煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式選擇研究

　　摘 要：隨著煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)控制問題成為阻礙其進(jìn)一步發(fā)展的主要因素之一。文章在分析煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制中存在問題的基礎(chǔ)上，著重探討了財(cái)務(wù)控制模式選擇的影響因素，結(jié)合煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的特點(diǎn)，提出當(dāng)前煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司應(yīng)采取集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。
　　關(guān)鍵詞：煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)控制 模式
　　中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2011）07-159-02
　　
　　煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型煤炭運(yùn)銷企業(yè)為核心，通過產(chǎn)權(quán)或契約聯(lián)結(jié)，以產(chǎn)品、技術(shù)、資金等為紐帶，將多個(gè)煤炭運(yùn)銷企業(yè)與煤炭開采企業(yè)聯(lián)合，以母子公司為主體的多層次結(jié)構(gòu)、多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。由于母子公司在法律上各自獨(dú)立平等的法人地位，使其不可避免地會傾向于謀求自身利益最大化。集團(tuán)公司的目標(biāo)是追求整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值最大化，而子公司經(jīng)營者的目標(biāo)是子公司的價(jià)值和個(gè)人效用最大化。當(dāng)子公司個(gè)體利益目標(biāo)與集團(tuán)整體利益目標(biāo)不一致時(shí)，就會導(dǎo)致子公司及經(jīng)營者個(gè)體利益最大化取代集團(tuán)整體利益最大化，即目標(biāo)逆向選擇{1}。因此，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)在于協(xié)調(diào)各子公司之間的利益沖突，使子公司追求自身利益最大化的過程能夠沿著集團(tuán)戰(zhàn)略與整體利益最大化的目標(biāo)軌跡運(yùn)行，以最終達(dá)到企業(yè)集團(tuán)的資源整合優(yōu)勢。
　　一、煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制中存在的問題
　　財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對資金運(yùn)動（或日常財(cái)務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動{2}。煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的范圍從單一企業(yè)擴(kuò)展到擁有多個(gè)獨(dú)立企業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)控制的對象也從單一企業(yè)的某個(gè)部門擴(kuò)展到集團(tuán)內(nèi)部的所有組成部分：集團(tuán)母公司、下屬各子公司及其內(nèi)部各部門。但由于煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司建設(shè)的不規(guī)范，組織結(jié)構(gòu)的不合理，使集團(tuán)公司內(nèi)的財(cái)務(wù)關(guān)系不清，在財(cái)務(wù)控制方面出現(xiàn)了許多問題。
　　1.財(cái)務(wù)預(yù)算管理薄弱。有許多煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司尚未建立健全預(yù)算管理制度；有的煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司雖然建立了預(yù)算管理制度，但有章不循、隨意更改的現(xiàn)象比較普遍，預(yù)算控制的作用相對薄弱，預(yù)算制度流于形式。另外，許多煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司預(yù)算指標(biāo)的編制不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，受人為因素干擾嚴(yán)重，難以據(jù)此對各項(xiàng)費(fèi)用、支出加以有效控制，所編制的預(yù)算缺乏科學(xué)性與現(xiàn)實(shí)性，造成財(cái)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。
　　2.財(cái)務(wù)政策缺乏統(tǒng)一性。許多煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司沒有建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)、會計(jì)制度，子公司財(cái)務(wù)管理與整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理不協(xié)調(diào)，各子公司財(cái)務(wù)會計(jì)制度、會計(jì)科目的設(shè)置以及財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一；由于集團(tuán)沒有制定統(tǒng)一的會計(jì)政策，會計(jì)核算隨意性大，上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表難以正確反映實(shí)際的財(cái)務(wù)信息。另外，財(cái)務(wù)報(bào)表披露遲緩嚴(yán)重，管理層所需要的財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)地傳遞，難以為煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的經(jīng)營決策提供依據(jù)。
　　3.資金管理散亂，使用效率低下。許多煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司在資金運(yùn)作中都存在著一種矛盾的現(xiàn)象，一些子公司在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)階段有大量資金閑置并沉淀，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用；而另一些子公司則為籌集所需的小額資金而為難，資金嚴(yán)重短缺。運(yùn)銷集團(tuán)公司內(nèi)各子公司之間資金調(diào)劑困難，資金使用效率低下，銀行貸款額較高，財(cái)務(wù)費(fèi)用開支較大。
　　4.財(cái)務(wù)考核體系不健全。許多煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司基本上建立了一套財(cái)務(wù)考核指標(biāo)體系，但缺乏必要的監(jiān)控手段與措施，難以控制考核指標(biāo)體系設(shè)定的指標(biāo)的合理性、操作手段的規(guī)范性、考核過程的嚴(yán)密性與考核結(jié)果的正確性。除此之外，考核過程中所運(yùn)用的技術(shù)手段落后與一些不規(guī)范的考核操作，都會影響考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，從而失去了建立財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系進(jìn)行集團(tuán)公司實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)控制的意義。
