淺談民營企業(yè)如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級

　　摘 要:當(dāng)前，“轉(zhuǎn)型升級”是一個從政府到專家，到企業(yè)都在熱議的話題。文章以寧波君禾泵業(yè)有限公司成功轉(zhuǎn)型升級的案例論述了民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級應(yīng)具備的條件和轉(zhuǎn)型升級策略。
　　關(guān)鍵詞:民營企業(yè) 轉(zhuǎn)型升級 條件 途徑 策略
　　中圖分類號：F272.93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2011）08-293-02
　　
　　 當(dāng)前，“轉(zhuǎn)型升級”是一個從政府到專家，到企業(yè)都在熱議的話題。大多數(shù)的民營企業(yè)已經(jīng)走過了初始發(fā)展階段，逐步進(jìn)入了一個全新發(fā)展的新時期。這一時期，轉(zhuǎn)型發(fā)展已經(jīng)成為民營企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的重要前提。而轉(zhuǎn)變發(fā)展方式概念宏大，內(nèi)涵豐富，有國家層面、行業(yè)層面、企業(yè)層面的。就具體企業(yè)而言，在不同的發(fā)展階段會出現(xiàn)不同的轉(zhuǎn)型特征，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會出現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型、經(jīng)營轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、融資轉(zhuǎn)型、技術(shù)轉(zhuǎn)型甚至有所有制的轉(zhuǎn)型。
　　一、民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的類型
　　1.產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、經(jīng)營轉(zhuǎn)型。產(chǎn)品轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)在產(chǎn)品更新?lián)Q代，如果是產(chǎn)品的完全更換，實際上就成為了經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)型。產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型和企業(yè)經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)型，既有聯(lián)系，也有區(qū)別。有時二者會在一個企業(yè)同時出現(xiàn)。典型產(chǎn)品轉(zhuǎn)型方式包括：企業(yè)由提供單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供成套產(chǎn)品或整體解決方案，或由銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樽赓U產(chǎn)品，或由單純靠賣產(chǎn)品盈利轉(zhuǎn)向靠賣產(chǎn)品和提供產(chǎn)品的售后維護(hù)服務(wù)盈利，或由銷售自主產(chǎn)品轉(zhuǎn)向建立行業(yè)產(chǎn)品的貿(mào)易樞紐等。而經(jīng)營轉(zhuǎn)型對一個具體企業(yè)而言，帶有根本性的變化。企業(yè)會根據(jù)市場變化，調(diào)整經(jīng)營策略，有時也會主動轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向，或使原來的副業(yè)上升為主業(yè)，使原來的主業(yè)在企業(yè)成為附屬。這種變化是經(jīng)常的，也是市場這只看不見的手發(fā)揮作用的一種具體體現(xiàn)。
