識(shí)，確定最優(yōu)投資策略；第四，投資人實(shí)際運(yùn)作，及時(shí)向客戶反饋信息及檢測(cè)實(shí)施效果。通過執(zhí)行該流程，客戶經(jīng)理可就客戶需求及時(shí)與各領(lǐng)域的專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，將專家意見及時(shí)準(zhǔn)確地反饋給客戶，最大程度地尊重客戶的感受。
　　最后，重視服務(wù)細(xì)節(jié)，提高服務(wù)品質(zhì)。瑞銀集團(tuán)設(shè)置了統(tǒng)一的私人銀行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使得客戶在世界各地都能享受到規(guī)范統(tǒng)一的高品質(zhì)服務(wù)。如根據(jù)客戶偏好不同設(shè)計(jì)風(fēng)格各異的會(huì)議室，并配備專業(yè)設(shè)備方便客戶溝通及決策。
　　第五，個(gè)性化的財(cái)富管理產(chǎn)品體系。瑞銀為了向私人銀行客戶提供種類更多的產(chǎn)品與服務(wù)（圖5），采取了“開放產(chǎn)品模式”，其產(chǎn)品既可以來自于集團(tuán)內(nèi)部各部門，又可以來自于第三方供應(yīng)商。瑞銀財(cái)富管理產(chǎn)品體系涵蓋了投資、資產(chǎn)組合管理、財(cái)務(wù)規(guī)劃、全球資產(chǎn)托管、不動(dòng)產(chǎn)咨詢管理、關(guān)鍵俱樂部、藝術(shù)品投資等服務(wù)，通過個(gè)性化的方案設(shè)計(jì)幫助客戶實(shí)現(xiàn)財(cái)富積累、保護(hù)和轉(zhuǎn)移全過程。
　　在豐富的財(cái)富管理產(chǎn)品體系基礎(chǔ)上，瑞銀建立了更加模塊化的投資平臺(tái)（圖6），根據(jù)不同客戶的財(cái)富水平進(jìn)行管理，以人性化的尺度細(xì)分客戶、細(xì)分產(chǎn)品供給。
　　
　　花旗銀行：久負(fù)盛名的私人銀行服務(wù)
　　私人銀行業(yè)務(wù)始終是花旗的核心業(yè)務(wù)和特色業(yè)務(wù)。金融危機(jī)期間，私人銀行業(yè)務(wù)是花旗的一股穩(wěn)定力量，在一定程度上發(fā)揮了分散風(fēng)險(xiǎn)的作用，業(yè)績表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于非私人銀行業(yè)務(wù)，在市場(chǎng)狀況最差的時(shí)候仍然實(shí)現(xiàn)了一定程度的盈利。2008年末，花旗私人銀行利潤為17.52億美元，較2007年下降42.52%，而非私人銀行利潤-548.1億美元，較2007年下降2312.25%。2010年花旗私人銀行利潤為20.04億美元，與2009年基本持平，占集團(tuán)總利潤約20%。
　　
　　花旗集團(tuán)私人銀行組織體系變遷
　　2001年以來，花旗集團(tuán)私人銀行組織體系變遷（圖7）及私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展脈絡(luò)如下：
　　2001年，原花旗銀行私人銀行正式更名為花旗集團(tuán)私人銀行，成為世界上最大的私人銀行之一?；ㄆ焱ㄟ^遍布30多個(gè)國家的近470名私人銀行家和290名產(chǎn)品專家向客戶提供個(gè)性化財(cái)富管理服務(wù)，包括來自資產(chǎn)管理群組的資產(chǎn)組合管理和投資建議服務(wù)、來自全球公司與投資銀行群組的結(jié)構(gòu)借貸及銀行產(chǎn)品服務(wù)、來自于美邦的全套投資建議。
　　2004年，花旗成立全球財(cái)富管理部，全球財(cái)富管理部由美邦全球股票研究部、美邦全球私人客戶集團(tuán)和花旗集團(tuán)私人銀行三個(gè)具體部門組成，并擁有大量的頂級(jí)全球財(cái)富管理經(jīng)理。該部門向客戶提供使用花旗集團(tuán)全球產(chǎn)品和服務(wù)的渠道，同時(shí)保持產(chǎn)品的開放式架構(gòu)，充分發(fā)揮花旗集團(tuán)的整體力量與資源，推出全面的投資組合管理、投資顧問服務(wù)和一系列結(jié)構(gòu)性貸款及銀行服務(wù)。