　　二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式
　　建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的根本目的，是為了妥善處理集團(tuán)公司內(nèi)部各層次之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，明確各財(cái)務(wù)層級的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益，其核心問題是如何分配集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)限，尤其是母子公司之間的財(cái)務(wù)權(quán)利。因此，本文按財(cái)務(wù)控制權(quán)限集中程度的不同，將集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”、“混合型”三種模式{3}。
　　1.集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是指集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)大部分集中于集團(tuán)母公司，母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)，并作出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。在這種模式下，集團(tuán)公司的相關(guān)財(cái)務(wù)決策由集團(tuán)公司最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員公司的行動，促使集團(tuán)公司整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)施；最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司整體資源整合優(yōu)勢，降低成本，取得規(guī)模效益；有利于降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營問題，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但采用這種模式，要求集團(tuán)公司的最高決策層必須具有極高的素質(zhì)和能力，能夠高效率地匯集各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯(cuò)誤。由于財(cái)務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；信息傳遞時(shí)間過長，可能延誤決策時(shí)機(jī)，缺乏靈活性與對市場的應(yīng)變能力。
　　2.分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是指集團(tuán)公司的大部分重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對子公司在財(cái)務(wù)上充分放權(quán)，實(shí)行以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理方式，并加強(qiáng)自身的信息處理、控制和績效考評能力，子公司可以根據(jù)市場環(huán)境和公司情況作出重大財(cái)務(wù)決策。
　　在這種模式下，要求對成本目標(biāo)、利潤貢獻(xiàn)目標(biāo)、資本增值均要負(fù)責(zé)的投資中心下移到集團(tuán)公司的各個(gè)子公司；可以提高市場反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性、調(diào)動各成員及各階層管理者的積極性、創(chuàng)造力等。但管理層次多、管理跨度小、集團(tuán)的復(fù)合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮。
　　3.混合型財(cái)務(wù)控制模式?；旌闲拓?cái)務(wù)控制模式是指集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，也就是將集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)在母公司與子公司之間適度分配，形成適度分權(quán)或適度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)。
　　在這種模式下，權(quán)力結(jié)構(gòu)中，一般分為最高決策層、中間管理層、基層三個(gè)層次。最高決策層有集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)副總參與，主要職能是對整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理活動實(shí)行戰(zhàn)略性管理，進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策、長期發(fā)展規(guī)劃、重要人事安排、盈余分配等工作。集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理權(quán)限配置沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而是因勢而異，因時(shí)而異，因企業(yè)而異。該模式有利于將重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中與一般管理決策權(quán)適度分權(quán)相結(jié)合。
　　三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的影響因素
　　集團(tuán)公司應(yīng)采取何種財(cái)務(wù)控制模式，以揚(yáng)長避短、實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，需要考慮以下一些因素：集團(tuán)公司的發(fā)展階段、集團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、子公司對集團(tuán)公司戰(zhàn)略的影響程度等。
　　1.集團(tuán)公司的發(fā)展階段。集團(tuán)公司所處的發(fā)展階段影響其所選擇的財(cái)務(wù)控制模式。在集團(tuán)公司發(fā)展的初始階段，集團(tuán)公司內(nèi)單個(gè)企業(yè)的力量較小，市場地位不成熟，強(qiáng)調(diào)財(cái)權(quán)集中和財(cái)務(wù)控制力是關(guān)鍵，由母公司統(tǒng)一掌握財(cái)務(wù)權(quán)限，統(tǒng)一指揮，促使集團(tuán)公司運(yùn)行從無序逐步走向有序；隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，管理的成熟，集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式就不能滿足公司在財(cái)務(wù)控制和經(jīng)營方式上多樣化的需要，適當(dāng)分權(quán)是必要的。
