老沃森“五指攥成拳”的管理藝術(shù)

　　被美國(guó)人尊稱為銷售之父的帕特森(John HenryPatterson，1867-1949)，是美國(guó)國(guó)家收銀機(jī)公司(NCR)的創(chuàng)始人和總裁。他特別喜歡數(shù)字“5”，甚至賦予它一種神秘的超自然力量。帕特森每總結(jié)出一個(gè)觀點(diǎn)，每制定出一條規(guī)則，往往會(huì)附上5點(diǎn)內(nèi)容。他說(shuō)：正如人的每一只手都有5個(gè)指頭，銷售員在做成一次銷售前要做好5件事情；貨幣結(jié)算，有5種付款的方式，等等。遺憾的是，帕特森卻沒(méi)有闡明5個(gè)指頭捏成拳頭才能形成力量的道理，沒(méi)有強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的每個(gè)人、每個(gè)部門，都要和其他人、其他部門通力合作。相反，帕特森隨意開(kāi)除員工，簡(jiǎn)單、粗暴地處理人際關(guān)系，以致使NCR公司里，團(tuán)結(jié)合作的氣氛蕩然無(wú)存。
　　IBM創(chuàng)始人老沃森曾在NCR公司工作過(guò)多年，曾擔(dān)任公司銷售部門的負(fù)責(zé)人，對(duì)帕特森管理的缺陷十分了解。老沃森在1914年進(jìn)入CTR公司(即Computing-Tabulating-Recording Company，是由全美計(jì)量器公司、制表儀器公司、國(guó)際時(shí)間記錄公司于1911年合并組建，1924年更名為國(guó)際商用機(jī)器公司，即IBM)就任總經(jīng)理后，在吸取帕特森管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，大膽糾正了帕特森管理中的缺點(diǎn)。他認(rèn)為：五個(gè)指頭，有長(zhǎng)有短，捏成拳頭，才能有力量。所以，他特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)一致的重要性。他反復(fù)告誡公司內(nèi)部各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人：如果CTR只是作為三家公司的一個(gè)松散聯(lián)盟，而三家之間又總是互相打架的話，最終將一事無(wú)成；我希望所有的子公司都能感到我們是一個(gè)整體，希望大家團(tuán)結(jié)一致，齊心協(xié)力，朝著同一個(gè)方向共同努力。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)公司各個(gè)分部要密切合作，他說(shuō)：“只有一件事比其他所有的事情都重要，這就是合作，團(tuán)隊(duì)精神”。他形象地把公司所有的各個(gè)部門、各個(gè)員工比喻為“一條繩上的螞蚱”，“只有同心協(xié)力，同舟共濟(jì)。如果不這樣，就可能出現(xiàn)三個(gè)和尚沒(méi)水吃的窘境?！?br/>　　老沃森身體力行，帶頭這樣做。在CTR公司，創(chuàng)始人弗林特可以比喻為一個(gè)大拇指。弗林特很器重也很支持老沃森，老沃森對(duì)弗林特也是為言必行。弗林特經(jīng)常讓人給老沃森捎紙條，上面寫著他的指示、意見(jiàn)或心情。老沃森則按照弗林特的這些指示和意見(jiàn)來(lái)管理公司，同時(shí)也學(xué)習(xí)弗林特的涵養(yǎng)來(lái)調(diào)整自己的心態(tài)。弗林特曾經(jīng)在一張紙條上這樣寫道：“TJ：在你告訴我J的事以后，我現(xiàn)在變得‘平靜、冷靜和鎮(zhèn)靜了’。”雖然我們不清楚紙條中的J指的是誰(shuí)，但其中弗林特描述自己心態(tài)的“三靜”，對(duì)老沃森長(zhǎng)期形成的容易激動(dòng)、缺乏耐心的性格，起到了重要的警示、借鑒的作用。
