學(xué)校決策系統(tǒng)中中小學(xué)副校長的角色困境

　　中小學(xué)校長對學(xué)校發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，成為教育管理學(xué)領(lǐng)域重要的研究內(nèi)容，在取得豐碩研究成果的同時，也積極推動了校長的實(shí)踐活動。眾所周知，副校長是比校長更龐大的群體，對學(xué)校的發(fā)展產(chǎn)生極大的影響?；诂F(xiàn)階段我國中小學(xué)副校長的工作狀態(tài)，筆者試圖對我國中小學(xué)副校長角色定位以及遭遇的角色困境及可能的解決途徑進(jìn)行有益的探索。
　　一、我國中小學(xué)副校長角色定位
　　近些年來，我國中小學(xué)實(shí)行了校長負(fù)責(zé)制，“校長是學(xué)校法定代表人，全面負(fù)責(zé)學(xué)校工作，副校長協(xié)助校長做好分管工作，受校長委托負(fù)責(zé)有關(guān)專項(xiàng)工作”?！靶ｉL在學(xué)校工作中唱的是‘主角’，應(yīng)該統(tǒng)攬全局，負(fù)責(zé)全面工作。副校長唱的是‘配角’，一般根據(jù)分工，協(xié)助校長負(fù)責(zé)某一方面工作。副校長與校長的關(guān)系，是分管與主管的關(guān)系，配角與主角的關(guān)系?！?br/>　　學(xué)校組織的決策系統(tǒng)分為橫向水平的層次結(jié)構(gòu)（副校長結(jié)合而成的團(tuán)體）和縱向垂直的層次結(jié)構(gòu)（校長、副校長——教導(dǎo)處、總務(wù)處、政教處負(fù)責(zé)人——其他人員）。若把副校長作為我們的研究中心，放在學(xué)校決策的這兩個維度上，不難發(fā)現(xiàn)，副校長正處于“垂直”與“水平”維度的交匯點(diǎn)上。垂直的維度突出了不同層次的上下級關(guān)系，將副校長的角色主要定位在管理者與下屬上，實(shí)現(xiàn)學(xué)校決策自上而下的傳達(dá)與執(zhí)行效果自下而上的反饋，突出了等級性權(quán)威；水平的維度突出了同一層次平級關(guān)系，將副校長的角色主要定位在同事上，實(shí)現(xiàn)了溝通與交流，突出了結(jié)構(gòu)化的交互性。需要說明的是，筆者從垂直與水平兩個維度將副校長的角色區(qū)分為管理者、下屬與同事，指的是副校長的這些角色在各維度上表現(xiàn)得更為明顯，而并不排除副校長可能擁有的其他角色。
　　1.區(qū)別于最高決策者的管理者
　　學(xué)校實(shí)行校長負(fù)責(zé)制，校長是學(xué)校的最高負(fù)責(zé)人，副校長接受校長的領(lǐng)導(dǎo)，在重大問題的處理上，校長有最后的決定權(quán)，而副校長卻沒有。副校長在校長的授權(quán)下，分管學(xué)校部分工作，對于校長尚未授權(quán)的，副校長需要請示校長之后再做布置安排，不能越權(quán)辦事。在學(xué)校決策形成過程中，副校長“審時度勢，把握好在校長和自己以及和全體教職工之間的上情下達(dá)、下情迅速反饋的分寸”，成為學(xué)校決策的參謀者，積極為校長的工作出謀劃策，以形成正確合理的學(xué)校決策；在學(xué)校決策經(jīng)由校長拍板進(jìn)入執(zhí)行層面時，副校長維護(hù)校長權(quán)威，做好相關(guān)部署，模范執(zhí)行學(xué)校決策，并積極動員學(xué)校相關(guān)人員服從執(zhí)行。校長與副校長在學(xué)校決策上的這些差別，體現(xiàn)了班尼斯和納尼斯所認(rèn)為的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差別：“管理者是正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者是做正確的事”。
　　因此，盡管有這樣的觀點(diǎn)認(rèn)為“在教育領(lǐng)域中，我們都既是領(lǐng)導(dǎo)者又是下屬。無論我們身處組織的哪個層級……都有把我們當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)來看待的人……也有我們將其當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)來看待的人……”依據(jù)這樣的邏輯，我們可以將副校長作為領(lǐng)導(dǎo)者看待，但是為了與校長相區(qū)分，同時鑒于管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別，我們認(rèn)為，副校長是管理者。作為管理者，副校長應(yīng)當(dāng)在校長授權(quán)的范圍內(nèi)，努力擴(kuò)大自己對他人的影響力，樹立自己的威信，實(shí)現(xiàn)有效管理。
