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    高校后勤公司人力資源管理中的問題與對策

    2011-12-31 00:00:00陳立玲
    科技資訊 2011年29期


      摘要:高校后勤集團人力資源管理隨著高校后勤社會化改革的深入,普遍出現(xiàn)了許多新情況、新問題,制約著集團公司的發(fā)展,相應(yīng)減弱了服務(wù)功能,影響校園的穩(wěn)定。針對問題開展深入調(diào)研、研究措施對策,已是當(dāng)前迫在眉捷的重要課題。
      關(guān)鍵詞:新時期 高校后勤 人力資源 問題 對策
      中圖分類號:G47 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3791(2011)10(b)-0000-00
      
      高校后勤社會化改革已經(jīng)走過了十幾年的歷程,為高校的改革和發(fā)展起到了令人矚目的作用。在后勤社會化改革中,高校一般是按照企業(yè)模式成立后勤集團公司進行獨立經(jīng)營、實行有償服務(wù)。高校后勤公司的組建使學(xué)校后勤工作更適應(yīng)于社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展要求。然而,隨著社會發(fā)展,后勤社會化改革的深入,高校后勤管理工作中卻出現(xiàn)了許多人力資源管理問題,本文在分析高校后勤公司人力資源現(xiàn)狀存在問題的基礎(chǔ)上,提出改善高校后勤公司人力資源管理的對策。
      
      1 高校后勤公司的人力資源現(xiàn)狀
      各高校后勤公司的總?cè)藬?shù)往往相差很大,但通過調(diào)查了解,各高校的后勤公司在組織結(jié)構(gòu)上往往大致類似,其人員構(gòu)成比例差別不大。以某高校為例,該高校后勤公司共有1125人,其中從原學(xué)校事業(yè)編制人員分流來的占8%,這部分人的年齡多數(shù)在45歲以上,主要從事管理和技術(shù)性較強的崗位工作。從文化程度看,后勤公司人員大專以上學(xué)歷的占總體比例3%左右。而小學(xué)文化程度占4%,其余為高中、初中、中職文化程度。從技術(shù)職稱的角度看,具有技術(shù)等級證書的人員不到10%。由于高校后勤工作崗位大部分技術(shù)性差,工資水平不高,崗位屬于非事業(yè)編制,對員工的吸引力低,因此,員工流動率較大。目前高校后勤公司的人力資源存在以下幾種狀況:
      1.1 隊伍的整體素質(zhì)偏低
      現(xiàn)有后勤管理干部大都來自原事業(yè)體制,主要分布在公司的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、以及技工人員如修善、水工、電工,駕駛員,財會等崗位上。這部分人雖然年齡老化,知識陳舊,但總體上素質(zhì)較高。但是,隨著高校后勤社會改革的深入,后勤公司的人事制度大都實行了老人老辦法、新人新辦法,素質(zhì)較高的老員工隨著退休、離職、病休等原因逐年減少,新進員工不占事業(yè)編制、待遇低,難以吸引高素質(zhì)人才。
      1.2 人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜
      后勤公司員工隊伍中,成份復(fù)雜。從員工來源看,一部分來自原學(xué)校事業(yè)編制人員,有干部,有職工,有下海經(jīng)商、下崗返校的;非在編人員中有一部分由于征地拆遷給予照顧進來的村民;一部分是臨時招聘的農(nóng)民工,有教職工家屬,有通過熟人介紹的,有通過中介市場招聘來的,有工程承包者自己帶入的。從工作形式上看,員工有長期的,有短期工,有鐘點工。從學(xué)歷看,員工中大專以上文化程度的人很少,許多崗位降低標(biāo)準(zhǔn)用人,占90%以上的非在編人員中初中以下文化占多數(shù);甚至還有文盲,只會方言,不會使用普通話的人員。
      1.3流動性大
       員工保持在一定程度的流動率有利于企業(yè)的發(fā)展,但是,流動率太大往往不利于企業(yè)的經(jīng)營管理。高校后勤公司屬于人力資源密集型的服務(wù)行業(yè),從事技能性工作的大部分都是非在編人員,由于工作強度相對較大且回報相對較少,這就必然會造成隊伍不穩(wěn)定,人員流動性大。
      