　　在CTR公司，霍列瑞斯可以比喻為第二個(gè)指頭。雖然他在CTR公司的職位只是顧問(wèn)工程師，擁有的股份也只有3300多股；但他是制表機(jī)的發(fā)明者，顧客們都習(xí)慣于把他的產(chǎn)品稱作“霍列瑞斯機(jī)”，他成了一種商標(biāo)品牌。因此，老沃森需要把霍列瑞斯留在董事會(huì)里，并要跟他搞好關(guān)系。這是一個(gè)十分艱巨的任務(wù)，因?yàn)榛袅腥鹚乖诎炎约旱墓举u給弗林特的時(shí)候，簽訂了兩條補(bǔ)充條款：(1)對(duì)制表機(jī)設(shè)計(jì)圖紙的改動(dòng)，必須經(jīng)過(guò)霍列瑞斯的批準(zhǔn)；(2)霍列瑞斯可以不服從CTR公司里任何人的命令。
　　霍列瑞斯一向?qū)︻櫩秃馨谅?，總認(rèn)為顧客應(yīng)該覺(jué)得使用他的產(chǎn)品是一種榮耀，對(duì)顧客的抱怨嗤之以鼻，導(dǎo)致一些客戶被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。老沃森來(lái)到CTR擔(dān)任總經(jīng)理后，當(dāng)然要改變這種怠慢顧客的態(tài)度，要加強(qiáng)新產(chǎn)品的研發(fā)，但霍列瑞斯卻有權(quán)力隨時(shí)停止產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)進(jìn)度，而且他也經(jīng)常這樣做。不論老沃森如何要求，他也不愿協(xié)助開(kāi)發(fā)新機(jī)型。而且，霍列瑞斯堅(jiān)持在華盛頓辦公，不愿去紐約見(jiàn)老沃森，甚至因?yàn)樽约哼^(guò)去的部下給老沃森當(dāng)副手而感到?jīng)]面子。對(duì)這樣一個(gè)霍列瑞斯，依照老沃森過(guò)去的性格，少不了和他發(fā)生爭(zhēng)吵。但這時(shí)的老沃森，卻格外平靜、冷靜和鎮(zhèn)靜，他戒急用忍，竭力討好霍列瑞斯。每當(dāng)霍列瑞斯突然發(fā)怒并威脅要退出董事會(huì)的時(shí)候，老沃森總是耐心地把他勸回來(lái)。老沃森還寫信詢問(wèn)他對(duì)華盛頓的辦公地點(diǎn)是否滿意，并表示在辦公條件或其它與工作有關(guān)的方面，會(huì)全力滿足他的要求。老沃森如此小心翼翼地維持著和霍列瑞斯的關(guān)系，使雙方關(guān)系沒(méi)有導(dǎo)致破裂。
　　CTR公司董事會(huì)主席費(fèi)爾柴爾德，可以比喻為第三個(gè)指頭。費(fèi)爾柴爾德比老沃森整整大20歲，由于他所持有的CTR公司的股票最多，所以弗林特理所當(dāng)然地邀請(qǐng)他出任董事會(huì)主席。費(fèi)爾柴爾德同時(shí)還是美國(guó)眾議院的一名議員。既從事商業(yè)，又擔(dān)任公職，據(jù)說(shuō)這在美國(guó)20世紀(jì)早期是可以被社會(huì)所接受的。對(duì)于老沃森來(lái)說(shuō)，費(fèi)爾柴爾德并不是一個(gè)難于相處的人，因?yàn)樗⒉幌胝嬲深A(yù)老沃森的決策，也不想發(fā)號(hào)施令。但要處理好和費(fèi)爾柴爾德的關(guān)系，仍然需要耐心和策略。因?yàn)橘M(fèi)爾柴爾德要求老沃森把每一步行動(dòng)計(jì)劃都隨時(shí)通過(guò)十分詳盡的書面報(bào)告向自己匯報(bào)，而費(fèi)爾柴爾德通常還很難見(jiàn)到，這不僅因?yàn)樗鳛樽h員廣泛參加各種社會(huì)活動(dòng)，還因?yàn)樗眢w不好、經(jīng)常臥床而無(wú)法接見(jiàn)。往往事情本身又是必須立即去辦的緊迫任務(wù)，這就是老沃森時(shí)常感到棘手的困惑。老沃森沒(méi)有因此而發(fā)怒，而是“放下架子，老練地同費(fèi)爾柴爾德周旋”。他經(jīng)常寫一些令費(fèi)爾柴爾德高興的信，說(shuō)一些“請(qǐng)您相信我會(huì)盡力照您的意思去辦，就像上次我們談話時(shí)您明確要求的那樣”之類的話，而“事實(shí)上老沃森極少按照費(fèi)爾柴爾德的意思處理事情”。文獻(xiàn)中把這稱為“典型的老沃森式的遵從”。但正是這種耐心的周旋和靈活的策略，維持了他和費(fèi)爾柴爾德的良好關(guān)系。