　　2.區(qū)別于中下層決策者的下屬
　　在學(xué)校系統(tǒng)中，副校長主要協(xié)助校長工作，完成校長分配的專項(xiàng)任務(wù)。作為校長的下屬，副校長要服從校長的領(lǐng)導(dǎo)，帶頭配合校長的工作，“帶頭聽從校長的指揮，保證政令的暢通，維護(hù)決策的嚴(yán)肅性，支持校u7InBWjbn2bToUL/010q0Q==長依法行使職權(quán)。但是，在工作中，如果校長的決策有誤，絕不能聽之任之。應(yīng)當(dāng)采取正當(dāng)?shù)氖侄巍⑶‘?dāng)?shù)男问脚c校長和其他班子成員商量、研究，以確保決策的正確性和嚴(yán)肅性”。在決策系統(tǒng)中，每增加一個管理層，校長對下層的影響力就下降一定的比例，因此，校長對其他下屬的影響力遠(yuǎn)沒有對副校長的影響力大，副校長作為校長與下屬之間溝通的橋梁，應(yīng)當(dāng)提高其他下屬對校長的接受程度，以提高學(xué)校管理的效率。與校長的其他下屬相比，副校長在學(xué)校決策中的帶頭表率作用顯得尤其重要。
　　3.分工協(xié)作的同事
　　分管不同專項(xiàng)事務(wù)的副校長彼此之間是同事關(guān)系，他們之間不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、管理與被管理的關(guān)系，各副校長主管部門具有相對獨(dú)立性。同時，“副校長無論分管哪項(xiàng)工作，都是學(xué)校工作不可分割的組成部分。如果分管工作抓不好xM5yl1bsDHXMZAgupI1tEQ==，不但會影響自己的威信，而且會影響整個工作，拖學(xué)校工作的后腿”。但是，在現(xiàn)實(shí)中，副校長之間的關(guān)系顯得很微妙，“副校長們在工作上分管的范圍不一樣，這個范圍處理不好往往就會形成各自為政的局面，甚至出現(xiàn)相互拆臺、掣肘設(shè)障的難堪局面”。因此，副校長之間需要及時溝通與交流，“在支持與維護(hù)正職權(quán)威的前提下，相互尊重，團(tuán)結(jié)互助，各得其所，各司其職，配合默契，做到分工不分家”。在學(xué)校決策過程中，要相互溝通交流，全面考慮決策涉及的各方利益；在決策執(zhí)行階段，要相互理解與配合，使得決策得以順利貫徹實(shí)施。
　　二、我國中小學(xué)副校長的角色困境及原因分析
　　副校長在學(xué)校決策系統(tǒng)中的角色直接影響了副校長在決策系統(tǒng)中活動，使中小學(xué)副校長在學(xué)校決策系統(tǒng)中充滿忙碌、困惑、煩惱、壓力，副校長在參與制定和執(zhí)行的決策活動中一時難以作出正確合理的抉擇，即角色困境。在實(shí)際工作中，作為學(xué)校的副校長，充當(dāng)了多種角色，每天面臨一個接一個的常規(guī)以及突發(fā)的事件需要處理，為了使這些常規(guī)或突發(fā)事件得到有效解決，不得不花費(fèi)大量的時間與學(xué)校相關(guān)人員進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，形成或執(zhí)行一些決策，副校長難以有時間進(jìn)行思考和總結(jié)，長此以往，副校長的工作充滿了困惑、煩惱、壓力而無法得到正常的排解。
　　副校長的工作充滿困境、煩惱、壓力，不僅因?yàn)楦毙ｉL充當(dāng)了諸多的角色、有許多事情需要處理，而忙碌異常；也因?yàn)檫@些看似不分彼此的角色之間實(shí)質(zhì)上是有差異的甚至相互沖突的。具體說來，對于學(xué)校不同的人員，副校長的角色是有差異的，對副校長的角色期待與需求也基于其自身角色而不同，甚至相互沖突。而在學(xué)校的各項(xiàng)工作中，在學(xué)校的各方人員中，出現(xiàn)沖突和矛盾是正常的事情，尤其是在學(xué)校的決策系統(tǒng)中。作為副校長，要協(xié)助校長和相關(guān)負(fù)責(zé)人處理好這些矛盾和沖突。在此背景下，副校長的無論哪種決策，都會對學(xué)校部分人員的期望與需求難以滿足，而對學(xué)校決策的執(zhí)行過程帶來障礙，而副校長基于此就不得不常常陷入角色困境。