      2 高校后勤公司人力資源管理存在的問題分析
      2.1 缺乏緊迫感、危機感
      高校輕視后勤工作的隊伍建設(shè)的傳統(tǒng)觀念在人們的思想里扎根較深,對后勤公司員工隊伍在學(xué)校中的作用和地位沒有充分認(rèn)識,未引起關(guān)注。后勤公司的各種崗位沒有吸引力,談不上吸引人才,有能力的不想進,進來的提拔無望無奔頭,自然就沒有上進心,這樣的隊伍是難以支撐一個高校后勤保障的。后勤無保障,勢必?zé)o法確保校園的安全穩(wěn)定和正常的教學(xué)生活秩序。沒有危機感,沒有引起高度重視,抓緊采取有效的對策,勢必前功盡棄,改革將以失敗收場。
      2.2 缺乏選人、用人機制
      事業(yè)的發(fā)展歸根到底是人才的競爭,人力資源是企業(yè)的核心競爭力,如何選人、用人,調(diào)動員工的積極性是人力資源管理的重點。目前許多高校后勤公司沿用的是舊式的人事安排而非規(guī)范化的人力資源管理制度,缺乏選人的制度規(guī)定,沒有形成良好的用人機制,崗位職責(zé)不明,人員配置缺乏科學(xué)性,導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的效率低下。
      2.3 培訓(xùn)工作薄弱,缺乏育人土壤
      許多高校后勤公司在人力資源管理過程中往往缺少前膽性,無中、長期培訓(xùn)計劃,無培訓(xùn)專項經(jīng)費預(yù)算,對員工的管理只重視使用,輕開發(fā)培訓(xùn),員工極少有培訓(xùn)的機會,更談不上進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。擁有各類專業(yè)技術(shù)等級證書的技工不但比例極少,甚至無法按崗位要求持證上崗,不論有證無證,來人就上崗。有技術(shù)證書的人員中也還有相當(dāng)比例的人員實際水平達不到相應(yīng)技術(shù)等所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。管理人員也缺少激烈的市場競爭的錘煉。
      2.4 激勵機制不健全,缺乏留人的環(huán)境
      多數(shù)高校后勤公司沒有完善適應(yīng)企業(yè)運作的薪酬體系,缺乏有意識的激勵行為,對激勵方式了解不多,顯得單一,運用也不適當(dāng),缺乏科學(xué)的績效評估手段,大多數(shù)仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)濟判斷為主體的績效評估手段,從而使激勵缺乏針對性和公平性。在編和外聘員工的工資獎金差別大,外聘的員工相當(dāng)一部分工資只達最低工資標(biāo)準(zhǔn),又沒有獎金等收入。個人發(fā)展、學(xué)習(xí)、晉升機會幾乎沒有,更談不上運用參與決策與管理等內(nèi)在激勵作用,員工深層的精神需求考慮不足,缺乏人文關(guān)懷。
      
      3 適應(yīng)新時期要求的后勤公司人力資源管理對策
      3.1 樹立危機感,改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念
      社會是人的社會,人是社會的人。伴隨時代的發(fā)展,人力資源的開發(fā)與利用更加顯示出舉足輕重的作用,是經(jīng)濟增長的源泉。實施人力資源開發(fā)與創(chuàng)新,必須轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念,奉行以人為中心、以人為本的管理理念。把人力資源能力開發(fā)與廣納人才放在戰(zhàn)略高度,作為人力資源管理工作的重中之重,開發(fā)的潛力,激活人的活力,使員工積極主動,創(chuàng)造性的開展工作。從傳統(tǒng)的靜態(tài)管理向動態(tài)管理方向轉(zhuǎn)變,方式以制度管人向注重以人為本方向轉(zhuǎn)變,手段從物質(zhì)刺激向既要物質(zhì)激勵更注重人文關(guān)懷、精神激勵方向轉(zhuǎn)變。充分認(rèn)識改革帶來的挑戰(zhàn)和機遇,即樹立危機感,緊迫感,又要樹立競爭觀念,市場觀念,服務(wù)意識。改變傳統(tǒng)的用人是領(lǐng)導(dǎo)的個人行為,打破常規(guī)去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng),以動態(tài)的眼光著眼于吸引人,發(fā)現(xiàn)人才。完善人力資源管理部門、人員和其職、責(zé)、權(quán),以新模式適應(yīng)新時期的要求。
      3.2 用心打造吸引人、能留住人的工作環(huán)境
      徹底打破傳統(tǒng)的人事管理制度,建立公平、公正、客觀、科學(xué)的聘任制,以體制政策吸引人,以管理情感吸引人,以環(huán)境待遇吸引人。隨社會的發(fā)展不僅要適時增加工資 、津貼、獎金等外在薪酬,內(nèi)在的激勵作用不能忽視。建立多元化薪酬分配體系,遵循以崗定薪,以技能定薪的原則,結(jié)合科學(xué),嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦m(xù)效考評體系,進行薪酬管理。人力資源管理部門每年進行一次薪酬調(diào)研,根據(jù)調(diào)研結(jié)果進行薪酬策略和水平調(diào)整,使薪酬水平對外具有競爭力。薪酬的多少關(guān)系到個人的切身利益和自身價值的呈現(xiàn),部分崗位適當(dāng)?shù)母吖べY不僅能吸引人才又能降低人才跳槽的風(fēng)險,以有效的激勵不同層次員工發(fā)揮各自的主觀能動性。
      薪酬的激勵并非是激勵唯一的手段,榮譽激勵、信任激勵、關(guān)懷激勵,目標(biāo)激勵等也是調(diào)動員工積極性、主動性、創(chuàng)造性的一種有效機制與管理方式。在招聘活動的過程發(fā)現(xiàn),應(yīng)聘人員已不滿足于收入、戶口等硬待遇,越來越在乎企業(yè)文化,職業(yè)發(fā)展前途,同事關(guān)系等軟待遇,還有休假待遇、福利等。這些要求集團公司主要做到:⑴以人為本,優(yōu)化人文環(huán)境,堅持以企業(yè)文化的軟實力和企業(yè)的人文關(guān)懷,促事業(yè)與員工共同發(fā)展,激勵員工為企業(yè)發(fā)展建言獻策。二是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向形成健康向上的競爭文化。⑶加強企業(yè)文化的建設(shè),每年評出優(yōu)秀員工,介紹他們的事跡,帶動員工道德水平提升和向工作先進個人學(xué)習(xí)的氛圍。開展多種文體活動。⑷溫情管理給員工家的感覺,不僅關(guān)心員工,也關(guān)心員工家屬,解決子女“入學(xué)難”等問題。
      
