減少“不拉馬的士兵”

　　20世紀20年代，一位美國軍官到下屬部隊參觀炮團演習，他發(fā)現(xiàn)炮兵把大炮安裝好，每個人各就各位，但其中有一個人卻站在旁邊一動不動，直到整個演練結(jié)束這個人也沒有做任何事。后來他得知，早期的大炮需要靠馬匹拉到戰(zhàn)場上，大炮發(fā)射后的后坐力會使炮車發(fā)生移動，炮聲也會嚇得馬匹亂跑，必須有一個士兵負責拉住馬匹。并在發(fā)射后把大炮迅速拉回原位。到了現(xiàn)代，大炮實現(xiàn)了機械化運輸，而那個士兵的職位卻沒有被減掉。這位軍官發(fā)現(xiàn)并減掉了“不拉馬的士兵”，大大提高了管理效率，減少了人員浪費，也因此獲得了國防部的嘉獎。
　　
　　工作分析：尋找“不拉馬的士兵”
　　
　　案例中這個多余的士兵職位其實應(yīng)該早被發(fā)現(xiàn)的，只是大家習以為常忽視了他的存在。在企業(yè)中，有些崗位比故事中“不拉馬的士兵”要隱蔽得多，要找到他們也有些困難，一是他們并非什么事都不做，二是大家都習慣了這種做法，三是礙于人情世故都不愿意指出來。
　　其實，“不拉馬的士兵”在每個企業(yè)都或多或少地存在。比如一家制藥企業(yè)文印崗位定編為2人，而隨著電腦和互聯(lián)網(wǎng)的普及，計算機操作和應(yīng)用已成為各崗位的必備技能，這兩個人只是偶爾才打打字，平時幾乎沒什么事情可做。該企業(yè)信息技術(shù)部的工資核算崗位定編為1人，該崗位誕生背景與文印崗位類似，也是在計算機操作只有很少人掌握的背景下設(shè)立的，目前該崗位每月只是通過VF程序?qū)⒖记跀?shù)據(jù)導入到薪酬計算軟件中，每個月總工作時間不超過5天。
　　隨著社會進步和企業(yè)發(fā)展，必然會產(chǎn)生許多類似“不拉馬”的崗位，建議企業(yè)建立工作分析機制，對崗位設(shè)置進行全面的年度體檢，用一種機制找到并消除類似崗位，而不能把全部希望寄托在故事中提到的“軍官”身上。
　　
　　工作創(chuàng)新：釋放“不拉馬的士兵”
　　
　　故事中，我們可以發(fā)現(xiàn)另外一條非常重要的信息，即大炮由馬拉改為機械化運輸之后，才解放出了“不拉馬士兵”的崗位。
　　現(xiàn)代企業(yè)中，通過技改創(chuàng)新，用機械化、自動化代替人力，用信息化技術(shù)解放勞動力已經(jīng)成為共識。在此，提醒企業(yè)吸取故事中的經(jīng)驗教訓，不能只開展技術(shù)改革，而忽視了對人員編制的影響。特別是推行信息化項目時更應(yīng)如此，因為信息化推進并不能帶來人員編制的自然減少，如果操作不當甚至還會帶來人員編制的增加，出現(xiàn)更多“不拉馬的士兵”。
　　曾有一家機械制造企業(yè)在推行企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(Enterprise Resourse Planning。以下簡稱ERP)時，采購部門工作量激增，采購計劃員由原來的2人增加到4人，采購員也增加了不少，卻依然不能保證交貨期、交貨質(zhì)量，導致需求部門和采購部門互相抱怨。原來，這家企業(yè)ERP上線前由于廠區(qū)比較大、各部門距離遠，各部門的需求大概要7—15天才報一次，ERP上線之后所有需求計劃通過ERP實時提交，這樣同一個部門的同一項采購由以前的每月1—2份計劃變成了10份甚至20—30份。而采購部門還是按照原來的模式工作，工作量自然就被放大了許多倍。其實，ERP本身只是一種工具，合理使用才能產(chǎn)生應(yīng)有的效果，否則，反倒會帶來工作效率的下降和冗員的增多。只有采購部門改變工作方式，分析每種物料的歷史數(shù)據(jù)、物料特點、采購周期等數(shù)據(jù)建立采購周期、合理庫存等方式，在采購周期、采購成本之間找到平衡，ERP的作用才會真正顯現(xiàn)出來。
