大型建筑施工企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目施工目標(biāo)成本管理

　　摘 要：筆者結(jié)合某大型建筑施工企業(yè)成本管理實(shí)際情況，支出了公司存在的不足，并針對(duì)性的提出了施工目標(biāo)成本管理方法，可為相關(guān)企業(yè)參考。
　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè)、施工階段、目標(biāo)成本、管理
　　中圖分類號(hào)：TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791(2011)04(a)-0000-00
　　
　　某大型國有建筑施工企業(yè)近年來承攬任務(wù)量明顯下降，自行開拓市場(chǎng)的能力不足顯露無疑，造成這一問題的主要原因就是項(xiàng)目成本控制能力不強(qiáng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中喪失了市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)。但實(shí)踐證明，總公司一些成本控制能力強(qiáng)的品牌項(xiàng)目部在低價(jià)位上仍可以保質(zhì)保量完成施工項(xiàng)目，并實(shí)現(xiàn)可觀的經(jīng)濟(jì)效益。
　　
　　1 公司工程項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀
　　1.1 施工項(xiàng)目目標(biāo)成本的制定不嚴(yán)謹(jǐn)，測(cè)算不精確
　　目前，總公司的工程項(xiàng)目部在測(cè)算項(xiàng)目的目標(biāo)成本時(shí)往往由造價(jià)員以建筑工程預(yù)算定額為依據(jù)，參照定額消耗量及市場(chǎng)信息指導(dǎo)價(jià)計(jì)算其分部分項(xiàng)工程直接費(fèi)，而工程量基本上參照投標(biāo)書中的工程量清單數(shù)量，而未在測(cè)算目標(biāo)成本時(shí)重新核算施工圖中的數(shù)量，未結(jié)合施工實(shí)際情況進(jìn)行項(xiàng)目單價(jià)的組價(jià)。這樣制定的目標(biāo)成本往往是不精確的，對(duì)項(xiàng)目的成本控制沒有太多指導(dǎo)意義。
　　1.2 觀念落后，不符合現(xiàn)代項(xiàng)目成本管理趨勢(shì)
　　整個(gè)工程項(xiàng)目部的成本，不僅體現(xiàn)在直接費(fèi)和間接費(fèi)上，還體現(xiàn)在影響成本的其它一些不可忽略的因素上，如質(zhì)量成本、安全成本、工期成本等，譬如，技術(shù)人員往往會(huì)非常重視質(zhì)量管理，過分強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，動(dòng)輒就“爭(zhēng)牌”“創(chuàng)杯”，而忽視工程實(shí)施過程中的成本管理，少數(shù)還不切實(shí)際的搞“獻(xiàn)禮”項(xiàng)目，盲目趕工期，打亂了正常的施工秩序，造成成本的額外增加。這些都是由于對(duì)成本和質(zhì)量、安全、工期的辨證關(guān)系缺乏正確認(rèn)識(shí)，加大了成本的壓力。
　　1.3 項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有待完善
　　項(xiàng)目經(jīng)理部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制不完善，過程監(jiān)控不嚴(yán)?？偣?009年中標(biāo)工程34項(xiàng)，中標(biāo)面積22萬平米，新開面積17萬平米，開拓市場(chǎng)成效明顯，施工規(guī)模不斷擴(kuò)大。但全總公司幾百個(gè)項(xiàng)目遍布全國多個(gè)省市自治區(qū)(外埠開復(fù)工面積占總開復(fù)工面積的36%)，工程項(xiàng)目分散，管理跨度大，戰(zhàn)線長(zhǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)營(yíng)自主性較強(qiáng)。但現(xiàn)行項(xiàng)目管理過程中，尚沒有形成完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理制度，往往只要求項(xiàng)目管理班子完成合同約定的質(zhì)量要求和工期進(jìn)度，沒有結(jié)合成本費(fèi)用支出的高低來進(jìn)行效益考核，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的作用得不到充分的發(fā)揮，不利于調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的積極性。
　　
　　2 施工目標(biāo)成本管理方法
　　2.1 確保決策的科學(xué)合理
　　科學(xué)決策從本質(zhì)上講是一種理性的選擇過程，要求符合最優(yōu)化原則。由于重大決策的特殊復(fù)雜性，科學(xué)決策又是與民主化密不可分的。所以科學(xué)決策具有科學(xué)性、民主性、目的性、可行性等基本屬性。決策過程通?？煞譃樗膫€(gè)階段:第一階段是確定目標(biāo)，即先明確主觀訴求，收集相關(guān)正反信息，在綜合分析的基礎(chǔ)上，確定決策的目標(biāo);第二階段是擬訂方案，即圍繞決策目標(biāo)，設(shè)計(jì)、制定出兩個(gè)以上的可能采取的行動(dòng)方案，以備抉擇;第三階段是選定方案，即根據(jù)發(fā)展現(xiàn)狀和對(duì)未來的預(yù)測(cè)，從備選方案選擇出令人滿意的方案;第四階段是評(píng)估追蹤，即對(duì)決策的實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估，必要時(shí)補(bǔ)正決策。顯然，每一個(gè)階段都需要體現(xiàn)科學(xué)精神和民主參與及評(píng)估利弊優(yōu)劣。決策類型概括起來有兩種，一種是個(gè)人決策另一種是群體決策。