      3.3 用心打造員工成長、提高的環(huán)境
      培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)的后勤隊伍是一項著眼于未來和積蓄人力資源的戰(zhàn)略舉措。
      人力資源管理部門必須完善培訓(xùn)機制,作出長遠(yuǎn)、中、短期的用人和培訓(xùn)規(guī)劃。在知識更新越來越快的信息時代,“學(xué)習(xí)”已成為個人和企業(yè)在激烈競爭中立于不敗的必然要求。要定期提出員工的培訓(xùn)計劃,拿出一套培訓(xùn)內(nèi)容和方法,形式多樣,科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)方案,時間有保證,培訓(xùn)有計劃,經(jīng)費和機制有保障,這是不斷提高后勤公司經(jīng)營管理服務(wù)水平的重要途徑。解決后勤實體員工素質(zhì)低問題的現(xiàn)實出路,也是實現(xiàn)員工自我發(fā)展的重要措施。促進人才遞隊發(fā)展,創(chuàng)新員工培訓(xùn)方式,根據(jù)自身人力資源隊伍現(xiàn)狀和人力資源開發(fā)整體規(guī)劃,制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃,明確培訓(xùn)目標(biāo),確定內(nèi)容方式、步驟和措施。鼓勵員工在職進修和參與技術(shù)等級評定,對取得相應(yīng)技術(shù)職稱的員工要及時給予調(diào)整工資,給予精神和物質(zhì)獎勵。后勤公司人力資源管理部們要有洞察力,對那些能力強、業(yè)務(wù)精、表現(xiàn)好的員工,要給予晉升,獎勵,晉級的機會。以點帶面,促進隊伍健康發(fā)展,樹立好的風(fēng)氣,把員工晉升與效益、貢獻掛鉤,優(yōu)勞優(yōu)酬。
      3.4 用心打造一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)高、生機蓬蓬的后勤隊伍
      后勤人力資源管理優(yōu)化配置應(yīng)強調(diào)人是后勤企業(yè)的主體,推行用人制度改革,積極引進和培養(yǎng)人才,優(yōu)化人力資源隊伍結(jié)構(gòu)。要研究每個人的素質(zhì)結(jié)構(gòu),性格愛好,能力取向,以便安排適當(dāng)?shù)膷徫?;要研究工作的基本特征,任職人員的資格要求,選擇適當(dāng)?shù)娜?,使人和工作恰如其分結(jié)合起來。堅持人盡其才,各盡所能的原則。各人均有優(yōu)、缺點,要根據(jù)各人的不同智力、技能、氣質(zhì)制訂合理的聘用條件。
      合理調(diào)整內(nèi)部人員結(jié)構(gòu),選拔有黨性、事業(yè)心、責(zé)任心強,熱愛后勤事業(yè),擅長經(jīng)營管理,具有創(chuàng)新精神的人組成管理隊伍。要讓市場機制在人力資源優(yōu)化配置中起主導(dǎo)作用,建立一套符合后勤人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)的招聘管理系統(tǒng)。改善結(jié)構(gòu),夯實基層技術(shù)骨干和管理骨干力量,大量吸收大學(xué)畢業(yè)生和技術(shù)人員,完善后勤隊伍,調(diào)整和改善隊伍的結(jié)構(gòu),提高隊伍的整體素質(zhì)。管理層人員應(yīng)采用公開招聘辦法選人,擇擾錄用。逐步建立全員聘任制,淡化身份管理,強化崗位管理,建立人員能進能出,管理干部能上能下的用人機制。按個性素質(zhì)適合崗位的要求原則,在確定崗位人選時,應(yīng)充分考慮人員的互補性,如專業(yè)知識、實踐經(jīng)驗、性別、年齡,生理素質(zhì)等方面的協(xié)調(diào)。謀求人與人之間共事合作及人與事的統(tǒng)一,使每個員工身司其事。
      在進行優(yōu)化配置的同時,可考慮為后勤職工爭取相對寬松的人事政策,使部分不適合后勤工作老、弱、病、殘人員選擇提前退養(yǎng)或提前退休,對部分不愿意,不安心后勤工作的職工流動到其他部門,從而達到精簡現(xiàn)有人員,減員增效,優(yōu)化配置的目的。
      
      參考文獻
      [1] 譚曉林.高校后勤管理和人力資源配置[J].高校后

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