　　寧波君禾泵業(yè)有限公司1999年9月一次不經(jīng)意的經(jīng)營轉(zhuǎn)型，成就了一家中國水泵業(yè)的世界地位。作為目前全國最大的家用水泵制造商，君禾泵業(yè)已成為每年數(shù)百萬歐洲國家很多家庭的必備工具。2010年企業(yè)全年實現(xiàn)銷售5.3億元，較2009年增加2億元；水泵、花園泵、噴泉泵等銷售量為234萬臺，較2009年增加了80多萬臺，企業(yè)的利潤也穩(wěn)步提升。君禾發(fā)展歷程不是一帆風(fēng)順的，充滿了艱難困苦，也正是這艱難困苦可以使人們從君禾的轉(zhuǎn)型發(fā)展中看到某些深邃的東西，因為一家企業(yè)就是一個轉(zhuǎn)型樣本。
　　1999年的某一天，寧波君禾泵業(yè)有限公司的前身，當(dāng)時的華義塑料制造公司作為某水泵企業(yè)的供應(yīng)商卻沒有前兆的突然遭到了該水泵企業(yè)的拋棄，盡管此舉對華義的影響并不是致命的，但是華義的老總張阿華卻透過此事在反思，華義塑料確實處于一種十分被動的位置，自己企業(yè)能否得到很好的生存在某種程度上卻被他人控制著。
　　這種憂慮深深地困擾著張阿華。痛定思痛，他決定自己來生產(chǎn)水泵，可是公司此前對水泵只是一知半解。僅僅知道水泵的市場前景十分廣闊，因為華義塑料制造公司之前一直給某水泵企業(yè)供應(yīng)大量的的配件，這說明水泵的生產(chǎn)量很大；還有是張阿華借某次出國考察的機會，發(fā)現(xiàn)國外的家用水泵需求量是巨大的，幾乎每戶人家都需要使用水泵，僅此而已。
　　此時，親朋反對：每年穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)幾千萬，怎還不知足？好友勸阻：對水泵制造行業(yè)一知半解，太冒險了。更有一家同行的誘惑：只要你不做水泵，我們可以每年給你5000萬元的配套。一面是誘人的幾乎不用費勁就能獲得的眼前利益，一面則是君禾泵業(yè)剛誕生時產(chǎn)生的包括訂單、銷路、技術(shù)等各方面的棘手難題。怎么選擇呢？張阿華選擇了后者，他還是想自己做水泵，并且還直指水泵的核心部件——電機的研發(fā)。從年產(chǎn)值的1000萬元、3000萬元、1億元、2億元，五年之后，君禾的一年已經(jīng)超越了華義過去十年的總和。
　　假使當(dāng)初張阿華放棄了君禾，也許張阿華擁有的只是一家效益可觀的塑料企業(yè)，但不會擁有今日君禾泵業(yè)的輝煌。這是君禾的第一次轉(zhuǎn)型，君禾從生產(chǎn)塑料單一產(chǎn)品為人嫁衣轉(zhuǎn)向由提供自主生產(chǎn)的成套水泵，并取得了巨大的成功。
　　2.技術(shù)轉(zhuǎn)型。技術(shù)轉(zhuǎn)型是民營企業(yè)發(fā)展的原動力。幾乎所有不斷發(fā)展壯大的民營企業(yè)都是依賴于技術(shù)轉(zhuǎn)型成長起來的。發(fā)展到一定階段的民營企業(yè)對技術(shù)轉(zhuǎn)型具有濃厚的興趣，所有的企業(yè)都深知技術(shù)轉(zhuǎn)型的重要性和迫切性，而能否達(dá)到技術(shù)轉(zhuǎn)型的目的，有時并不為企業(yè)自身的愿望所能決定。以技術(shù)轉(zhuǎn)型為例，消化、吸取和掌握別人的先進(jìn)技術(shù)和工藝，改善、淘汰自己的落后設(shè)備和技術(shù)，這是企業(yè)技術(shù)升級的重要路徑。這一路徑既充滿艱辛也行之有效，作為一種路徑依賴將會長期存在。
　　縱觀君禾公司的技術(shù)轉(zhuǎn)型的歷程，2003年是君禾技術(shù)轉(zhuǎn)型抵達(dá)的第一個頂峰：2003年9月通過ISO國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證，同時還通過了GS，CE，EMC等國際認(rèn)證，該年度銷售產(chǎn)品140萬臺，產(chǎn)值突破2.5億元。
