商業(yè)模式創(chuàng)新: 坐船OR乘飛機(jī)

　　過去十年成功躋身全球財(cái)富500強(qiáng)的27家企業(yè)中，有11家是通過商業(yè)模式創(chuàng)新達(dá)成目標(biāo)的。而這些年來廣受贊譽(yù)的蘋果式創(chuàng)新其實(shí)是產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新，而非商業(yè)模式的創(chuàng)新。
　　商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造用戶價(jià)值并使自身盈利的基本方法，如果說商業(yè)模式是企業(yè)選用的一艘特定型號(hào)的船，那么戰(zhàn)略和策略就是讓這艘船從A開到B并讓其開得快穩(wěn)持久的一系列具體方法和舉措。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新必須是經(jīng)營(yíng)方式上的顯著變革，需要企業(yè)決策人前瞻的眼光和魄力，以及對(duì)行業(yè)的深刻洞察力。
　　
　　商業(yè)模式創(chuàng)新已成為企業(yè)獲得或維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。戴爾電腦、沃爾瑪、亞馬遜、Zara、Ryanair航空等企業(yè)都是因獨(dú)特而具有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式而異軍突起，在各自競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)成為領(lǐng)袖。過去十年成功躋身全球財(cái)富500強(qiáng)的27家企業(yè)中，有11家是通過商業(yè)模式創(chuàng)新而達(dá)成目標(biāo)的。所以，毫不令人驚奇的是，IBM商業(yè)研究所的全球CEO調(diào)查顯示，從2006年開始，全球大企業(yè)集團(tuán)的總裁已將商業(yè)模式創(chuàng)新作為企業(yè)創(chuàng)新的首要考量。在2009年，70%的全球大企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，而高達(dá)98%的全球企業(yè)對(duì)自身的商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行了一定程度的調(diào)整。
　　商業(yè)模式創(chuàng)新成為如此重要的企業(yè)戰(zhàn)略有其深刻的原因。首先，發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的全面衰退，導(dǎo)致諸多企業(yè)原有的商業(yè)模式不再具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，新興市場(chǎng)雖然為全球企業(yè)提供發(fā)展的空間，但它們經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的特殊性要求這些企業(yè)對(duì)自身的商業(yè)模式進(jìn)行變革。另外，隨著全球化的進(jìn)一步深入和高科技的迅速發(fā)展，越來越多的新型企業(yè)通過對(duì)高新技術(shù)的有效利用而對(duì)各個(gè)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律進(jìn)行深刻地變革。在這種情況下，全球大企業(yè)為了生存和發(fā)展就必須重新考察和構(gòu)造自己的商業(yè)模式。
　　盡管商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展如此關(guān)鍵，但大多數(shù)人對(duì)商業(yè)模式的認(rèn)知并不清晰。商業(yè)模式是無形的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如產(chǎn)品創(chuàng)新那么具體。如果對(duì)其本身的理解不足，創(chuàng)新更加無從談起。
　　
　　商業(yè)模式:企業(yè)的根本運(yùn)作方式
　　比較分析戴爾電腦和惠普的商業(yè)模式，我們可以直觀地了解，商業(yè)模式的核心是確定給用戶創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。