　　2.集團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。集團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略因經(jīng)營方向和所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不同，可以分為單個(gè)產(chǎn)品密集型戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略和無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略等。當(dāng)集團(tuán)公司集中在一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的聯(lián)系很密切，目標(biāo)單一，采取集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制是合適的；在采取無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略時(shí)，由于各個(gè)企業(yè)之間的聯(lián)系并不密切，經(jīng)營的范圍比較廣泛，集團(tuán)公司采取分權(quán)型的財(cái)務(wù)控制更為合適，而縱向一體化戰(zhàn)略和相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略介于兩者之間，可以采取混合型的財(cái)務(wù)控制模式。
　　
　　3.子公司對集團(tuán)公司戰(zhàn)略的影響程度。在公司集團(tuán)化發(fā)展過程中，每個(gè)子公司在集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展地位是不同的，因此母公司為了保持集團(tuán)的核心競爭力和擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場優(yōu)勢，對下屬子公司財(cái)務(wù)控制方式也應(yīng)采取不同的模式。對于集團(tuán)公司內(nèi)有重要影響的子公司，母公司必須保持高度集中的控制權(quán)與管理權(quán)；而對于那些與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強(qiáng)市場競爭的應(yīng)變能力角度，分權(quán)程度應(yīng)該高一些{3}。
　　四、煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的現(xiàn)實(shí)選擇
　　首先，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司仍處于發(fā)展初期，集團(tuán)公司制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面也尚未形成合力，沒有達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，完全分權(quán)的條件還不成熟。所以，母公司有必要對子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)管理，將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)集中于母公司，將子公司一些日常財(cái)務(wù)活動管理權(quán)下放給子公司，以實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)控制。其次，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司采用相關(guān)一體化戰(zhàn)略，實(shí)行原料供應(yīng)、加工制造和市場銷售聯(lián)合發(fā)展，成員企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面聯(lián)系密切。采用集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式有利于集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷三方面的投資和經(jīng)營一體化，保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有效實(shí)施。第三，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司內(nèi)部的企業(yè)仍處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時(shí)期，尚未真正建立市場經(jīng)濟(jì)所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)，存在許多管理混亂的現(xiàn)象{4}。尤其是在財(cái)務(wù)活動中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志的影響，財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)較低，可能出現(xiàn)盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。因此，采用權(quán)力相對集中的財(cái)務(wù)控制模式，將子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動。最后，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展為實(shí)現(xiàn)煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制相對集中管理提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會計(jì)核算的電算化，集中式的財(cái)務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，而且互聯(lián)網(wǎng)的利用使得母公司可以較容易地以低成本迅速收集決策所需的子公司的信息，即刻進(jìn)行信息溝通，即時(shí)進(jìn)行決策{5}。
　　通過以上的分析，筆者認(rèn)為當(dāng)前煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司應(yīng)采用集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式，其中包括保持財(cái)務(wù)政策的一致性，實(shí)施統(tǒng)一的投資政策，統(tǒng)一的投資審批程序，資金統(tǒng)一籌劃和調(diào)度，財(cái)會人員統(tǒng)一管理等。
　　
　　注釋：
　　{1}歐汝新.集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理淺析[J].財(cái)會研究，2005（1）
　　{2}翟洪文.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究[J].經(jīng)濟(jì)師，2005（4）
　　{3}胡茂華.企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)[J].會計(jì)之友，2005（4）
　　{4}王旭.論現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的建設(shè)[J].上海經(jīng)濟(jì)，2001（2）
　　{5}傅元略.網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的適時(shí)財(cái)務(wù)控制與公司治理[J].南開管理評論，2003（1）
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