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    淺析我國(guó)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理

    2011-12-29 09:14:58趙井芳
    時(shí)代經(jīng)貿(mào) 2011年23期
    關(guān)鍵詞:經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)公司

    【摘 要】隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速平穩(wěn)的發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快,集團(tuán)公司在我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中發(fā)揮著越來越大的作用。集團(tuán)公司的存在與發(fā)展不僅關(guān)系到集團(tuán)公司自身利益,還關(guān)系集團(tuán)公司內(nèi)部各成員以及集團(tuán)公司整體的綜合競(jìng)爭(zhēng)力及經(jīng)濟(jì)實(shí)力。然而隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展壯大,其面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)也日益增加。因此,風(fēng)險(xiǎn)的防范、控制與管理就成為我國(guó)集團(tuán)公司急需解決的一個(gè)重大課題。本文結(jié)合筆者在廈門海滄投資集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“海投集團(tuán)”)多年的工作經(jīng)驗(yàn),首先對(duì)我國(guó)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大的成因進(jìn)行了分析,接著指出了目前我國(guó)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的主要問題,最后就如何加強(qiáng)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理提出了應(yīng)對(duì)策略。

    【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司;經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)管理;對(duì)策

    一、引言

    集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶、以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。在這個(gè)聯(lián)合體中,母公司是集團(tuán)內(nèi)部控制的主體,其他則為客體。母公司通過相應(yīng)的制度安排,對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行控制并獲得相應(yīng)利益,從而在集團(tuán)公司內(nèi)部發(fā)揮財(cái)務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)等方面的協(xié)同效應(yīng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化進(jìn)程的加快,集團(tuán)公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下面臨的風(fēng)險(xiǎn)也日益加大,因此風(fēng)險(xiǎn)管理已成為我國(guó)集團(tuán)公司急需解決的一個(gè)重大課題。筆者所在的廈門海滄投資集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“海投集團(tuán)”)注冊(cè)資金14.28億元,主營(yíng)業(yè)務(wù)涉及貿(mào)易與物流、房地產(chǎn)業(yè)、旅游開發(fā)、管理、服務(wù)等五大行業(yè),下屬有廈門海滄保稅港區(qū)投資建設(shè)管理有限公司、廈門海滄土地開發(fā)有限公司、廈門海投房地產(chǎn)有限公司、廈門海滄旅游投資集團(tuán)有限公司、廈門海滄經(jīng)濟(jì)貿(mào)易發(fā)展總公司等五家全資子公司。隨著海投集團(tuán)規(guī)模的迅速擴(kuò)張和組織結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜化,集團(tuán)公司面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也日益加大。因此,本文首先對(duì)我國(guó)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大的成因進(jìn)行了分析,接著指出了目前我國(guó)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的主要問題,最后就如何加強(qiáng)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理提出了應(yīng)對(duì)策略。

    二、我國(guó)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大的成因分析

    隨著集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷拓展,其所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)也日益加大,甚至威脅到集團(tuán)公司的生存。為了有效應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn),就必須對(duì)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大的成因進(jìn)行正確分析。一般來說,企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)可以分為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)兩種。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是指由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn),主要受到市場(chǎng)銷售、生產(chǎn)成本以及生產(chǎn)技術(shù)不確定性的影響。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)從狹義上講,則主要是由于企業(yè)借款導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。因此我們主要從這兩個(gè)方面對(duì)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大成因進(jìn)行分析:

    (一)我國(guó)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大的成因分析

    1、不恰當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司為了降低集團(tuán)公司的整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),往往選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,并認(rèn)為這樣有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。然而,盲目的不恰當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略反而加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樵诙嘣?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下,集團(tuán)公司必然要花費(fèi)一定的資源去開拓一些以前比較陌生的領(lǐng)域和行業(yè),這就無形中增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而且很多集團(tuán)公司花費(fèi)一定的資源進(jìn)入新的領(lǐng)域后并沒有形成足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),也沒有處理好核心業(yè)務(wù)與多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系,從而會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司失去了自己的支柱產(chǎn)業(yè),進(jìn)而分散集團(tuán)公司的各種資源,加大集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

