人才儲備是一把雙刃劍

　　現在，越來越多的企業(yè)關注人才儲備，希望通過這一舉措讓企業(yè)在激烈的競爭中獲得人才優(yōu)勢，從而帶動企業(yè)發(fā)展。但是如果沒有綜合考量實施人才儲備需要匹配的管理環(huán)境、團隊狀態(tài)等因素而盲目啟動，效果可能會適得其反，與初衷背道而馳。
　　
　　人才儲備引發(fā)離離職率
　　
　　A公司發(fā)展速度很快，新項目相繼投入運營，但直困擾管理層的是，由于人力資源管理跟進不力，常常讓企業(yè)的經營管理陷入被動，主要表現為兩方面：一是人員流失后，無替補人員及時補位：二是新項目上馬后，沒有足夠數量的合格人員上崗，也就無法按計劃要求順利迅速啟動項目。為了解決這些問題，管理層決定招聘一定數量新員工，一方面為了滿足公司當前業(yè)務需要，解燃眉之急；另方面，儲備一些關鍵崗位人才，為公司下一步發(fā)展做準備。于是人力資源部借著春季人才交流會的機會，四面出擊，多方入手，按計劃招聘到了一批新員工，并根據人才性格特征、特長、專業(yè)背景，結合個人意愿，一部分補充到當前空缺的工作崗位上，其他作為儲備人員被分配到不同崗位上鍛煉學習。
　　結果，意料之外的事情發(fā)生了，招聘工作剛結束，人力資源部便接到了一些員工的辭職報告，這些員工中有的業(yè)績非常優(yōu)秀，多次受到公司嘉獎。人力資源部經理感覺很奇怪，為什么在這個時候有這么多人要離職?于是便和提出離職的員工分別進行了面談，原來和這次招聘活動有關，他們認為
　　公司招聘的這批后備人員，大部分學歷比較高，而自己所在部門崗位數量沒有變化，人數卻增加了，自己與儲備人員相比不占優(yōu)勢，公司這樣做的目的就是為了替代他們這批學歷比較低的員工，今后肯定還會面臨調崗、淘汰，公司所說的人才管理儲備的概念根本就是幌子。所以，他們感覺壓力很大，綜合考慮，干脆提早離職，另找門路，以免到時陷入被動。另外他們還透露，有一些員工雖然沒有提出離職，但也有同樣的想法，都在暗地里做著離開的準備。人力資源部經理感覺到了事態(tài)的嚴重性。
　　人才儲備本是服務于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，但在實施的時候，有的企業(yè)沒有預測到過程當中可能滋生出來的一些矛盾，遇到問題時沒有有效的解決辦法，結果是儲備了未來的人才，卻丟失了現有的人才。
　　
　　管理層實施人才儲備的初衷
　　
　　1.廣泛撒網，重點撈“才”
　　公司借招聘旺季的各種人才交流會大量吸納人才，然后放到崗位上去鍛煉，進一步檢驗其能力是否符合公司崗位所需，能否為公司發(fā)展創(chuàng)造價值，在這點上，公司一般占有更大的自主權，按勞動法的要求，當他們不符合公司需要時，在規(guī)定的期限內可以放棄。相反，一旦發(fā)現他們當中確實有能力、有潛力和崗位需求相匹配并適應企業(yè)文化的優(yōu)秀人才，企業(yè)則可以通過留人策略留住他們，委以重任。通過這種儲備式人才使用方式，可以始終保證崗位上的人才是優(yōu)秀的，從而滿足企業(yè)經營發(fā)展的需要。
　　2.未雨綢繆，戰(zhàn)略儲備