　　惠普遵循傳統(tǒng)的做法，通過零售商為終端用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的電腦。而戴爾電腦意識(shí)到這種模式的缺陷，它采取了不同的用戶價(jià)值定義，即通過快遞直送服務(wù)，為用戶提供個(gè)性化電腦產(chǎn)品。為此，戴爾首先取消了零售商環(huán)節(jié)，用戶直接向戴爾訂貨付款并提出具體型號(hào)要求，戴爾則利用快遞服務(wù)直接將產(chǎn)品郵寄給用戶。為建立與提供這樣的用戶價(jià)值相匹配的制造、訂貨、送貨、財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等核心流程，戴爾需要相關(guān)的資源配置，如在與主要客戶群比較接近的地區(qū)建立廠房，建立電話及網(wǎng)絡(luò)用戶服務(wù)支持，建立管理用戶信息的先進(jìn)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)等。由于構(gòu)建了這一獨(dú)特的商業(yè)模式，戴爾電腦取得了飛速的成功（圖1）。
　　商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、具體操作策略有本質(zhì)不同。但很多企業(yè)將這三者混為一談，所以無法進(jìn)行有效創(chuàng)新。商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造用戶價(jià)值并使自身盈利的基本方法，企業(yè)戰(zhàn)略是為達(dá)成這些目標(biāo)在某段時(shí)間的具體舉措。也就是說，商業(yè)模式如果是企業(yè)選用的一艘特定型號(hào)的船，而戰(zhàn)略和策略就是讓這艘船從A開到B并讓這艘船開得快穩(wěn)持久的一系列具體方法和舉措。如戴爾電腦決定從商業(yè)用戶群向普通用戶群擴(kuò)展，同時(shí)采取一個(gè)嶄新的品牌定位，這就是企業(yè)戰(zhàn)略。實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略是為了讓戴爾更好更多地創(chuàng)造和提供用戶價(jià)值，并提高自身利潤(rùn)。但這一戰(zhàn)略的實(shí)施并未改變戴爾的經(jīng)營(yíng)方法或商業(yè)模式。
　　
　　創(chuàng)新本質(zhì)：坐船OR乘飛機(jī)
　　商業(yè)模式創(chuàng)新和其他類型的創(chuàng)新有著本質(zhì)不同。目前很多文章和討論往往將它們混為一談，這其實(shí)是對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的一種誤導(dǎo)。正如上文所述，商業(yè)模式是企業(yè)的根本運(yùn)作方式，其創(chuàng)新必須是經(jīng)營(yíng)方式上的顯著變革。舉例來說，一個(gè)人決定從A岸到B岸的方法是游泳，他選擇自由泳還是蛙泳，游快游慢，甚至游直線還是曲線都屬于產(chǎn)品和流程上的創(chuàng)新。但他如果決定坐船或乘飛機(jī)，甚至是搭潛艇，這就是方法的本質(zhì)不同。這些不同的方法就如商業(yè)模式，因此，在根本方法上的變革才是商業(yè)模式創(chuàng)新。
　　在當(dāng)今商業(yè)領(lǐng)域，最常見的創(chuàng)新是產(chǎn)品和過程創(chuàng)新。這些創(chuàng)新只代表給用戶創(chuàng)造和提供的價(jià)值量的有限提高，雖然它們可能屬于商業(yè)模式所包含的內(nèi)容，但卻不是嚴(yán)格意義上的商業(yè)模式創(chuàng)新。
　　商業(yè)模式創(chuàng)新一定是企業(yè)給用戶和自身創(chuàng)造價(jià)值的方法和方式上的顯著不同，必須包括用戶效能定義和企業(yè)盈利方法的創(chuàng)新。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新不可能依循漸進(jìn)式的道路，其本質(zhì)都是激進(jìn)式的變革。正因如此，商業(yè)模式的創(chuàng)新才能給一個(gè)企業(yè)帶來嶄新而強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和寬闊的增長(zhǎng)空間。也就是說，只有企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)方法的變革才是商業(yè)模式創(chuàng)新，而推出新產(chǎn)品或服務(wù)，改變經(jīng)營(yíng)流程或程序，增加或去除資源等都不是真正意義上的創(chuàng)新，而只是對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式的一種調(diào)整。