    2、多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)管理上,集團(tuán)公司面臨著許多下屬子公司不會(huì)遇到的問題。我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司普遍存在多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)鏈條過長(zhǎng)等問題,這就使得集團(tuán)公司與各個(gè)子公司之間存在著各子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略方面的矛盾:集團(tuán)下屬的子公司、分部門之間往往出于自身獨(dú)立法人實(shí)體利益的需要,它更關(guān)注的是搞好自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),追求的是短期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),為實(shí)現(xiàn)此目的,各子公司往往在集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行相互間的利益博弈,這種博弈往往導(dǎo)致集團(tuán)無法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行協(xié)同管理;而集團(tuán)公司作為子公司的投資者,致力于整個(gè)集團(tuán)的資本經(jīng)營(yíng)和投資策劃,追求的是集團(tuán)公司價(jià)值的最大化,有時(shí)出于集團(tuán)整體利益考慮而采取的一些發(fā)展戰(zhàn)略可能與集團(tuán)下屬子公司短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相沖突。假若集團(tuán)公司對(duì)子公司缺乏必要的支持和引導(dǎo),那么子公司就會(huì)缺乏對(duì)集團(tuán)公司的認(rèn)同感,集團(tuán)公司也會(huì)缺乏管理權(quán)威。這樣,即使集團(tuán)公司大力推行集中管理,分公司對(duì)集團(tuán)公司的決策有選擇性地執(zhí)行,甚至不執(zhí)行,這種狀況必然會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司整體利益受損,最終導(dǎo)致集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大。

    (二)我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大的成因分析

    1、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也加大了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不僅加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),也會(huì)加大了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)下的集團(tuán)公司為了進(jìn)入其他行業(yè)或領(lǐng)域,需要?jiǎng)佑么罅抠Y金,如果集團(tuán)公司自有資金不足,往往只能采取舉債的方式來籌集實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略所需的資金。因此,我國(guó)集團(tuán)公司普遍存在資產(chǎn)負(fù)債率偏高的現(xiàn)象,導(dǎo)致大多數(shù)集團(tuán)公司內(nèi)部籌資比例較小,外部籌資比例過大,使得集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)沉重,償付能力嚴(yán)重不足,導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

    2、內(nèi)部融資方式的多樣化、復(fù)雜化也加大了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在集團(tuán)公司中,擁有法人地位的子公司能在一定程度上分擔(dān)各自的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部由于相互交叉持股、投資的行為,造成了錯(cuò)綜復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系或關(guān)聯(lián)方關(guān)系,這就容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行放大、蔓延。集團(tuán)公司內(nèi)部成員之間的互相貸款擔(dān)保、資金融通等行為,容易造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)公司內(nèi)部的連鎖反應(yīng),從而加大了集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。特別是當(dāng)通過母公司提供擔(dān)保的形式,使子公司獲得貸款的情況下,如果該子公司面臨財(cái)務(wù)危機(jī)不能到期還本付息時(shí),母公司必須履行其擔(dān)保責(zé)任,以集團(tuán)公司資產(chǎn)為子公司償還債務(wù),這樣往往會(huì)將整個(gè)集團(tuán)公司拖入債務(wù)泥潭。

    3、財(cái)務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系不完善,缺乏事前財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)是指在一定條件下和一定時(shí)期內(nèi)可能發(fā)生的各種結(jié)果變動(dòng)的程度,它會(huì)帶來超出預(yù)期的效益,同時(shí)產(chǎn)生預(yù)期之外的損失。從狹義上講財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是由于舉債等導(dǎo)致的,雖然它是諸多不確定因素導(dǎo)致的,但是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并不是沒有任何征兆的。一個(gè)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一定可以通過對(duì)該公司諸如獲利償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力、發(fā)展?jié)摿Φ确矫嬷笜?biāo)的分析事前得到警示。但是我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司還沒有健全財(cái)務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系,也沒有建立短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng),更談不上長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)了。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制明顯跟不上集團(tuán)公司發(fā)展需要,也加大了集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)敞口。

    三、目前我國(guó)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理存在的主要問題

    風(fēng)險(xiǎn)管理是指如何在一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境里把風(fēng)險(xiǎn)減至最低的管理過程。目前我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理方面仍存在一些不足之處,這些不足之處表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:

    (一)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)滯后于集團(tuán)公司的發(fā)展需要

    與西方發(fā)達(dá)國(guó)家比較而言,我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司成立的時(shí)間較晚,集團(tuán)公司管理經(jīng)驗(yàn)缺乏,在發(fā)展過程中又急于求成,過于注重?cái)U(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益,忽視了風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)制度的完善與健全:有些集團(tuán)公司雖然制定了一些風(fēng)險(xiǎn)管理制度,但當(dāng)設(shè)立新的機(jī)構(gòu)或開辦新的業(yè)務(wù)后,沒有及時(shí)制定新的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和風(fēng)險(xiǎn)管理程序,出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理滯后的現(xiàn)象;有些集團(tuán)公司隨著經(jīng)營(yíng)條件的變化和業(yè)務(wù)的發(fā)展,一些原先制訂的風(fēng)險(xiǎn)管理制度已不適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展的需要,卻沒有進(jìn)行及時(shí)的修訂和改進(jìn),致使風(fēng)險(xiǎn)管理制度形同虛設(shè),流于形式;有些集團(tuán)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)缺乏系統(tǒng)性,過多地關(guān)注規(guī)章制度的制定,欠缺總體上的平衡與協(xié)調(diào),管理制度條塊分割的格局引發(fā)了風(fēng)險(xiǎn)管理的分散、脫節(jié)、矛盾低效等很多問題。另外,我國(guó)有些集團(tuán)公司沒有單獨(dú)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理部門,只是將風(fēng)險(xiǎn)管理工作放在總經(jīng)理或者其他部門的領(lǐng)導(dǎo)下開展,使得風(fēng)險(xiǎn)管理部門缺乏一定的獨(dú)立性和權(quán)威性,未能有效地開展專門的風(fēng)險(xiǎn)管理工作,風(fēng)險(xiǎn)管理制度缺乏靈活性與適應(yīng)性,不斷出現(xiàn)新的管理盲區(qū),引發(fā)新的風(fēng)險(xiǎn)和損失,風(fēng)險(xiǎn)管理效率喪失。