　　接下來的2004年是中國經(jīng)濟的宏觀調(diào)控年。君禾跟大多數(shù)中國公司一起陷入焦慮狀態(tài)，明顯感覺自身增長乏力，徘徊中似乎有下滑的頹勢，眼見身邊一個個“冒進(jìn)”的大公司分崩離析，輕易又不敢搞大動作。君禾的第一個動作是不惜花費巨資引進(jìn)世界頂尖設(shè)備，對生產(chǎn)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)。引進(jìn)的高速沖床機，一臺相當(dāng)于60臺普通沖床機的生產(chǎn)量，同時增加自動控制設(shè)備，將原有的手工線改造成為半自動線，使生產(chǎn)效率從每1個人的60次/小時提升到每4個人的1100次/小時。還請電子專家改良進(jìn)口真空度測試儀技術(shù)，使得其檢測速度從60秒/次提到20秒/次，檢測的標(biāo)準(zhǔn)更是直接與歐洲市場接軌。這些動作不僅大幅提高了生產(chǎn)效率，同時也提升了水泵的品質(zhì)，并獲得了KARCHER、EINHELL、OBI等世界頂級水泵品牌訂單。而君禾專為這些世界頂級水泵品牌準(zhǔn)備了專有的獨立車間，為其提供個性化、私密化的服務(wù)，自愿付出更高的成本來保護(hù)客戶的商業(yè)秘密和利益。行業(yè)內(nèi)，KARCHER、EINHELL、OBI就是最好的“世界符號”。君禾盡最大可能為客戶利益考慮的行動，則幫助自身獲取到“世界符號”的最親密合作關(guān)系，這等于擁有業(yè)界的最高認(rèn)可，足以令所有水泵客商相信君禾的生產(chǎn)與研發(fā)能力，相信君禾的商業(yè)品牌。
　　以新品種開發(fā)的每年數(shù)據(jù)與對應(yīng)年份的產(chǎn)值利潤數(shù)據(jù)對照，不難解釋君禾在平穩(wěn)期產(chǎn)值利潤“相對增速放慢”的原因——新品種開發(fā)投入與投放市場致使成本增大，表現(xiàn)為產(chǎn)值和利潤的同比增速減緩；金融危機下的“調(diào)整期”則隨著君禾對企業(yè)內(nèi)功的重視和新產(chǎn)品品種的劇增，正面表達(dá)了君禾在應(yīng)對危機來襲時的“產(chǎn)品升級換代”的決心和實踐。
　　二、民營企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級應(yīng)該具備的條件
　　轉(zhuǎn)型升級對于企業(yè)而言不能僅僅停留在一句口號，企業(yè)運營的關(guān)鍵是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，不是僅僅有決心就夠了，任何的變革都需要結(jié)合企業(yè)的實際，不切實際地亂轉(zhuǎn)型，可能滑向倒閉的深淵。
　　企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，應(yīng)當(dāng)具備以下基本條件：
　　1.具有穩(wěn)定的盈利能力和現(xiàn)金流，擁有生存之本。企業(yè)要談轉(zhuǎn)型，首先要能夠生存，要有能夠轉(zhuǎn)型的“本錢”，要有一定的投資、融資能力。立足未穩(wěn)的企業(yè)談不上轉(zhuǎn)型。
　　2008年受金融危機影響，君禾的訂單同比略有減少，但利潤不減反增?？偨?jīng)理張君波就認(rèn)為，金融危機雖然給君禾帶來一定影響，但也是契機，通過加強內(nèi)部管理、提升員工素質(zhì)、延伸產(chǎn)業(yè)鏈等舉措，客戶在逐步增加。從2008年，君禾做強做大的步伐并沒有因為全球金融危機而有所停頓。其投資數(shù)千萬于安徽蕪湖的電線電纜配套基地建設(shè)反而加快了速度，在2009年9月9日就投入生產(chǎn)，率先開啟三條生產(chǎn)線中的一條，在年底全部開通之后，其二期工程又上馬四條生產(chǎn)線，開大馬力向前進(jìn)；與此同時，另外的幾家零部件、原材料等相關(guān)配套生產(chǎn)，也紛紛開設(shè)或擴大了新的產(chǎn)能。
　　
　　2.對客戶的需求和行業(yè)市場的發(fā)展趨勢進(jìn)行了深入的研究。企業(yè)應(yīng)當(dāng)剖析自身的特點、客戶需求的變化和行業(yè)的競爭格局，做到知己知彼。在洞察行業(yè)發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，審慎地進(jìn)行轉(zhuǎn)型。