　　2005年，花旗集團(tuán)宣布出售大部分資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，用以交換Legg Mason的私人客戶經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，由此獲得了一支1400人的咨詢顧問隊(duì)伍，包括500名私人銀行家，使其在美林之后擁有世界上最強(qiáng)大的咨詢顧問力量。這一交易從根本上改變了花旗的游戲規(guī)則，就是致力于為客戶解決問題，并尋找市場(chǎng)上的最佳解決方案，而不再從事向客戶推銷產(chǎn)品的業(yè)務(wù)。
　　2009年，花旗集團(tuán)宣布重大重組計(jì)劃，依照“好銀行、壞銀行”發(fā)展戰(zhàn)略，把集團(tuán)拆分為花旗公司（Citicorp）和花旗控股（Citi Holdings）兩家公司，并計(jì)劃最終將非核心業(yè)務(wù)全部剝離出去，將業(yè)務(wù)范圍收縮至兩個(gè)領(lǐng)域——大型公司客戶的批發(fā)銀行業(yè)務(wù)以及面向全球選定市場(chǎng)客戶的零售銀行業(yè)務(wù)?；ㄆ旃緦⒅鳡I遍布全球的優(yōu)勢(shì)商業(yè)銀行服務(wù)，也即花旗今后發(fā)展的核心業(yè)務(wù)，其中為高端個(gè)人客戶服務(wù)的私人銀行是其四大核心業(yè)務(wù)之一。
　　花旗集團(tuán)私人銀行發(fā)展戰(zhàn)略
　　第一，花旗集團(tuán)對(duì)財(cái)富管理行業(yè)轉(zhuǎn)變的判斷?；ㄆ旒瘓F(tuán)對(duì)財(cái)富管理行業(yè)的變化進(jìn)行了全面準(zhǔn)確的分析判斷：財(cái)富管理行業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)已經(jīng)從重在自身產(chǎn)品服務(wù)的提供和銷售，轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)信任的顧問角色，并提供更寬泛的增值性解決方案。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)在內(nèi)部產(chǎn)生出來，非傳統(tǒng)投資、構(gòu)造型產(chǎn)品、咨詢服務(wù)等則可能從第三方獲得，開放式產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將是未來趨勢(shì)。如圖8所示。
　　第二，花旗集團(tuán)私人銀行發(fā)展戰(zhàn)略?；ㄆ旒瘓F(tuán)在對(duì)財(cái)富管理行業(yè)變化的具體分析判斷基礎(chǔ)上，立足于整個(gè)集團(tuán)的資源和能力，提出了私人銀行發(fā)展戰(zhàn)略，如圖9所示。
　　第三，花旗私人銀行服務(wù)模式與關(guān)鍵指標(biāo)。如圖10所示，花旗私人銀行趨向于發(fā)展以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的客戶服務(wù)方式，客戶經(jīng)理是由產(chǎn)品和其他方面的專家所組成的專業(yè)團(tuán)隊(duì)的一部分，且盡量從整個(gè)機(jī)構(gòu)調(diào)配恰當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)與資源，更專注于面向客戶的活動(dòng)。以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的客戶覆蓋模式，能夠更為有效地利用集團(tuán)其他部分的資源，有助于客戶關(guān)系的制度化，減少銀行對(duì)單個(gè)客戶經(jīng)理的依賴程度。成功的私人銀行家都保有持續(xù)性的客戶關(guān)系，而不是僅在客戶獲得階段或出現(xiàn)問題的時(shí)候才與客戶聯(lián)系。
　　花旗集團(tuán)私人銀行數(shù)據(jù)（2004年）顯示：每個(gè)客戶經(jīng)理管理的平均客戶數(shù)目為47個(gè)，而每個(gè)客戶平均代管理的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到710萬美元，每個(gè)高端客戶的平均收入達(dá)到7.06萬美元。每個(gè)客戶經(jīng)理平均由7名支持性員工支持，在支持性員工中，專家和行政管理人員的數(shù)量大致相等。為了更好地在全球范圍內(nèi)發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)，實(shí)行激勵(lì)計(jì)劃來分配銷售目標(biāo)，利用利潤百分比作為提升銷售量的激勵(lì)工具，將員工的收入與業(yè)績掛鉤，采取“基本工資+獎(jiǎng)金”模式，私人銀行家薪酬總額占私人銀行收入的6%。