　　CTR公司總經(jīng)理以下的管理人員，可以比喻為第四個(gè)指頭。在如何對(duì)待“下屬”這個(gè)問(wèn)題上，老沃森徹底糾正了帕特森的錯(cuò)誤觀點(diǎn)和粗暴做法，在美國(guó)企業(yè)管理史上第一個(gè)提出了“做下屬的助手”這個(gè)嶄新的觀點(diǎn)。其結(jié)果，不僅調(diào)動(dòng)了管理人員的積極性，而且把他們團(tuán)結(jié)到了自己的周圍。為了說(shuō)明這一點(diǎn)，不妨以1915年1月25日召開(kāi)的制表機(jī)管理干部會(huì)議為例，且看文獻(xiàn)中對(duì)這次會(huì)議的描述：
　　當(dāng)老沃森走上講壇，他首先聲明自己對(duì)制表機(jī)一無(wú)所知，也不知道該如何推銷它們。你能想象出臺(tái)下所發(fā)出的陣陣竊笑聲。接下來(lái)，老沃森沒(méi)有告訴銷售人員他們?cè)撟鍪裁?，而是把話鋒一轉(zhuǎn)，讓這些人告訴他，他該怎么辦。這在當(dāng)時(shí)還是聞所未聞的。那時(shí)的高級(jí)管理人員從不承認(rèn)自己的無(wú)知。老板就是老板，他們給下屬下命令。而下屬則必須遵從。老板們從不聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)——尤其是對(duì)那些職位比他們低得多的下屬。為了讓他們了解自己的意圖，老沃森一字一頓地說(shuō)：“每一位管理者都應(yīng)該把自己看作是下屬的助手，而不是以老板自居?！?br/>　　沃森的態(tài)度使在座者深受鼓舞。大家都開(kāi)始互相敞開(kāi)心扉交流看法。有兩人激動(dòng)地討論起為什么公司不抓住機(jī)會(huì)說(shuō)服百貨商店采用制表機(jī)來(lái)記賬和管理存貨。在另一場(chǎng)對(duì)話中，他們談到顧客們抱怨把信息儲(chǔ)存在打孔卡片上非常麻煩。沃森轉(zhuǎn)過(guò)頭來(lái)問(wèn)斯帕爾：“你有沒(méi)有辦法使卡片上的信息簡(jiǎn)化?”斯帕爾說(shuō)可以。沃森于是讓他督促工程師抓緊開(kāi)發(fā)。
　　CTR公司除各級(jí)管理人員外，占據(jù)數(shù)量更多的基層工作人員，包括生產(chǎn)工人和一線售貨員等，可以比喻為第五個(gè)指頭。老沃森旗幟鮮明地反對(duì)歧視、輕視、忽視一般工作人員的觀念，提出了“人人都平等、個(gè)個(gè)都重要”的觀點(diǎn)，并將此稱為“人員定理”。給老沃森寫傳記的作者說(shuō)：“這一觀念對(duì)老沃森而言太重要了，他甚至愿意在他的生命走到盡頭的時(shí)候，將人員定理的某種版本作為他的臨終遺言留給他的雇員們?！?br/>　　由上看來(lái)，老沃森在擔(dān)任總經(jīng)理期間，已經(jīng)在“以人為本”的企業(yè)管理方面開(kāi)了一個(gè)很好的頭。應(yīng)該看到，這是發(fā)生在1914-1915年的事，那可是在排斥“人的感情”的古典管理理論(以泰羅、韋伯、法約爾為代表)風(fēng)頭正盛的時(shí)期，老沃森那時(shí)能夠如此重視組織中的人際關(guān)系，能夠在“以人為中心”的行為科學(xué)管理理論(以梅奧等人為代表)出現(xiàn)以前十多年就提出了“人員定理”等，確實(shí)是難能可貴