　　上世紀(jì)90年代初，愛爾蘭航空公司Ryanair決定給用戶提供價(jià)格最低廉的航空服務(wù)，并采用薄利多銷的手段，通過大幅度增加客運(yùn)量而盈利。為實(shí)現(xiàn)這種商業(yè)模式的創(chuàng)新，它引入了一系列流程和手段，如不再免費(fèi)飲食，只飛小機(jī)場(chǎng)和短途，對(duì)其他航空公司提供的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)收費(fèi)等。另外，在核心資源配備上，它只采用波音737s一種機(jī)型，以便降低維修費(fèi)用等，同時(shí)它也只雇用非工會(huì)成員的員工，進(jìn)一步降低人力成本。這種商業(yè)模式的顯著變革讓Ryanair一舉成為低價(jià)航空服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　IBM是另一個(gè)成功進(jìn)行商業(yè)模式變革并取得極大成功的典型。上世紀(jì)90年代初期，IBM幾乎瀕臨破產(chǎn)。為了生存，IBM將傳統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的手段，即生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化電腦硬件，變?yōu)樘峁┮惑w化個(gè)性化的服務(wù)和軟件，而其創(chuàng)造利潤(rùn)的方式也從出售利薄的硬件產(chǎn)品轉(zhuǎn)向利潤(rùn)率很高的服務(wù)和軟件。在這個(gè)新的價(jià)值創(chuàng)造理念之下，IBM賣掉了大多數(shù)的硬件產(chǎn)品，同時(shí)收購了諸多和服務(wù)及軟件有關(guān)的企業(yè)。另外，IBM也對(duì)核心流程，甚至企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的大刀闊斧的變革。這次成功的商業(yè)模式創(chuàng)新使得IBM在今天仍然是全球大企業(yè)集團(tuán)中的領(lǐng)軍者。
　　所以，商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上就是在創(chuàng)造和提供用戶及企業(yè)價(jià)值的根本方法上的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新必將帶來企業(yè)方方面面的深刻變革。這些年來被眾人所贊譽(yù)的蘋果的所謂商業(yè)模式創(chuàng)新其實(shí)是產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新，而非商業(yè)模式創(chuàng)新。當(dāng)然，這種價(jià)值創(chuàng)造方法的創(chuàng)新一定會(huì)自然而然導(dǎo)致核心流程和核心資源的創(chuàng)新。因此，對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，一定要從前端入手，即從價(jià)值創(chuàng)造的方法入手，而不能僅著眼于核心流程和資源的變革。
　　
　　創(chuàng)新方法：從價(jià)值創(chuàng)造入手
　　第一步：
　　確認(rèn)用戶新需求及價(jià)值定義
　　企業(yè)只有在為用戶創(chuàng)造價(jià)值后，才可能給自身創(chuàng)造出價(jià)值。所以，創(chuàng)造新的用戶價(jià)值是商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)，也即是說，商業(yè)模式創(chuàng)新的核心是確定一個(gè)嶄新而清晰的用戶價(jià)值或效能定義。
　　創(chuàng)新首先需要從用戶需求入手，但這并不等同于市場(chǎng)營(yíng)銷范疇里所說的尋找一個(gè)新的用戶需求或新的市場(chǎng)區(qū)間。一般而言，市場(chǎng)營(yíng)銷理念中的用戶新需求是更微觀層面的概念，即通過產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新就可以滿足的需求。商業(yè)模式創(chuàng)新需要尋找的用戶新需求，對(duì)它的滿足往往需要一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和核心流程發(fā)生重大的變革。
　　正如戴爾電腦確認(rèn)了向用戶提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)為其新價(jià)值定義，但它無法通過傳統(tǒng)的商業(yè)模式有效地滿足這一需求，于是它構(gòu)建了一個(gè)嶄新的直銷模式，與用戶直接對(duì)話，消除中間環(huán)節(jié)。相比來說，近年來達(dá)能集團(tuán)把握了酸奶市場(chǎng)的新用戶需求，提供健康、無公害的酸奶，但這只是對(duì)產(chǎn)品原料和配方進(jìn)行的調(diào)整，并非商業(yè)模式的改革。
　　
　　也就是說，在尋找和確認(rèn)用戶的新價(jià)值定義時(shí)，有些新需求要求企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，有些則不需要，要區(qū)別處理。但需要企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式變革的新需求才是其能夠出奇制勝的機(jī)會(huì)。
　　喜利得轉(zhuǎn)型：廣義角度看用戶需求