　　3.建立支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的資源。企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析自己擁有哪些轉(zhuǎn)型的“資本”，擁有較強的產(chǎn)品研發(fā)能力，或者能夠通過產(chǎn)學(xué)研合作獲得支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的產(chǎn)品。如行業(yè)內(nèi)，KARCHER、EINHELL、OBI就是最好的“世界符號”，寧波君禾泵業(yè)公司通過與KARCHER、EINHELL、OBI等世界頂級水泵品牌合作，等于擁有業(yè)界的最高認(rèn)可，足以令所有水泵客商相信君禾的生產(chǎn)與研發(fā)能力，相信君禾的商業(yè)品牌。在當(dāng)年吸引頂級品牌合作的故事中，君禾有令自己至今仍津津樂道的妙手。原來的OEM運轉(zhuǎn)體系里，生產(chǎn)商不承擔(dān)任何研發(fā)費用以及前期投入，比如生產(chǎn)開始前的開模，就需要發(fā)單方的采購商全力承擔(dān)。甚至有不少生產(chǎn)商利用替采購商開模的機會，將此作為又一個創(chuàng)收的機會，如花費80萬元至少要收取客商100萬元的開模費。這些本是商業(yè)慣例，但被君禾改變，被視為合作開發(fā)出整套水泵產(chǎn)品的通途，并以此占領(lǐng)技術(shù)高地。
　　在訂單相對較少的困難時刻，君禾提出“不裁員，團(tuán)結(jié)起來，靠研發(fā)靠管理來過冬”的號召。企業(yè)承諾不因一時訂單少的原因裁一名員工，反而利用生產(chǎn)不緊張的時機，加大員工培訓(xùn)的投入，與兩家知名管理咨詢公司簽約開展培訓(xùn)?！芭嘤?xùn)是個長期的過程，我們要把企業(yè)辦成一所學(xué)校，提升每位員工的技能。”總經(jīng)理張君波說。通過各種培訓(xùn)，成效已開始顯現(xiàn)，員工積極自發(fā)的各類建議，也為企業(yè)研發(fā)、管理提高效率、減少支出起到極大作用。研發(fā)、管理和營銷人才是企業(yè)最大的財富。
　　三、民營企業(yè)如何確定符合自身特點的轉(zhuǎn)型策略
　　一個企業(yè)如何轉(zhuǎn)型，并沒有一個固定的模式，企業(yè)必須根據(jù)自身的特點來選擇和確定轉(zhuǎn)型升級策略。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心目標(biāo)是最大限度地凸顯自身的優(yōu)勢之處，向高利潤區(qū)轉(zhuǎn)移。企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是一個量變到質(zhì)變的過程。轉(zhuǎn)型是量變，升級是質(zhì)變。在轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠維持現(xiàn)有的盈利能力，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，企業(yè)是經(jīng)不起折騰的，轉(zhuǎn)型不是賭博。企業(yè)轉(zhuǎn)型不適合用“休克”療法，轉(zhuǎn)型過程應(yīng)當(dāng)控制風(fēng)險。在中國當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境下，一個正確的行業(yè)選擇，往往是最關(guān)鍵的成功因素。
　　因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自身的條件，充分結(jié)合自身的優(yōu)勢與劣勢，分析轉(zhuǎn)型的風(fēng)險與機遇，并且在轉(zhuǎn)型過程中合理控制風(fēng)險，來確定符合自身特點的轉(zhuǎn)型策略，確保在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)能夠保持可持續(xù)發(fā)展。
　　
　　參考文獻(xiàn):
　　周大林.淺談精益生產(chǎn)基本原則[A].汽車工程學(xué)會第九屆學(xué)術(shù)年會論文集，2010
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　　（責(zé)編：李雪）