　　第四，花旗私人銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略。花旗在私人銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)上，最先采取的是“差異化策略”，堅(jiān)持高品質(zhì)的服務(wù)，產(chǎn)品價(jià)格較同業(yè)為高，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的漸趨激烈，銀行獲利空間日益減小，這就使得花旗開始轉(zhuǎn)變其市場(chǎng)策略，通過銀行再造、啟用網(wǎng)絡(luò)銀行等措施降低成本，通過購并發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，即采用“成本領(lǐng)導(dǎo)策略”?，F(xiàn)在花旗的發(fā)展策略已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹谢呗浴保丛谶x定的目標(biāo)市場(chǎng)上，以高效率的組織流程，實(shí)施并購和聯(lián)盟，較以往為低的產(chǎn)品價(jià)格提供有別于其他競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)。如圖11所示。
　　細(xì)分市場(chǎng)。花旗銀行對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行了廣泛的調(diào)研，通過審視自身?xiàng)l件和資源，將重點(diǎn)目標(biāo)客戶群鎖定在富裕且高價(jià)值的客戶。例如，在新興市場(chǎng)鎖定的客戶群為富裕階層、高價(jià)值且年輕勇于嘗試新的服務(wù)方式的客戶，利用他們年輕、正在積累財(cái)富、愿意嘗試新科技、愿意使用信用額度的特征，以擴(kuò)展市場(chǎng)?；ㄆ煦y行建立了客戶數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)——Citibase，其中包括客戶的詳細(xì)分類和潛在客戶的名單、地址及其他重要信息。
　　流程再造?；ㄆ煦y行“以客戶為中心”來整合業(yè)務(wù)部門，重組生產(chǎn)流程，從而節(jié)約成本，使生產(chǎn)、銷售金融產(chǎn)品的過程更為流暢?；ㄆ煦y行的流程再造主要是圍繞兩大原則進(jìn)行。一是資源共享、人員整合。如消費(fèi)金融部門和私人銀行部門進(jìn)行部門整合、員工輪崗之后，消費(fèi)金融業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)兩部門的營業(yè)收入與毛利率均有明顯的改善：全球消費(fèi)金融的毛收入由57億美元增至60億美元，毛利率由28%提高到了29%，資產(chǎn)收益率（ROA）由0.87%提高至0.89%；私人銀行毛收入由9.29億美元增加到11億美元，毛利率由33%提高到35%，ROA由1.67%提高至2.06%。二是集中作業(yè)?；ㄆ煦y行利用先進(jìn)的數(shù)字化科技來處理全球事務(wù)，通過一些全球性的區(qū)域處理中心來處理標(biāo)準(zhǔn)化的程序，有效地降低傳輸過程中的失誤，減少重復(fù)投資，并以標(biāo)準(zhǔn)化、集中化的方式大幅度降低成本，有效彌補(bǔ)了花旗銀行產(chǎn)品價(jià)格比同業(yè)貴的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)。