　　從傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷的角度來講，用戶的需求是對(duì)產(chǎn)品性能的新要求，如要求一個(gè)產(chǎn)品更耐用，更可靠，更便宜等。但僅從這個(gè)角度來理解用戶需求是非常局限的，而且用這種思路很難尋找到可以引領(lǐng)商業(yè)模式創(chuàng)新的用戶新需求。
　　因此，不要從產(chǎn)品的角度去思考用戶的新需求，而要考慮用戶需要的效能。也就是說，用戶其實(shí)從來都不需要產(chǎn)品，他們需要的只是產(chǎn)品提供的效能。例如，用戶去買電鉆，其實(shí)他們買的不是電鉆，而是電鉆提供的效能，即孔洞。所以，一個(gè)企業(yè)在尋找用戶新價(jià)值定義或需求時(shí)不是要問用戶還需要什么樣的電鉆，而是要問用戶還需要什么樣的孔洞，而且還有無其他類型的產(chǎn)品（有可能和電鉆性質(zhì)截然不同）和方式可以提供更符合用戶需求的孔洞。
　　企業(yè)要想有效地從用戶效能的角度來尋找用戶新需求，就要從用戶效能角度來定義自己的產(chǎn)業(yè)，這樣才能更好地理解用戶效能需求。比如，生產(chǎn)電鉆的企業(yè)應(yīng)該將自己定義為向用戶提供各類孔洞的企業(yè)，制作玩具的企業(yè)則是向孩童提供娛樂效能的企業(yè)。這樣，它們有可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)用戶需要的這種效能可以有很大的擴(kuò)展空間，可以用更好或其他方式來提供，而且很多非同行的企業(yè)也在提供類似的效能。
　　企業(yè)還要從比效能角度更廣義的思路來看待用戶需求，即深刻理解用戶購買你的產(chǎn)品或你產(chǎn)品提供的效能后，要完成的工作和任務(wù)或要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么。用戶要達(dá)到的目標(biāo)往往是一個(gè)解決方案，產(chǎn)品所提供的效能可能只是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)該努力提供一套總體解決方案，幫用戶有效地完成這項(xiàng)任務(wù)或工作，而非只是提供一個(gè)特定產(chǎn)品或服務(wù)。從這個(gè)角度來研究用戶需求，就有可能發(fā)現(xiàn)用戶尚未被滿足的新需求。
　　例如，總部在歐洲小國(guó)列支敦士登的國(guó)際知名電鉆企業(yè)喜利得公司（Hilti）就從用戶任務(wù)角度找到了他們的新價(jià)值需求，并依此對(duì)原有商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，從而取得了顯著的成功。喜得利一直以為建筑行業(yè)提供各類高端工業(yè)電鉆著稱。但近年來，激烈競(jìng)爭(zhēng)使得電鉆產(chǎn)品成為一種利潤(rùn)快速降低的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。喜得利分析新的用戶需求，發(fā)現(xiàn)建筑公司如果要高質(zhì)準(zhǔn)時(shí)地完成項(xiàng)目，需要的不僅是電鉆工具，而是在正確的時(shí)機(jī)使用最適合的工具（電鉆），但它們往往又缺乏對(duì)繁多而復(fù)雜的各類電鉆的管理能力，并因此經(jīng)常造成工期延誤或質(zhì)量欠缺。于是，喜得利隨即改進(jìn)商業(yè)模式以滿足這個(gè)需求，不再出售電鉆，而是向用戶出租它們所需的所有電鉆，并幫助其管理電鉆庫存，維修和保養(yǎng)，以確保用戶在任何時(shí)候都能夠有適當(dāng)?shù)墓ぞ?。喜得利也由此從一個(gè)硬件制造商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)提供商，并把利潤(rùn)較低的制造功能逐漸向第三方轉(zhuǎn)移。
　　
　　“需求+技術(shù)”：
　　多方位確認(rèn)用戶新價(jià)值
　　在確認(rèn)可以引導(dǎo)商業(yè)模式創(chuàng)新的用戶新需求時(shí)，企業(yè)要從宏觀用戶需求著手，從用戶和技術(shù)兩方面進(jìn)行用戶需求和技術(shù)發(fā)展分析，確定用戶新需求。
　　用戶分析要考慮四類需求，即現(xiàn)今需求、將來需求、顯性需求和隱性需求。隱性需求是指用戶具有的，但并不十分清晰的需求，所以他們滿足這種需求的要求也并不強(qiáng)烈。對(duì)企業(yè)尋找和確認(rèn)的用戶新價(jià)值定義而言，現(xiàn)今顯性需求是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的用戶價(jià)值區(qū)間，一般比較難以找到一個(gè)嶄新而顯著的用戶價(jià)值定義。現(xiàn)今隱性需求和將來顯性需求則可能提供更多的機(jī)會(huì)。而給一個(gè)企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新最大發(fā)揮和成長(zhǎng)空間的應(yīng)該是將來隱性需求（圖2）。