　　除了通過技術(shù)創(chuàng)新釋放勞動力外，更多的企業(yè)其實還可以通過管理創(chuàng)新來釋放或規(guī)避“不拉馬士兵”的問題。在筆者所接觸過的一些企業(yè)中，大都存在著職能管理部門以“檢查代替管理”、監(jiān)督部門以“做事代替管理”的傾向，此種管理模式勢必要靠“人海戰(zhàn)術(shù)”來維持。
　　比如，某汽車零部件制造企業(yè)生產(chǎn)管理部的管理重點集中在現(xiàn)場檢查方面，目前已有3人負責，部門管理者還希望再增加幾個人手。通過分析，我們建議公司改變以“檢查代理管理”的方式，并合理規(guī)劃檢查頻率、檢查范圍、檢查責任人，形成公司檢查聯(lián)合小組、生產(chǎn)管理部抽查、車間日常檢查相結(jié)合的檢查模式，職能及監(jiān)督部門只起到監(jiān)管、督促作用，由車間管理者真正履行管理職責。另外，將生產(chǎn)現(xiàn)場管理檢查與日常檢查職能統(tǒng)一并入質(zhì)量保證部的車間質(zhì)量監(jiān)督員，由車間質(zhì)量監(jiān)督員承擔開工檢查、過程監(jiān)督、直至清場檢查所有質(zhì)量監(jiān)控職能。這一模式的創(chuàng)新，不僅避免了生產(chǎn)管理崗位更多的人員配備傾向，還成功削減了檢查崗位。
　　企業(yè)通過技術(shù)改造和管理創(chuàng)新帶來工作創(chuàng)新，就能解放出更多“不拉馬的士兵”，將人才配置到更有價值的工作崗位，提高人均效率指標。希望該項工作也能像質(zhì)量改進小組那樣成為企業(yè)一項常規(guī)工作，靠改良、創(chuàng)新來降低企業(yè)用工成本、提高人工成本使用效率。
　　
　　把住入口：嚴防“不拉馬的士兵”
　　
　　有位人力資源部經(jīng)理曾在負責招聘的時候，遇到一個部門經(jīng)理拿著招聘計劃表進來，問他什么時候需要這個人，他笑一笑說：“昨天就要了。”
　　這種情形相信許多企業(yè)的人力資源部經(jīng)理都不陌生，通常副總經(jīng)理或總經(jīng)理都簽字了，人力資源部就得“照單抓藥”馬上著手招聘，許多企業(yè)冗員的形成其實就是這種“救火式”招聘所致。人員招聘的隨意性，加上企業(yè)從來不做工作分析，于是許多崗位就出現(xiàn)了冗員。
　　要從根本上改變這種局面，只需要一種機制或制度安排，通過制度上的約束減少或避免這種需求沖動，通過人力資源規(guī)劃和定編工作，合理界定崗位編制數(shù)量，依靠薪酬總量管控機制讓部門經(jīng)理主動減少這種需求沖動。
　　除了以上的解決辦法外，在招聘程序當中增加識別工作空缺判斷和如何彌補工作空缺的分析也非常有效，即在部門經(jīng)理提出招聘初步需求之后，由需求部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理共同判斷這種空缺是不是真的空缺，是不是一定需要通過招聘來彌補空缺。
　　如果確實存在工作空缺，彌補的辦法有以下兩類：第一，不招人就可彌補空缺，比如增加加班或重新設(shè)計崗位職責；第二，招人來彌補空缺，這其中還可以分成兩種情況：對于應(yīng)急崗位可以聘用臨時工、借調(diào)或者把對應(yīng)的業(yè)務(wù)外包出去，以此解決職位的空缺。對于企業(yè)來說，那些臨時性、輔助性、可替代性的崗位完全可以用這種外包的方式降低成本，還可以有效避免冗員的產(chǎn)生，如果是核心、永久性崗位，再啟動常規(guī)招聘程序也不遲。
　　“不拉馬的士兵”對企業(yè)來講，不僅會帶來直接的人工成本損失，還會帶來一些諸如內(nèi)耗、攀比等隱性損失，甚至給當事者內(nèi)心造成不良影響，影響到他們的職場競爭力，這些都關(guān)乎企業(yè)和勞動者的雙重利益。因此，建議每個企業(yè)都要建立一套包括人力資源規(guī)劃與定編、工作分析和工作創(chuàng)新相結(jié)合、規(guī)范招聘管理的機制，通過“尋找——釋放——嚴防”三部曲，減少“不拉馬的士兵”，讓企業(yè)和員工永葆活