板子不該打在績效管理上

　　筆者新加盟的企業(yè)非常重視績效管理工作，已經(jīng)實施多年，每年都是進(jìn)行全員績效考評。但事情往往會物極必反，如果你迷信某一工具，那么就有可能“劍走偏鋒，走火入魔”。
　　
　　被否決的績效激勵提案
　　
　　在一次部門月度總結(jié)與計劃會議上，一位同事在匯報其工作情況時，提到一件非常值得探討的事情：直營店在協(xié)助公司團(tuán)購部接待團(tuán)購客戶時，因為門店到訪的團(tuán)購客戶人數(shù)太多，從而影響了終端門店的日常運(yùn)營。直營管理部負(fù)責(zé)人認(rèn)為長此以往，勢必影響自己及團(tuán)隊成員的銷售業(yè)績。
　　于是，兩個部門的負(fù)責(zé)人就此事進(jìn)行了協(xié)商，要求公司給予直營店管理部專項激勵，并邀請我們部門這位同事參與其中，設(shè)計專項的激勵方案，這位同事以要請示領(lǐng)導(dǎo)為由，并未答應(yīng)。
　　表面上看兩個部門負(fù)責(zé)人的想法似乎合情合理，但仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)其中有很大的問題：這種情況在其他公司是再正常不過的業(yè)務(wù)協(xié)作流程，為什么在我們公司就變成了需要激勵政策才會去做呢?
　　
　　不只是績效激勵本身的問題
　　
　　管理者的本職工作無非是在做好自我管理的前提下，管理好整個團(tuán)隊，為內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價值。直營店的終端門店形象本來就是要支撐團(tuán)購業(yè)務(wù)的，如果作為直營店的部門負(fù)責(zé)人，連這項基本的部門職責(zé)以及服務(wù)于團(tuán)購客戶所需要的接待流程都設(shè)計不好，那只能說明他并不是一個稱職的管理者。本職工作不能認(rèn)真履行，就已經(jīng)是不勝任崗位的行為表現(xiàn)了，還要求公司給予額外的專項激勵，簡直就是對績效激勵的褻瀆。因為績效激勵是用來激勵那些在完成公司制訂的戰(zhàn)略、規(guī)劃中表現(xiàn)突出的人，或者激勵他們走向優(yōu)秀、卓越，而不是變成基本的勝任崗位的籌碼。
　　如果公司的績效激勵出現(xiàn)了這樣的苗頭：必備的工作職責(zé)和業(yè)務(wù)流程缺失，導(dǎo)致員工履行本職工作之前伸手向公司討價，那么，從本質(zhì)上講，這是一種毫無職業(yè)素養(yǎng)、沒有責(zé)任心的行為表現(xiàn)，而造成這種行為的根源卻值得我們思考：一方面，公司長期以來缺乏組織設(shè)計工作方面的投入，導(dǎo)致部門職責(zé)、崗位職責(zé)皆模糊不清，再加上用以指導(dǎo)各部門及崗位開展工作的制度流程建設(shè)不完善，從而造成了員工在日常工作中缺乏明確的工作指引和約束，執(zhí)行力低下成為戰(zhàn)略落地的最大障礙；另一方面，不同崗位創(chuàng)造的價值有差異，公司任何一個崗位都有崗位工資，員工拿著崗位工資，卻不愿履行崗位的基本工作職責(zé)，這說明公司的職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)體系存在很大的問題。要么是崗位工資過低，讓員工覺得可有可無，認(rèn)為自己的收入就是純傭金制的，所以一切工作都需要支付額外的傭金才去做：要么就是崗位工資沒有拉開差距，讓員工感覺不到自己和他人的工作職責(zé)有何區(qū)別，包括管理者與非管理者崗位職責(zé)、專業(yè)技術(shù)崗位職責(zé)與一般性的崗位職責(zé)也是如此。
　　以上這兩方面問題是國內(nèi)大部分快速發(fā)展的民營企業(yè)存在的問題，在組織與崗位設(shè)計、制度流程設(shè)計以及職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計方面都亟待完善。
　　基于此，公司迫切需要在組織與崗位設(shè)計、流程建設(shè)、職位薪酬體系方面進(jìn)行規(guī)范，績效考核反在其次，因為績效不是考核出來的，是員工通過實實在在的工作做出來的。要做出業(yè)績，就必須通過組織與崗位設(shè)計理清事，即做什么；通過制度流程建設(shè)來指導(dǎo)員工的行為，即怎么做。
　　所以，在沒有明確部門與崗位職責(zé)之前，沒有規(guī)范工作制度流程之前，可以先考慮暫停職能部門的績效考核工作，并且對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的既有績效薪酬體系進(jìn)行嚴(yán)格審核、持續(xù)優(yōu)化改善。因為如果我們不樹立一種正確的價值評判與價值分配的管理理念，那么就等于我們認(rèn)可目前的這種苗頭：鼓勵員工個人利益最大化，從而導(dǎo)致員工在做任何工作之前都會把個人利益凌駕于組織利益之上，這會給公司未來的運(yùn)營帶來很大的風(fēng)險。優(yōu)化組織流程設(shè)計
　　當(dāng)前，首當(dāng)其沖的就是優(yōu)化組織流程的設(shè)計。那么，究竟如何進(jìn)行設(shè)計呢?
　　第一步，對組織進(jìn)行再設(shè)計(如圖1)。組織設(shè)計要解決戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中的“做什么”，簡單地說就是：理清事，設(shè)好崗；千斤重?fù)?dān)人人挑；真空地帶跑不了；戰(zhàn)略規(guī)劃必不倒。
　　第二步，梳理業(yè)務(wù)流程(如圖2)。流程設(shè)計的三層境界為：規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，持續(xù)優(yōu)化。例如：一個公司的銷售渠道有分銷、重點客戶和直銷，那么我們需要逐個規(guī)范各類渠道的價格管理體系，然后在此基礎(chǔ)上形成公司自己的價格管理標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)市場競爭進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。
　　第三步，重新設(shè)計組織績效薪酬(如圖3)。組織績效薪酬設(shè)計耍解決戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中的“結(jié)果如何”。其目的就是通過持續(xù)地進(jìn)行與優(yōu)化價值評判與價值分配，推動企業(yè)持續(xù)改善價值創(chuàng)造，繼而實現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。
　　第四步，優(yōu)化干部管理流程(如圖4)。組織關(guān)鍵人才管理的目的是：因事用人、以人為本、用人所長?！獋€公司要發(fā)展勢必需要大量、持續(xù)引進(jìn)各類人才，在采用績效考核來關(guān)注結(jié)果外，我們還需要重點關(guān)注人才在入職公司后“做了什么”，即達(dá)成業(yè)績結(jié)果的過程，因為這個過程是可以控制的，或者可以成為規(guī)范，甚至標(biāo)準(zhǔn)來分享與傳承的。
　　最后，值得重點關(guān)注的是：組織流程再造不是為了純粹的組織流程再設(shè)計而設(shè)計，我們必須以組織的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，通過組織流程再造來實現(xiàn)一流的組織戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與落地。因為，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，戰(zhàn)略決定了各級組織與崗位的設(shè)計，組織與崗位設(shè)計決定了各級部門、各個崗位的工作流程：在我們都知道了要做什么和怎么做，那么選誰來做、評估做的怎么樣就不是難事