　　2.2 優(yōu)化施工方案
　　優(yōu)化施工流水段和周轉(zhuǎn)材料配置，使之能夠達(dá)到最佳組合，所謂最佳組合就是在保證材料成本最低的情況下工期最快。比如:A工程地下室結(jié)構(gòu)施工在分為2個(gè)大段的基礎(chǔ)上又細(xì)化分為27個(gè)小流水段，這樣雖然在施工和管理上增加了難度，但能保證勞動(dòng)力充足的工作面，又加快了工期，關(guān)鍵是使周轉(zhuǎn)材料能夠增加周轉(zhuǎn)次數(shù)，避免周轉(zhuǎn)材料的大量使用所帶來的臺(tái)班費(fèi)和租費(fèi)的額外支出。再比如關(guān)于租用硅輸送泵是采用按立米包干還是按照月租計(jì)算是要根據(jù)具體的情況而確定的。
　　2.3 變更洽商管理
　　在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于工程項(xiàng)目自身的性質(zhì)和特點(diǎn)，或設(shè)計(jì)圖紙的深度不夠，或業(yè)主的使用要求有變化，或不可預(yù)見的自然因素與環(huán)境情況的變化等，都可能引起工程的變更，以及對(duì)合同主體一方的不當(dāng)行為提出索賠。要做好日常變更洽商及索賠的收集、計(jì)算、上報(bào)、核對(duì)和定期管理工作，把好收入關(guān)。變更洽商是工程結(jié)算的重要部分，也是體現(xiàn)二次經(jīng)營(yíng)效果的重要方面，我們把甲方、監(jiān)理、設(shè)計(jì)院的通知、設(shè)計(jì)變更洽商、工期延期證明、補(bǔ)充協(xié)議及與甲方的工作聯(lián)系單、往來文函收集整理后歸檔納入施工合同管理體系。比如B工程就因?yàn)榍捌诩追绞姓芫€改線等原因造成開工工期延遲，我們及時(shí)與甲方辦理了工期延期協(xié)議，為工程順利完成提供了保障，并為后期的工期索賠奠定了基礎(chǔ)，最后業(yè)主補(bǔ)償了200萬元。
　　2.4 材料控制管理
　　在工程中，對(duì)經(jīng)濟(jì)影響較大的主要由鋼筋、混凝土、模板、周轉(zhuǎn)材料等項(xiàng)組成。只要對(duì)其進(jìn)行一次大的改良都會(huì)產(chǎn)生很大的經(jīng)濟(jì)效益。
　　在C工程中，我們研究了多次，鋼筋、混凝土是設(shè)計(jì)院定死的，想改動(dòng)也只能做微弱的改動(dòng)。只有模板是施工中費(fèi)用較高且形式多樣的項(xiàng)目。因此，項(xiàng)目部重點(diǎn)研究模板工程，從各個(gè)渠道進(jìn)行鉆研，學(xué)習(xí)、分析、統(tǒng)計(jì)、比較，從而總結(jié)出自己的一套施工思路。
　　（1）我們?cè)阡摻罟こ淌┕で案鶕?jù)建筑物的結(jié)構(gòu)形式和跨度，來確定原材料的進(jìn)料長(zhǎng)度。如果跨度小于8m，就要求進(jìn)9m的原材，如果跨度大于8m，則需要9m、12m的原材搭配使用，這樣極大地降低了鋼筋廢料率。
　　（2）我們對(duì)混凝土的材料結(jié)算采用按圖計(jì)算和小票計(jì)算相結(jié)合的結(jié)算方式，即:主體結(jié)構(gòu)所用混凝土嚴(yán)格按照?qǐng)D紙數(shù)量計(jì)算，墊層、回填、及車庫地面所用混凝土由于在施工中可以在厚度上適當(dāng)比設(shè)計(jì)量有所減少，所以采用混凝土小票結(jié)算，以C工程為例，我們的基礎(chǔ)墊層16000平米，車庫地面16000平米，按每平米平均減少2厘米計(jì)算，則節(jié)約混凝土640立方米。凡采用小票結(jié)算的混凝土，全部由材料員和混凝土工長(zhǎng)在小票上聯(lián)簽并經(jīng)生產(chǎn)副經(jīng)理審核方可做為結(jié)算依據(jù)。
　　2.5 財(cái)務(wù)管理
　　每個(gè)月由項(xiàng)目經(jīng)理組織財(cái)務(wù)、預(yù)算、器材人員召開成本分析會(huì)，通過分析財(cái)務(wù)部門提供的成本明細(xì)表，掌握盈虧情況，并要求預(yù)算的月產(chǎn)值收入按一定比例計(jì)提相關(guān)費(fèi)用后扣減材料、分包及管理費(fèi)等項(xiàng)目的支出得出成本盈虧數(shù)據(jù)，同時(shí)要求器材與財(cái)務(wù)核對(duì)外欠款情況，做到一致，并將掛帳費(fèi)用減到最低，以便精確地反映成本盈虧情況，讓成本了如于胸。
　　
　　3 結(jié)語
　　建設(shè)工程目標(biāo)成本管理的控制是一個(gè)全員、全過程、全系統(tǒng)控制的過程，最關(guān)鍵的是要把成本控制貫穿施工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程，只有這樣，施工企業(yè)才能有獲取最大的利潤(rùn)的保證，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1] 鄭豪民.建筑工程項(xiàng)目成本控制淺析[J].平頂山工學(xué)院學(xué)報(bào).2006(2):4-7.
　　[2] 鄧天鵬，韓艷.施工項(xiàng)目目標(biāo)成本控制中的問題和對(duì)策[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào).2007(8):48-52.