民企人力資源經(jīng)理如何成長

　　現(xiàn)在，民企已經(jīng)越來越重視人力資源管理對于自身發(fā)展的價值，但民企的人力資源負責人卻呈高流動趨勢。據(jù)廣東人力資源管理協(xié)會的調查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：國內民企人力資源負責人在企業(yè)就職的平均壽命不到半年。根據(jù)筆者多年在民企工作的經(jīng)歷來看，人力資源經(jīng)理要想在民企中生存及發(fā)展，需要跨越一些挑戰(zhàn)。
　　
　　防止角色錯位
　　
　　人力資源經(jīng)理被民企老板高薪引進后，背負著公司人力資源管理的重任。但背負重任并不代表擁有企業(yè)內部人力資源管理決策權限，大多擁有的不過是提供人力資源管理決策的建議權。尤其是薪酬激勵制度設計、高端人才的引進與任免等重大的管理決策權限，毫無疑問地都掌握在企業(yè)最高負責人的手里，并且這些內容都是相當敏感的，如果老板不提及，人力資源經(jīng)理是不能去說，更不能輕易去做的。
　　另外，在日常具體的人力資源管理事務上，人力資源經(jīng)理同樣也可能會把自己的角色擺錯位置。比如，有的人力資源經(jīng)理在構建企業(yè)內部薪酬體系的時候，會通過崗位價值評估等專業(yè)的工具和程序，來建立內外部平衡的職位等級與薪酬結構體系，并且熱衷于把這種薪酬管理的方式作為企業(yè)的行事準則來按此推進執(zhí)行。而事實上，民企老板對薪酬管理有自己的理解與要求：要么期望業(yè)務線人員的薪酬完全取決于績效：要么期望薪酬支付機制可以支撐人員的能上能下；要么是把薪酬理解為激勵，當前組織只需要加大激勵力度，拉開激勵差距……
　　所以，無視老板才是企業(yè)人力資源管理的最高負責人，以及忽略老板的人力資源管理需求，而只是一味地強調將專業(yè)的標準、方法作為行事準則，是人力資源經(jīng)理角色錯位的元兇。
　　那么，人力資源經(jīng)理如何預防角色錯位呢?一個有效的做法就是：主動而為，即當企業(yè)需要系統(tǒng)地建設與完善人力資源管理體系時，主動向老板提出人力資源管理各項活動的分工；當開展一項重大的人力資源管理活動時，主動向老板建議，哪些事項需要老板決策，哪些事項由人力資源經(jīng)理提供決策依據(jù)或全權負責。比如老板提出高層的股權激勵問題時，那么股權改制策略思路是需要老板明確的，技術方案支持可由人力資源經(jīng)理協(xié)助提供。也就是說，人力資源經(jīng)理要化被動為主動，化消極為積極，在做事之前就先杜絕角色錯位。
　　
　　正確理解企業(yè)主的人力資源管理戰(zhàn)略意圖
　　
　　很多時候，企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的意圖都源于老板的想法。所以，了解老板的真實想法，就是在梳理公司的人力資源管理戰(zhàn)略。
　　有些人力資源經(jīng)理因為老板平日太忙，根本就沒有機會去確認老板對人力資源管理工作的需求，結果只能在接到老板的指令后，匆匆行事，導致做的越多，錯的越多，最后甚至與老板分道揚鑣。雖然有些人力資源經(jīng)理與老板進行溝通的機會也不少，但即使這樣，他們也未必能夠清楚地把握住老板的想法，然后結合企業(yè)的具體需求開展好各項人力資源管理活動。
　　我們經(jīng)常看到這樣的情況：老板今天跟人力資源經(jīng)理談了要招聘某些高級人才，而當人力資源經(jīng)理通過招聘甄選，把高級人才推薦給老板的時候，老板會反問一句：我們需要招這樣的人嗎?這時，人力資源經(jīng)理肯定會抱怨，明明是老板要求做的，怎么就變卦了呢?
　　這說明了什么?說明老板的想法并不完全等于工作執(zhí)行的指令，老板對于人力資源管理的想法之所以會找人力資源經(jīng)理傾訴，里面往往隱藏著另外一層意思：我的有些想法，是希望你能幫我梳理、論證后再執(zhí)行。
　　梳理、論證、描述出老板的想法：一是需要人力資源經(jīng)理具備戰(zhàn)略規(guī)劃的意識、系統(tǒng)的思考能力：二是描述的結果必須非常簡練、明了，繁雜的專業(yè)報告會讓老板無心也無興趣去看：三是要梳理老板頭腦里未成形的人力資源管理戰(zhàn)略意圖。真正做到這樣并不容易，所以，人力資源經(jīng)理就需要多制造與老板進行反復溝通與碰撞的機會。
　　首先，需要創(chuàng)造傾聽的時機，聽老板把自己的想法講出來，否則人力資源經(jīng)理永遠無法理解老板。這種傾聽不僅是人力資源經(jīng)理直接約見老板進行溝通，還可以通過各種會議、培訓活動，聆聽老板就他的某一想法發(fā)表的講話。
　　其次，把老板的講話記錄摘抄出來進行分析，結合一些專業(yè)的方法工具，形成精煉的書面報告與老板溝通確認。
　　再次，日常多觀察與關注企業(yè)的運營管理活動與信息，多角度分析老板的管理理念在企業(yè)不同層面的反應。
　　老板的想法到戰(zhàn)略本身是一個需要深思熟慮的過程，從戰(zhàn)略形成到戰(zhàn)略執(zhí)行更是一個需要清晰描述、反復論證的過程。如果人力資源經(jīng)理不能解決這兩個過程，而直接從老板的想法跳到執(zhí)行，那么，后果不堪設想。