　　例如，沃爾瑪在現(xiàn)今隱性需求中找到了一個(gè)用戶價(jià)值新定義，即提供每日低價(jià)。為了提供這種用戶價(jià)值，它的核心流程、資源配置等都與傳統(tǒng)零售商截然不同。Ryanair也是如此。而戴爾電腦則是在現(xiàn)今顯性需求中確定了一個(gè)用戶新價(jià)值定義，即個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)來依次進(jìn)行自身的商業(yè)模式創(chuàng)新。對(duì)于全球電信與網(wǎng)路業(yè)巨子思科和華為等企業(yè)，它們都在對(duì)自身的商業(yè)模式進(jìn)行考察，以充分把握云計(jì)算技術(shù)所帶來的巨大機(jī)遇。它們關(guān)注的則是在隱性需求中所能產(chǎn)生的用戶新價(jià)值定義。
　　當(dāng)然，完全從用戶需求入手來確定新的用戶價(jià)值是不完整的。某些核心技術(shù)的發(fā)展也可以衍生出諸多用戶新價(jià)值，從而為企業(yè)提供商業(yè)模式創(chuàng)新的契機(jī)。所以，一個(gè)企業(yè)，尤其是高科技產(chǎn)業(yè)企業(yè)，還需要從技術(shù)層面尋找新的用戶價(jià)值。例如，3D打印技術(shù)如果一旦成熟并能商業(yè)化，將對(duì)很多行業(yè)，尤其是加工制造業(yè)，產(chǎn)生重大而深遠(yuǎn)的影響。比如，在汽車行業(yè)，這一技術(shù)可以替代傳統(tǒng)的生產(chǎn)線來打印出各種汽車零件，并進(jìn)而能夠讓汽車深度個(gè)性化的理想成為現(xiàn)實(shí)。在這種技術(shù)平臺(tái)上，寶馬汽車甚至可以采用戴爾的直銷模式，讓用戶在網(wǎng)上訂貨，而在靠近用戶的場(chǎng)所將用戶需要的汽車打印出來。這時(shí)，寶馬汽車為了提供這種嶄新的用戶價(jià)值定義，就必須對(duì)自身的商業(yè)模式進(jìn)行重大變革。
　　核心技術(shù)最有可能給一個(gè)企業(yè)提供商業(yè)模式創(chuàng)新的最佳機(jī)會(huì)，當(dāng)然，它也是最難以準(zhǔn)確把握的，如云計(jì)算技術(shù)、3D打印技術(shù)等。對(duì)現(xiàn)有核心技術(shù)的創(chuàng)造性使用有可能會(huì)產(chǎn)生一個(gè)嶄新的用戶價(jià)值，比較常見的例子就是各類企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，創(chuàng)造新的用戶價(jià)值以滿足用戶顯性或隱性的需求。當(dāng)然，同樣的技術(shù)給不同行業(yè)提供的商業(yè)模式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)是不同的。
　　
　　第二步：以核心技術(shù)
　　滿足隱性需求是關(guān)鍵突破口
　　企業(yè)不能只專注于自身行業(yè)現(xiàn)有的或相關(guān)的技術(shù)，而要考察分析盡量多行業(yè)的技術(shù)內(nèi)涵和發(fā)展情況，尋找為用戶提供顯著而優(yōu)異的新價(jià)值的機(jī)會(huì)。例如，以色列的若干醫(yī)療器械和生物工程公司，如Given Imaging，利用導(dǎo)彈制導(dǎo)的光纖技術(shù)開發(fā)出一個(gè)藥片大小的攝影裝置PillCams，可以從病人的內(nèi)臟里即時(shí)傳輸出圖像。Aspironics引入飛機(jī)渦輪發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，研發(fā)出一個(gè)信用卡尺寸的吸藥器，可以完全取代傳統(tǒng)的注射方法及工具。這些公司都是通過利用其他行業(yè)的核心技術(shù)進(jìn)行雜交而挖掘出新的用戶價(jià)值。提供這些激進(jìn)式用戶價(jià)值創(chuàng)新往往就需要這些企業(yè)對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。在分別進(jìn)行了用戶需求和技術(shù)發(fā)展分析之后，企業(yè)還可以將這兩種分析綜合起來看，構(gòu)造一個(gè)需求技術(shù)綜合矩陣。
　　一個(gè)企業(yè)可以按照自身的情況和對(duì)用戶需求及技術(shù)發(fā)展的把握選擇適合自身的區(qū)間去尋找確認(rèn)嶄新而顯著的用戶價(jià)值，并依次進(jìn)行合理的商業(yè)模式創(chuàng)新。
　　從這個(gè)分析看來，一個(gè)企業(yè)不要只關(guān)注用戶當(dāng)下的需求，而要看將來的需求。所以，商業(yè)模式創(chuàng)新需要企業(yè)決策人前瞻的眼光和魄力以及對(duì)自身行業(yè)的深刻洞察力。不要看單個(gè)需求，要看總體需求；不要只看現(xiàn)有需求，被動(dòng)地去滿足它，而要積極地創(chuàng)造需求。
