陳耀昌就是我們自己

　　沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌辭職。在此之前，世人不識陳耀昌。但梳理陳耀昌的工作經歷與作風卻讓人感慨，陳耀昌是你、是我、是我們，我們正在經歷相同的轉型期痛苦。
　　陳耀昌有漂亮的履歷，熟悉商業(yè)和市場，他因重慶門店銷售假綠色豬肉受到處罰，但獲獎名單卻顯示其是一位具有社會責任感的人物。2010年陳耀昌被中國光華科技基金會與百人會聯(lián)合授予“光華千玉獎——綠色貢獻人物”榮譽；2009年被《福布斯》中文版選為2009年度低碳經濟人物，入選由《環(huán)球企業(yè)家》雜志主導評選的“推動中國商業(yè)國際化25人”；2008年，他當選CCFA2008中國連鎖年度人物，榮膺“中國最具社會責任企業(yè)家”榮譽稱號。
　　夠了，上述所有榮譽都無法證明陳耀昌的責任感，綠色豬肉事件卻顯示他“是一只披著羊皮的狼”，陳耀昌人格分裂？
　　如此理解顯然是膚淺可笑的。這位國際人才身上，糾結了在中國本土化過程中的一系列制度與技術難題。
　　沃爾瑪自1996年進入中國以來，至今未能擺脫業(yè)績虧損的狀況。為了扭虧為盈，沃爾瑪美國總部要求中國區(qū)削減費用、增加營收，而中國區(qū)高管提高了各個門店的銷售業(yè)績指標，自上而下的壓力傳導，讓每個門店的業(yè)績壓力陡升。
　　為了降低成本推進本土化戰(zhàn)略，包括沃爾瑪中國的采購更加本土化，不同地區(qū)門店的商品組合不斷本地化，如北京的冰糖葫蘆、湖北的熱干面等。2010年3月份，沃爾瑪正式推行大區(qū)建制，設立華北、華東、華南、華西等大區(qū)，并分權給各個大區(qū)總監(jiān)。在采購方面，沃爾瑪深圳總部除了掌管一百多個全國供應商外，其他商品的進場權、定價權、促銷談判以及陳列等權力都下放到各大區(qū)，這是對沃爾瑪“中央集權模式”的顛覆。
　　陳耀昌的改革雖然與沃爾瑪的傳統(tǒng)與文化不符，卻實實在在地降低了成本，因此陳耀昌才能不顧劇烈沖突實行大刀闊斧的改革。而快速擴張、大規(guī)模本土化、大區(qū)式的經營方式引發(fā)了另一重風險，即質量管控問題。
　　陳耀昌得意地說，我們超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理100%由中國本土人才擔任，他們最知道中國顧客需要什么，沃爾瑪95%以上的產品又是本土采購。但他忘記了，一不小心，有機食品就會變成化學食品。在中國，大型零售商控制產品質量將承擔比國外高得多的成本，而這與將最低價的產品帶給消費者的宗旨矛盾。
　　如果說，陳耀昌必須引咎辭職，國內出售有色饅頭的超市賣場是否應該停業(yè)整頓？未能善盡監(jiān)管之職的工商與質監(jiān)等部門是否應該有大批官員引咎辭職？他們是否應該對有毒食品泛濫感到羞愧？
　　中國沃爾碼的總部在深圳，稅收全部交給深圳，全國各分店的稅一直都是經由深圳總部繳納，因此遲遲難以進入重慶、上海，一些城市干脆拒絕了沃爾瑪。
　　2011年6月27日，與上海市商務委員會簽署《關于推進沃爾瑪在滬發(fā)展電子商務合作框架備忘錄》后，沃爾瑪正式宣布在上海設立其全球電子商務中國總部。這標志著沃爾瑪正式啟動了在中國市場的電子商務之旅。2008年，沃爾瑪贊助了世博會中的美國館。而重慶，沒有收獲。這不僅是沃爾瑪的難題，更是所有商業(yè)企業(yè)的難題，為什么各地區(qū)爭奪總部經濟，原因是總部是稅收之源。對于很多分部城市而言，允許外資進入，不過是花錢賺吆喝。外資，或者妥協(xié)改變財務管理模式，或者與各個地方政府一一勾通。
　　重慶事件發(fā)生之后，沃爾瑪的幾位主要負責人已前往重慶，該公司聲明，“多日來，我們積極配合相關部門的調查工作并根據重慶工商部門的指導，對相關問題立即糾正。”
　　陳耀昌辭職，似乎是件商界小事，但卻真實地反映了本土化過程中的稅收制度與產品質量監(jiān)管等方面的困境。這位用再生紙印名片的職業(yè)經理人，一不小心成為整頓過程中的食品質量惡化的罪人之一。在某種程度上，陳耀昌就是我們自己的投射。
　　真是悲劇。