　　
　　贏得備部門的支持
　　
　　企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略的落地執(zhí)行必須依賴于各級管理者，而人力資源經(jīng)理承擔解釋、溝通、協(xié)調、支持甚至組織的職責。在企業(yè)要推進新的人力資源管理活動后，各部門管理者都會提出自己的看法，而且一般會與老板的想法有所出入。面對這些形形色色的出入，人力資源經(jīng)理的整合、協(xié)調、影響技巧至關重要。當由于各部門管理者本位主義、管理理念與認知的偏差、人際關系不和諧等因素，導致各項人力資源管理工作無法順利開展時，更需要人力資源經(jīng)理做好解釋、溝通工作。上下同欲者勝，人力資源管理戰(zhàn)略執(zhí)行的前提是上下同心，人力資源經(jīng)理存在的價值就在于此。如果不能深入理解每位管理者對人力資源管理工作開展的想法，采用單一的行政強制手段去執(zhí)行，勢必會引起組織內部管理人員的明爭暗斗，最終人力資源經(jīng)理因為各部門管理者在老板面前的負面評價而失勢。甚至走人。
　　所以，人力資源經(jīng)理在推進工作過程中，如果遭遇其他部門管理者本位主義造成的干擾，可以通過平衡其利益來獲取支持；如果是因為管理者的理念和認知的偏差造成的阻礙，可以通過讓其參與會議研討、各項培訓活動，來進行理念的分析、重塑；如果是因為前任人力資源經(jīng)理和其他管理者之間的人際關系疏遠而造成的工作被動，那么在做事之前應該想方設法建立起良好的互動關系，以獲取信任和支持。總之，那些一味利用老板賦予的權限開展“大棒式”的公司內部政治運動，是很容易激化組織內部矛盾的，具體情況具體分析，分而治之，是能夠順利執(zhí)行各項人力資源管理決策的重要基礎。
　　
　　建設優(yōu)秀的人力資源管理團隊
　　
　　人力資源經(jīng)理的工作重心，位于與老板進行人力資源管理戰(zhàn)略的梳理、描述和溝通上；精力主要投入在與各級管理者進行人力資源管理策略的溝通、引導與平衡上。所以在各項具體的人力資源管理事務上，主要是持續(xù)地審核、指導人力資源團隊成員所做出的工作結果，而不是投入太多的精力去親自執(zhí)行，否則，人力資源經(jīng)理可能每天讓自己忙得不可開交：經(jīng)理在做專員的事情，剛開始還能跟上老板的想法或者組織的發(fā)展，沒多久就會陷入煩雜的事務當中，分身乏術。所以，有一個優(yōu)秀的內部人力資源團隊做支撐很重要。
　　第一，人力資源管理各個模塊的緊密關聯(lián)，需要這個團隊能夠團結合作；第二，執(zhí)行各項人力資源管理活動都需要與各級管理者進行溝通，充分傾聽他們的想法，所以，要求團隊成員必須心態(tài)開放，聽取各方意見；第三，人力資源工作推進需要有效地執(zhí)行，所以，要求團隊成員必須高效；第四，專業(yè)技能是保證高效工作結果的關鍵要求。
　　有的民企，人力資源部門成立的時間較短，人員更迭也快，如何快速組建一個團結信任的人力資源團隊非常重要。
　　首先，要以身作則建立團隊的價值觀。明確將團結、信任、開放、高效、專業(yè)，作為團隊建設的價值觀，并將這些價值觀關鍵詞體現(xiàn)在日常的工作行為上。比如，組織人力資源團隊成員一起參與公司人力資源管理策略以及工作計劃的研討，傾聽與理解團隊成員的想法，這是團結、信任的表現(xiàn)：帶著團隊成員一起拜訪各部門管理者，傾聽他們的想法，這體現(xiàn)的是開放的心態(tài)；規(guī)范一些工作流程和表格、甚至報告的模板，親自示范，這是讓團隊成員知道什么是高效和專業(yè)；組織團隊成員與優(yōu)秀同行交流學習，這也是開放、專業(yè)的體現(xiàn)……
　　其次，理清事。把日常推進的各項人力資源管理活動羅列清楚，并規(guī)范編制、審核、審批的流程，如明確招聘、人事、薪酬、培訓等各項具體的人力資源管理工作事項，讓團隊成員知道要做什么，怎么推進。
　　再次，分好工。根據(jù)所理清的各項人力資源管理事務，進行分工，讓團隊成員知道自己承擔哪些工作，并明確各自應提交的工作時間與成果物。
　　最后，加強檢查、指導、評審與激勵力度。注重檢查團隊成員的工作進度，并對一些關鍵動作進行指導、矯正，及時點評工作結果，適時給予表揚與鼓勵，并提出下一步工作提升的目標，激勵團隊員工不斷超越自我。
　　很多人力資源經(jīng)理在民企中成長面臨的一個最大挑戰(zhàn)就是，無法準確把握對企業(yè)主對人力資源戰(zhàn)略決策的意圖和需求，通俗地說就是不知老板心。不知老板心，就不能準確把握、梳理、描述出老板需要的人力資源管理戰(zhàn)略。這就容易造成老板動一下，人力資源經(jīng)理才跟著動一下的局面。時間長了，老板自然會把人力資源經(jīng)理慢慢定義為一個執(zhí)行層，甚至逐漸將其邊緣化。如此，就更別提各部門及人力資源團隊成員的支持了。因為，當老板都不信任人力資源經(jīng)理價值的時候，別指望各部門管理者會給你好臉色，團隊建設時也就沒辦法獲得相應的人力和財力的支持。所以，人力資源經(jīng)理必須占據(jù)天時、地利、人和方能成事。天時就是企業(yè)最高負責人對人力資源管理的戰(zhàn)略決策，地利是各部門管理者的支持，人和是人力資源團隊的有效支