　　公司總體戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略，反過來，人力資源戰(zhàn)略必須服務、支撐公司總體戰(zhàn)略，公司規(guī)模逐步擴大，崗位需求增多，崗位素質標準要求提升，而后備人力資源跟進不力，勢必會影響到公司戰(zhàn)略的達成，所以公司必須提前進行人力資源規(guī)劃，預測未來崗位人員數量、質量和結構需求，并按要求招聘、儲備充分的人力資源，以滿足公司快速經營發(fā)展的步伐，這樣做，可以達到兩個目的一一是可以彌補因淘汰出局、崗位升遷降職、退休、自動離職等人員變動帶來的崗位空缺問題；二是可以通過提前教育培養(yǎng)，滿足公司戰(zhàn)略需求，為公司發(fā)展準備后備力量，確保公司人才管理始終都處在計劃管控當中。
　　3.鯰魚效應，激活干勁
　　管理層常常抱怨組織沒有活力，人浮于事，員工沒有危機感。而“鯰魚效應”的確是一個企業(yè)或一個部門持續(xù)保持活力的好方法，對于企業(yè)而言，市場上多一家生產同樣產品的有競爭力的企業(yè)，就可以刺激本企業(yè)保持警惕、活躍起來，并以積極的姿態(tài)參與競爭；對于組織當中的員工來講，引進一些有競爭力的優(yōu)秀新人，同樣具有良好的激發(fā)活力的功能，可以讓那些有“當一天和尚撞一天鐘”的員工警覺起來，并改變自己混日子的消極心態(tài)，提升干勁，保持優(yōu)勢。
　　
　　4.叢林法則，優(yōu)勝劣汰
　　企業(yè)在市場這個無情的叢林里，每時每刻都接受著考驗，一旦經營不善，失去競爭力，就有被市場淘汰的危險。而要保證企業(yè)越來越強大，就必須讓更多優(yōu)秀的德才兼?zhèn)渲空紦P鍵崗位，通過他們的努力讓企業(yè)富有活力，更有競爭力。而大量引進人才導致內部人員爆滿后，勢必要通過內部競爭的方式來“優(yōu)中選優(yōu)”。管理層的人才觀很明確，儲備人員的目的就是要引入競爭，就是為了始終保持企業(yè)市場競爭力，所以，企業(yè)當中不管是新員工，還是工作多年的老員工，都要按照規(guī)則來競爭崗位，凡是不符合要求的，就要被調整到更適合他的崗位上去，甚至淘汰。
　　
　　員工的真實感受不可小視
　　
　　1.人多位少，壓力太大
　　當崗位數量不變，人員突然增多，而公司又沒有對此做出讓人信服的解釋時，原來崗位上的員工難免心里會緊張，俗話說“一個蘿卜一個坑”，是不是自己工作干的不夠好，領導對自己有什么看法了，所以特地招聘這些人員來逐步替代自己。然而管理層又未及時溝通和疏導，員工的壓力就會越來越大，甚至主動逃離。還有的員工不夠自信，看到自己周圍人才濟濟，不想參與到這種壓力重重的崗位競爭中，就決定離開。
　　2.教會徒弟，餓死師傅
　　一般情況下，儲備人員都要被安排到相關崗位上去熟悉情況，找一個“師傅”先帶帶，為今后的順利上崗做好充分準備。其實經驗告訴我們，盡管儲備人員名是為未來準備的，有一個大概的任用方向，但仍存在很大的不確定性，在這個等待的過程當中，管理層往往會考察該儲備人員究竟更適合那個崗位，一旦發(fā)現有適合的崗位，就會直接把他放到那個崗位上。所以，有的“師傅們”就不會心甘情愿地教他們，采取不管不問、不理不睬的冷對策，如果這也不能擋住新人的進步，干脆自己提前放棄，與其等他們替代自己，不如現在自己趁早走人，另尋發(fā)展機會。
　　3.公司無情，休怪員工不義