　　并購聯(lián)盟?；ㄆ煦y行的目標(biāo)是成為可以一次提供存貸、投資、資產(chǎn)管理與保險(xiǎn)服務(wù)給個(gè)人客戶的“one-stop-shop”。而聯(lián)盟策略可以以更小的成本、更快的速度占領(lǐng)新的市場(chǎng)，可以快速地實(shí)現(xiàn)自身不具有的優(yōu)勢(shì)。因此，花旗銀行經(jīng)常采取并購或是聯(lián)盟的方式，與其他金融機(jī)構(gòu)或相關(guān)公司合作共同開發(fā)市場(chǎng)。并購或聯(lián)盟的步驟首先是確定目的，一般以分享資源、快速進(jìn)入或擴(kuò)大市場(chǎng)為目標(biāo)。然后選擇合適的聯(lián)盟對(duì)象，選擇在目標(biāo)領(lǐng)域比較專業(yè)、比較成熟的企業(yè)，或者是和自身有著互補(bǔ)、不重疊的資源優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。最后選擇聯(lián)盟制度，花旗銀行會(huì)根據(jù)聯(lián)盟對(duì)象是否與自身的核心業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系等標(biāo)準(zhǔn)，判斷采用何種聯(lián)盟制度——策略聯(lián)盟還是并購。
　　
　　對(duì)我國的啟示
　　瑞銀、花旗高層從戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和資源配置方面高度重視私人銀行業(yè)務(wù)，成立獨(dú)立的私人銀行機(jī)構(gòu)，并想方設(shè)法使其他業(yè)務(wù)部門支持私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展，尋求以統(tǒng)一的方式來組織和進(jìn)行全球業(yè)務(wù)，取得了在成本和收入方面的協(xié)同效應(yīng)。國際活躍銀行發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)帶給我國銀行業(yè)如下啟示。
　　第一，建立有效的客戶推薦與業(yè)務(wù)協(xié)同模式。私人銀行客戶有分布廣泛、需求復(fù)雜多樣、服務(wù)層次要求高、人文金融色彩濃等特點(diǎn)，決定了私人銀行在組織體系的構(gòu)建上，必須是一個(gè)整體的金融服務(wù)提供商而非單一的產(chǎn)品銷售部門。能否在集團(tuán)內(nèi)部建立有效的客戶推薦與業(yè)務(wù)協(xié)同系統(tǒng)，包括激勵(lì)機(jī)制和跨越不同行業(yè)的核心業(yè)績指標(biāo)等體系，是私人銀行獨(dú)立運(yùn)作成功的關(guān)鍵。經(jīng)過多年的探索，瑞銀、花旗形成了一套能夠平衡各方利益關(guān)系、相對(duì)合理的私人銀行同集團(tuán)其它業(yè)務(wù)模塊的合作模式。例如，匯豐個(gè)人理財(cái)客戶群和工商業(yè)務(wù)客戶群向私人銀行轉(zhuǎn)移客戶，環(huán)球銀行和資本市場(chǎng)部向私人銀行提供產(chǎn)品。私人銀行與其他業(yè)務(wù)模塊的協(xié)同擴(kuò)展了客戶群，增強(qiáng)了產(chǎn)品供應(yīng)能力，提高了整體盈利能力。
　　
　　第二，采用綜合細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)客戶進(jìn)行多維度細(xì)分?？蛻艏?xì)分在建立客戶忠誠度、識(shí)別潛在客戶、判斷提供產(chǎn)品服務(wù)的方面發(fā)揮著重要作用。通過對(duì)客戶進(jìn)行多維度細(xì)分，私人銀行能夠向不同的客戶提供個(gè)性化量身定制的產(chǎn)品和服務(wù)，從而使客戶需求得到更為有效的滿足，同時(shí)還可以通過市場(chǎng)細(xì)分發(fā)現(xiàn)潛在的客戶群體。瑞銀、花旗一般采用綜合細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，除了考慮客戶的財(cái)富水平和財(cái)富來源之外，往往還結(jié)合了客戶具體的生活方式，綜合職業(yè)、財(cái)富來源、生命階段和風(fēng)險(xiǎn)偏好等因素將客戶細(xì)分為企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人、專業(yè)人士、文體明星人士、財(cái)富繼承者等，并針對(duì)目標(biāo)客戶群確定準(zhǔn)確的價(jià)值定位。