　　對于副校長的工作，尤其是副校長的決策活動往往是眾口難調(diào)，有人支持，有人反對。但是有時候副校長的工作，尤其是其決策活動，會遭到學(xué)校各方人員的一致反對，至少是絕大多數(shù)人的反對。除了上述原因之外，可能的原因還有，新的決策活動往往是對學(xué)校既定決策，或者說是現(xiàn)存秩序的挑戰(zhàn)，尤其是這種決策可能會改變現(xiàn)有的利益分配格局，而學(xué)校又習(xí)慣于維持學(xué)校的穩(wěn)定，認(rèn)為哪怕極小的改變也是對傳統(tǒng)的嚴(yán)重危害。即使這些所謂原因都不存在，副校長在決策活動中仍可能會遭遇障礙，這是既有決策形成的秩序的慣性作用所致。
　　充當(dāng)了諸多有差異性的角色，再加上副校長處在了復(fù)雜的既定利益格局與秩序中，使得副校長的工作充滿忙碌、困惑、煩惱、壓力，尤其是新任的副校長。對于新任副校長而言，不論其是校內(nèi)人員職位的調(diào)動，還是校際之間職位的調(diào)動，特定職位下的特定學(xué)校都是特殊的，有著只屬于自己的邏輯，這是副校長在原有學(xué)?；蛟袓徫簧想y以理解和認(rèn)同的。具體而言，作為新任副校長，面對的這所學(xué)校是一只黑箱子，模糊而混亂的。因?yàn)榇藭r的副校長對于特定學(xué)校特定崗位而言，只是一個局外人。此時的副校長要想理解自己工作的環(huán)境，要么依靠紙上事實(shí)，而這往往由于概括的簡單化事實(shí)不能全面反映出學(xué)校系統(tǒng)的復(fù)雜性和多邊性；要么邀請局內(nèi)人作為向?qū)?，逐漸熟悉副校長視野下的學(xué)校系統(tǒng)的特有的邏輯，從而真正了解學(xué)校系統(tǒng)并作出正確的決定，但這是緩慢的過程；要么兩者兼而有之，開展對學(xué)校的了解活動?；诖?，如何了解學(xué)校系統(tǒng)，如何在學(xué)校系統(tǒng)中有所作為，都是副校長在面臨諸多角色時進(jìn)行決策活動所不得不慎重考慮的問題。
　　
　　三、解決角色困境之道
　　充當(dāng)多種角色的中小學(xué)副校長在學(xué)校工作，尤其是學(xué)校決策系統(tǒng)中，面臨角色困境是非常正常的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象在新任副校長的工作中表現(xiàn)得更為明顯。這在副校長的實(shí)踐活動中也是相當(dāng)棘手的問題。處于學(xué)校決策系統(tǒng)中的副校長處于學(xué)校各方利益代表的包圍中，各種牽涉各方利益的決策活動中。副校長參與或制定或執(zhí)行的決策的活動，往往會遭遇“政令不通”抑或效率低下的結(jié)果。
　　基于副校長在學(xué)校決策系統(tǒng)中的角色困境，筆者試圖提出對現(xiàn)實(shí)具有借鑒意義的做法，即作為身處學(xué)校決策系統(tǒng)中的副校長，應(yīng)當(dāng)關(guān)注學(xué)校決策系統(tǒng)，不應(yīng)忽視來自實(shí)踐中的知識。
　　學(xué)校決策系統(tǒng)中的實(shí)踐知識應(yīng)當(dāng)?shù)玫疥P(guān)注，不管你是學(xué)校外部的人，或?qū)W校內(nèi)部的人，尤其是正處于學(xué)校決策系統(tǒng)中心地位的副校長，在遭遇了角色困境之時，應(yīng)當(dāng)積極反思在整個決策活動中大家是否忽視了實(shí)踐知識。中小學(xué)副校長在遭遇了角色困境時，應(yīng)當(dāng)思考的是不論決策是誰制定的，當(dāng)初在制定的時候是否關(guān)注到了實(shí)踐知識，或者是否是真正意義上的實(shí)踐知識。
　　首先，學(xué)校系統(tǒng)內(nèi)的活動，尤其是學(xué)校的決策系統(tǒng)，是相當(dāng)復(fù)雜的。作為局外人以及學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，副校長可能高瞻遠(yuǎn)矚而對學(xué)校未來看得更遠(yuǎn)，但是學(xué)校系統(tǒng)或者說被領(lǐng)導(dǎo)者每天都在發(fā)生著變化，每天都有新的經(jīng)驗(yàn)誕生。副校長在觀察學(xué)校系統(tǒng)，尤其是學(xué)校決策系統(tǒng)時，應(yīng)當(dāng)以副校長這一特定身份來關(guān)注學(xué)校決策系統(tǒng)內(nèi)部的真正邏輯。顯然，從其表面看似復(fù)雜混亂的邏輯中看出其背后真正的邏輯是必要的，但是，這也是困難的。