    (二)集團(tuán)公司沒有發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的協(xié)同效應(yīng)

    集團(tuán)公司本應(yīng)通過對(duì)集團(tuán)公司資金的籌集、投資、使用和分配加以管理,增強(qiáng)集團(tuán)公司整體的資金利用效果,精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和人員,節(jié)省管理費(fèi)用。但在現(xiàn)實(shí)中,很多集團(tuán)公司并沒有真正發(fā)揮集團(tuán)公司應(yīng)有的管理協(xié)同效應(yīng),反而隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大,出現(xiàn)了一方面集團(tuán)公司不斷加大外部融資,負(fù)債比率一直上升;另一方面集團(tuán)公司內(nèi)部資金分散、使用效率低下、費(fèi)用支出增大、浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重等問題。另外,我國(guó)有些集團(tuán)公司為追求規(guī)模的擴(kuò)張或?qū)ふ倚陆?jīng)濟(jì)支柱點(diǎn),不切實(shí)際地采取多元化戰(zhàn)略,但迅速擴(kuò)張的多元化戰(zhàn)略分散了集團(tuán)公司的人力、物力、財(cái)力,使得集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)管理上無法有效的發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理協(xié)同效應(yīng),更談不上風(fēng)險(xiǎn)管理的協(xié)同。

    (三)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的程序和方法不能適應(yīng)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的需要

    風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要求集團(tuán)公司能及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn),合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的過程。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ),但是目前我國(guó)許多集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中,不能正確使用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序和方法,從而不能及時(shí)識(shí)別和分析與實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇,而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)放任和擴(kuò)大,以致給集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)造成損失,加大集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

    (四)信息溝通失效導(dǎo)致集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理欠缺

    信息的收集、傳遞、處理和反饋是集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理有效執(zhí)行的重要保證。信息收集的相關(guān)性、信息傳遞渠道的暢通與否、信息處理的及時(shí)性與有效性、信息反饋的效果都直接影響風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的有效性。目前我國(guó)集團(tuán)公司大多數(shù)實(shí)行總、分結(jié)構(gòu)體制,分支結(jié)構(gòu)設(shè)置層次較多,管理鏈較長(zhǎng),集團(tuán)公司內(nèi)部的多環(huán)節(jié)、多部門造成的信息傳遞速度過慢,使得集團(tuán)公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理跟不上集團(tuán)公司的變化,也加大集團(tuán)公司的整體風(fēng)險(xiǎn)。另外我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司還存在集團(tuán)信息系統(tǒng)建設(shè)嚴(yán)重滯后的現(xiàn)象,集團(tuán)公司內(nèi)部信息共享程度差,信息獲取、歸集和分析手段不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理要求。

    四、加強(qiáng)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策與建議

    針對(duì)我國(guó)集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理方面存在上述幾個(gè)問題,筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn):

    (一)建立健全集團(tuán)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)制度,降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

    集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和實(shí)際能力及發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),建立健全內(nèi)部控制制度,為風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行提供充足、可靠的依據(jù),最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。針對(duì)我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏統(tǒng)一管理機(jī)制的現(xiàn)狀,集團(tuán)公司應(yīng)明確風(fēng)險(xiǎn)管理的職能部門和專業(yè)部門的職責(zé)分工及定位,從組織機(jī)構(gòu)方面解決集團(tuán)公司沒有集中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的局面。集團(tuán)公司可通過設(shè)立專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu),落實(shí)機(jī)構(gòu)職責(zé),充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)的職能,提高運(yùn)營(yíng)效率、降低運(yùn)營(yíng)成本。

    (二)建立集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體系,加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