　　完成了用戶新價(jià)值的定義，企業(yè)則需要考慮商業(yè)模式的另一個(gè)核心模塊，即盈利模型，在提供用戶價(jià)值和企業(yè)盈利之間取得一個(gè)合理的均衡，以保證這個(gè)商業(yè)模式的持久穩(wěn)定。利潤(rùn)模型的核心就是收入和利潤(rùn)如何來，從哪里來，成本的構(gòu)成，如何控制，利潤(rùn)率的多少，庫存的運(yùn)轉(zhuǎn)速度等。
　　第三步：
　　流程設(shè)計(jì)需決定“造”還是“買”
　　明確了用戶價(jià)值和盈利模型之后，企業(yè)需要對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行設(shè)計(jì)。核心流程包括運(yùn)作流程（包括設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，制造，物流，信息流，員工雇用和培訓(xùn)等）、商業(yè)準(zhǔn)則和績(jī)效考核指標(biāo)。關(guān)鍵流程的設(shè)計(jì)需要考慮三個(gè)重要問題：其一，為了提供已確定的用戶新價(jià)值，企業(yè)需要在一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中處于什么位置；其二，在向用戶提供這個(gè)價(jià)值時(shí)，哪些價(jià)值需要自身創(chuàng)造，哪些可以利用合作者提供；其三，核心流程和其他企業(yè)的互動(dòng)，即它與主要合作者的自身核心流程如何融合，及和主要競(jìng)爭(zhēng)者的核心流程如何沖突等。
　　關(guān)鍵流程的設(shè)計(jì)就決定了關(guān)鍵資源，如人力資源、廠房、技術(shù)設(shè)備、合作伙伴、渠道、品牌等的需求和配置。關(guān)鍵流程和關(guān)鍵資源的有效整合以形成和諧的互動(dòng)和依存關(guān)系是這一步設(shè)計(jì)的核心。一個(gè)商業(yè)模式的成功往往取決于流程和資源的有效整合程度，這兩者之間的契合度越高，就越能有效地向目標(biāo)用戶提供他們所需要的核心價(jià)值。
　　當(dāng)一個(gè)新的商業(yè)模式構(gòu)建完畢之后，需要將新的藍(lán)圖和現(xiàn)存的商業(yè)模型進(jìn)行比較，以衡量需要對(duì)現(xiàn)有模式做出多少改動(dòng)才可以達(dá)到目標(biāo)。這種對(duì)比首先可以讓企業(yè)最高管理層把握進(jìn)行這種變革需要的資源和時(shí)間及付出的代價(jià)，也可以讓企業(yè)的所有部門和員工明白自己要面對(duì)怎樣的改變才能創(chuàng)造和適應(yīng)一個(gè)新環(huán)境。更重要的是，經(jīng)過這種對(duì)比，決策人可以清楚地看到哪些領(lǐng)域?qū)?huì)成為沖突的主要場(chǎng)所，并為此做好準(zhǔn)備。
　　
　　決定因素：決策人的想象力
　　商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展極其重要。但商業(yè)模式創(chuàng)新也困難重重。原因除了大部分企業(yè)對(duì)商業(yè)模式本身定義的模糊理解之外，更重要的是，商業(yè)模式創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)的打破傳統(tǒng)思路而對(duì)一個(gè)企業(yè)總體的宏觀構(gòu)架的改變，需要企業(yè)決策人真正意義上的創(chuàng)造力和想象力，還需要他們對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)深刻的了解，對(duì)其發(fā)展方向深刻的洞察和把握。另外，商業(yè)模式創(chuàng)新還需要企業(yè)決策人具有很強(qiáng)的魄力和膽識(shí)，勇于并且能夠?qū)ΜF(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行深度的革新。
　　其實(shí)，商業(yè)模式創(chuàng)新最大的障礙在于企業(yè)自身。這種根本經(jīng)營(yíng)方式的創(chuàng)新往往需要企業(yè)在方方面面進(jìn)行深刻變革，而變革就會(huì)有沖突和阻力。所以，商業(yè)模式創(chuàng)新的成功在很大程度上取決于企業(yè)的文化和決策人的能力和魄力。這也就是為什么很多企業(yè)無法成功進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的原因。因?yàn)樗辉僦皇且粋€(gè)技術(shù)問題，而是宏觀戰(zhàn)略問題和企業(yè)文化問題。
　　商業(yè)研究表明，一個(gè)成功的新型企業(yè)一般要對(duì)自身的商業(yè)模式進(jìn)行至少四次主要調(diào)整才能夠走上成功之路。這樣看來，想象力、洞察力、膽識(shí)和耐心就是商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵決定要素。