　　第三，通過“開放式產(chǎn)品架構(gòu)”形成豐富的產(chǎn)品體系。私人銀行的核心業(yè)務(wù)是財(cái)富管理，而財(cái)富管理集合了從傳統(tǒng)的信托、基金到結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品、對(duì)沖基金和私人股權(quán)等多方面的內(nèi)容。因此，瑞銀、花旗通過構(gòu)建開放式產(chǎn)品架構(gòu)，向私人銀行客戶提供機(jī)構(gòu)內(nèi)部和外部的全方位產(chǎn)品和服務(wù)，一方面，從集團(tuán)內(nèi)部的其他機(jī)構(gòu)獲取產(chǎn)品和服務(wù)，在成本、收入及客戶認(rèn)可度方面取得協(xié)同效應(yīng)；另一方面，從客戶需求及分散投資風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)，從外部采購產(chǎn)品和服務(wù)，使客戶享受到更多專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的投資產(chǎn)品及服務(wù)，享受到每種資產(chǎn)類別的頂級(jí)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品服務(wù)。例如，花旗為高凈值客戶提供量身定做的投資基金管理、信托服務(wù)、結(jié)構(gòu)性貸款等頂級(jí)財(cái)富管理產(chǎn)品，以及獨(dú)特的家庭咨詢、藝術(shù)品咨詢和談判與融資服務(wù)，這些特別服務(wù)使花旗成為全球領(lǐng)先的私人咨詢顧問。
　　第四，規(guī)范咨詢流程，設(shè)計(jì)并實(shí)施個(gè)性化解決方案。個(gè)性化解決方案的設(shè)計(jì)依賴于私人銀行從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和客戶服務(wù)流程的規(guī)范化運(yùn)作。瑞銀、花旗都擁有大量頂級(jí)的專業(yè)理財(cái)師，這些理財(cái)師在投資產(chǎn)品的運(yùn)作模式、財(cái)富分析、風(fēng)險(xiǎn)防范、統(tǒng)籌規(guī)劃等專業(yè)技能上下苦功，扮演“客戶信任的顧問角色”，能夠站在客戶的立場(chǎng)上為客戶出謀劃策，而不是單純地推銷銀行自身的產(chǎn)品。從服務(wù)流程的規(guī)范化運(yùn)作看，兩大銀行都設(shè)計(jì)了結(jié)構(gòu)清晰的咨詢流程，幫助客戶在每一步驟實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值，讓客戶有一種始終如一、內(nèi)容廣泛的咨詢體驗(yàn)。咨詢流程包括理財(cái)顧問投入時(shí)間深入剖析和把握客戶需求、為客戶設(shè)計(jì)出符合其自身特點(diǎn)的投資方案、與客戶就投資方案的內(nèi)容達(dá)成一致、向客戶提供內(nèi)容翔實(shí)的投資監(jiān)控情況和評(píng)估四個(gè)步驟。
　　第五，先進(jìn)的信息化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。私人銀行的客戶關(guān)系管理極為復(fù)雜和細(xì)膩，信息技術(shù)是私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要支撐條件：一是客戶經(jīng)理必須在金融規(guī)劃和金融服務(wù)的任一領(lǐng)域，在客戶需要時(shí)同有關(guān)專家進(jìn)行接觸；二是私人銀行會(huì)涉及大額資產(chǎn)組合投資，包括證券、房地產(chǎn)、信托基金和貸款等，而且客戶的投資要求又往往是千變?nèi)f化的；三是客戶經(jīng)理還要為客戶收集和提供有關(guān)基金、國家、行業(yè)和國際金融工具等發(fā)展態(tài)勢(shì)方面的信息。以上所有這些服務(wù)需求都必須立即、正確地執(zhí)行，但是這些內(nèi)容都不能通過零售銀行常規(guī)服務(wù)進(jìn)行處理。因此，瑞銀、花旗往往花巨資來更新或改造IT技術(shù)，特別是開發(fā)客戶管理系統(tǒng)，包括客戶資料管理、交易和談話記錄的保存、辦公自動(dòng)化等。IT技術(shù)是瑞銀、花旗開展私人銀行業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略基礎(chǔ)。
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