　　其次，任何的行動邏輯應(yīng)當(dāng)是以實(shí)踐知識的參與為基礎(chǔ)的。沒有實(shí)踐的參與，決策活動是無法立足的。副校長應(yīng)當(dāng)在實(shí)際的學(xué)校決策活動中，注重實(shí)踐的作用，以及鼓勵更多具有實(shí)踐的人員參與決策，以增強(qiáng)決策的科學(xué)性與合理性，提高決策執(zhí)行的可行性。正如當(dāng)大的輪船進(jìn)入主要港口的時候，一般由當(dāng)?shù)氐膶?dǎo)航員將船駛?cè)敫劭诘耐２刺?，?dāng)船離開的時候，重復(fù)同樣的過程，這是船長看重了導(dǎo)航員的地方性知識，而這只能通過當(dāng)?shù)氐膶?shí)踐與經(jīng)驗(yàn)得來。副校長如能在參與決策制定與決策執(zhí)行的時候，鼓勵自己與其他決策者適當(dāng)放權(quán)，鼓勵有真正經(jīng)驗(yàn)的人參與決策討論，積極了解決策涉及的實(shí)踐知識，將會對學(xué)校的決策工作產(chǎn)生積極作用。
　　再次，副校長應(yīng)當(dāng)明白“正式制度在很大程度上總是寄生于非正規(guī)過程，雖然正式制度并不承認(rèn)非正規(guī)過程的存在，但沒有它們又無法生存；同時，沒有正式制度，非正式制度也無法自拔”。所謂合法怠工就恰如其分地說明了這一點(diǎn)。實(shí)踐技能往往是支撐復(fù)雜活動的基石。學(xué)校系統(tǒng)僅僅靠一些規(guī)則是不足以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的，處于學(xué)校決策系統(tǒng)更是如此，在其中承擔(dān)工作的副校長當(dāng)然也就不例外。因此，即使學(xué)校的現(xiàn)有決策暫時得到了制定與執(zhí)行，副校長在特定的決策活動中暫時沒有遭遇角色困境，很有可能是現(xiàn)實(shí)中的實(shí)踐知識在發(fā)揮著作用，而副校長沒有注意到。因此，在看似良好決策的看似良好運(yùn)作時，關(guān)注實(shí)踐知識，尤其顯得重要。
　　以上內(nèi)容，只為強(qiáng)調(diào)關(guān)注學(xué)校系統(tǒng)，關(guān)注學(xué)校決策系統(tǒng)是必須的，如若在某種程度上忽略了真實(shí)的和活生生的學(xué)校決策系統(tǒng)的基本特征則易導(dǎo)致學(xué)校正常工作的停滯。因此，為避免政策過程中副校長工作的失敗，應(yīng)當(dāng)積極關(guān)注學(xué)校決策的同時，細(xì)致敏銳地關(guān)注學(xué)校決策系統(tǒng)內(nèi)部的實(shí)踐活動所孕育的特定知識，這種知識往往可以彌補(bǔ)政策本身的缺陷而緩解學(xué)校決策系統(tǒng)中副校長工作的沖突，緩解甚至根治副校長遭遇的角色困境。
　　那么應(yīng)當(dāng)如何做才是關(guān)注實(shí)踐知識并能真正關(guān)注到實(shí)踐知識呢？正如“雅各布像是日常巡回的步行者一樣來看她的城市”，副校長也應(yīng)當(dāng)像日常巡回的步行者一樣來看學(xué)校、看學(xué)校的決策系統(tǒng)，而非從空中俯視，這樣，副校長才能看到學(xué)校、尤其是學(xué)校決策系統(tǒng)中真正的實(shí)踐知識。
　　在真正關(guān)注到了真正的實(shí)踐知識后，即了解了特殊背景下的特殊學(xué)校決策系統(tǒng)，副校長應(yīng)當(dāng)在自己的權(quán)力范圍內(nèi)，適度放權(quán)給那些真正了解學(xué)校需求的相關(guān)人員，在自己權(quán)力范圍之外的，也應(yīng)當(dāng)鼓勵其他決策者積極發(fā)揮學(xué)校普通教師的參與決策，因?yàn)椤巴x實(shí)際操作最近的人，最了解在他們的環(huán)境下什么方式最可行”，但是這也可能出現(xiàn)大家對管理中權(quán)力利益分配問題爭論的現(xiàn)象，由此帶來的紛爭可能致使很多決策活動，或者說學(xué)校工作陷入僵局。但是，這是目前看來較為可行的措施。通過學(xué)校決策的討論而使得利益相關(guān)者能在同一圓桌上交流成為可能，這能夠有效地使學(xué)校系統(tǒng)利益相關(guān)人員的權(quán)力或利益博弈變得清晰化和明朗化，使得相關(guān)利益者都可以有機(jī)會在決策中維護(hù)自己的利益，同時避免決策中的責(zé)任不明、冒險等行為，從而提高決策的有效性，提高學(xué)校的管理水平，促進(jìn)學(xué)校的決策系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)然也為副校長在學(xué)校決策系統(tǒng)中遭遇的角色困境提供了一條出路。
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　　（責(zé)任編輯關(guān)燕云）