    實(shí)踐證明集團(tuán)公司的發(fā)展壯大必然要求資金管理的集中化,特別是規(guī)模較大的集團(tuán)公司,容易因較長(zhǎng)的管理鏈,造成規(guī)模擴(kuò)張與資金供應(yīng)能力不相稱,各成員自行其是,資金分散使用,效率低下等問題。集團(tuán)公司只有采取集權(quán)管理,才能控制重大風(fēng)險(xiǎn)和保障企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。集團(tuán)公司總部應(yīng)統(tǒng)一籌集、分配、使用和管理資金,要強(qiáng)化成員公司的資金管理意識(shí),調(diào)劑和平衡集團(tuán)內(nèi)部資金,加強(qiáng)對(duì)成員公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控能力,減少外部貸款的規(guī)模,降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用,從而達(dá)到控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等目的。為了強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制力,集團(tuán)公司總部要以資金投資的集中管理為重點(diǎn)內(nèi)容,將風(fēng)險(xiǎn)防范滲透于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程,提高資金與資產(chǎn)的運(yùn)作效率,并做好資金使用計(jì)劃、實(shí)施全面預(yù)算管理等幾方面的工作。

    (三)加強(qiáng)集團(tuán)公司信息系統(tǒng)建設(shè),優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理的手段與方式

    集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理需要眾多管理層級(jí)的信息,建立健全與集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的信息化控制流程,提高信息數(shù)據(jù)輸入與輸出效率,實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)傳遞,并有效地克服對(duì)信息的人為破壞,可以為整個(gè)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理提供有力的支持,減少徇私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí),集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)用適合本集團(tuán)的手段與方式來執(zhí)行內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理,注意正確處理風(fēng)險(xiǎn)管理點(diǎn)和面之間的關(guān)系,全面提高集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)控制能力和管理效率。

    (四)構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系,改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量方法

    風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。在目標(biāo)設(shè)定方面,集團(tuán)公司應(yīng)經(jīng)常開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,準(zhǔn)確識(shí)別與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)與外部風(fēng)險(xiǎn)并確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承受度;在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方面,集團(tuán)公司要努力多方面的信息,努力識(shí)別與實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司控制目標(biāo)有關(guān)的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn);在風(fēng)險(xiǎn)分析方面,集團(tuán)公司應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、影響程度等進(jìn)行描述、分析、判斷,并確定風(fēng)險(xiǎn)重要性水平的,然后盡量采用定性與定量相結(jié)合的方法,按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響程度等,對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和排序,確定關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn);在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方面,集團(tuán)公司要結(jié)合自身的風(fēng)險(xiǎn)承受度,權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益,確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。在應(yīng)對(duì)策略的使用上,集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合使用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)承受、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等策略,而不是孤立使用某一種策略。另外集團(tuán)公司也要與時(shí)俱進(jìn)地改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)的測(cè)量和評(píng)估方法,在風(fēng)險(xiǎn)的測(cè)量和評(píng)估方法方面,集團(tuán)公司可以綜合采用客觀概率法、主觀概率法、回歸分析法等方法,以期求得更精確的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量結(jié)果。

    (五)建立健全長(zhǎng)短期相結(jié)合的財(cái)務(wù)預(yù)警分析體系,提高集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)防控能力

    集團(tuán)公司要根據(jù)自身情況,分別對(duì)集團(tuán)公司本部和下屬子公司制定具有差異性的風(fēng)險(xiǎn)考評(píng)指標(biāo),努力建立健全長(zhǎng)短期相結(jié)合的財(cái)務(wù)預(yù)警分析體系。這些指標(biāo)中應(yīng)至少包括償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力、發(fā)展能力等方面的指標(biāo),并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型,以防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)預(yù)警可以采用單變量分析也可以采用多變量分析模型,對(duì)集團(tuán)公司及下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控、及早發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)危機(jī)的征兆。另外,集團(tuán)公司不僅要建立短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng),加強(qiáng)對(duì)短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警,更要建立長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng),做到居安思危。

    五、結(jié)論

    集團(tuán)公司的發(fā)展是提高國(guó)民經(jīng)濟(jì)水平的重要保障,是增強(qiáng)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的有生力量。 從總體上講,我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理水平明顯滯后于集團(tuán)的發(fā)展速度,在集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管控方面更是缺乏一套完整的理論和實(shí)踐體系。因此,對(duì)于集團(tuán)公司管理風(fēng)險(xiǎn)及其防范問題的研究將是一個(gè)持續(xù)存在但又不斷變化的課題,需要我們當(dāng)代會(huì)計(jì)人員從理論和實(shí)踐的兩個(gè)方面不斷地進(jìn)行探索。

    參考文獻(xiàn):

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    77-79.

    作者簡(jiǎn)介:趙井芳,大學(xué)本科,會(huì)計(jì)師,現(xiàn)供職于廈門海滄投資集團(tuán)有限公司。

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