　　公司招聘儲備人員進入公司，員工們容易理解成是在和他們搶飯碗，內心會里表現出不歡迎，心生抱怨。記得有一家上市公司，管理層就采用人才儲備的方式來逐步換掉當年一起打拼的能力提升較慢的老員工，老員工們很生氣，抱怨公司：規(guī)模很弱小的時候，我們不嫌棄公司，不十自苦，不怕累，盡心盡力為公司賣力，現在公司壯大了，公司卻又懷疑我們的能力，不給我們培訓的機會，就認為我們跟不上公司的步伐，想過河拆橋，換掉我們。于是，老員工們集中起來抗議，甚至還搞集體辭職，
　　段時間內，影響了公司業(yè)務的正常運營。
　　實際上，對于人才儲備，員工有負面想法或舉動，問題主要還是出在管理層身上，像A公司在員工完全不知情的情況下，借人才儲備的名義，雖是為公司未來準備人才，但也是在積極對公司內部人員結構進行調整。這樣暗箱操作，難免引起員工較多的猜測和想法。
　　
　　成功實施需要打好基礎
　　
　　1.充分溝通，理解認同
　　首先，要讓員工了解公司愿景、發(fā)展目標，理解公司實施每項措施的真正意圖，儲備人才不是要搶大家的飯碗，而是為了公司與員工更好地發(fā)展。
　　其次，將用人理念滲透到員工心中。通過各種文化宣傳載體，如公司報紙、廠區(qū)宣傳版、電子屏、各種會議、文化娛樂等活動，來宣傳公司的用人理念?！跋敫墒陆o機會，能干事有位置，干成事有待遇”，讓員工感受到公司絕不會放棄任何一名員工，讓大家放下由于人才儲備帶來的戒心。
　　再次，培養(yǎng)員工競爭意識。牛頓說過：
　　“如果說我看得比別人更遠些，那是因為我站在了巨人的肩膀上”職場中也是如此，要讓員工意識到，與優(yōu)秀人才共事能提升自己的能力，競爭是為了促進大家的發(fā)展。
　　2.計劃先行，結構合理
　　首先，企業(yè)在引進儲備人才之前，要根據企業(yè)的戰(zhàn)略及發(fā)展目標，以科學預測、規(guī)劃為前提，制定人才儲備計劃，把人才的目標崗位確定好，然后根據崗位進行儲備落實，這樣才不會盲動。
　　其次，在人才儲備的渠道和來源上，通過招聘引進人才的同時，也要善于發(fā)現企業(yè)內部的人才，通過合理開發(fā)來優(yōu)化人才儲備結構。尤其是在人才儲備項目啟動初期，員工還未對這方式理解和認可的時候，如果完全是通過招聘新人來儲備，很可能讓現有員工感受到被冷落，對人才儲備項目持懷疑和抗拒心理，影響員工工作狀態(tài)和項目的效果。
　　3.完善機制，科學管理
　　建立人才庫。按照員工的工作經歷、培訓背景、技能資格、職業(yè)規(guī)劃、績效考評等評價元素，將符合人才選拔條件的員工及時納入人才數據庫進行管理，定期考察、評定、更新，對不符合崗位要求的提前預警，談話溝通，促使進步。
　　完善人才評價體系。人才評價體系是企業(yè)和個人共同發(fā)展，實現雙贏的橋梁和紐帶，不但向員工表明了企業(yè)需要什么樣的能力，同時也向員工傳遞了企業(yè)的文化與核心價值觀，員工還可以根據企業(yè)發(fā)展的需要，結合自己的興趣和能力，來規(guī)劃自己的職涯通道，清楚自己在不同的發(fā)展階段應該努力的重點。
　　可以建立和人才庫相匹配的三級后備人才管理機制，如考評結果優(yōu)秀的，提升到更高一級人才層次進行管理：考評基本符合要求的，根據考核建議與本人的實際情況，實施崗位在職培訓1，進一步提升知識、技能和素養(yǎng)；考核不符合要求的，實施人才淘汰制，調離現有崗位。經過崗位培訓和考核評定，已經具備一定專業(yè)素養(yǎng)與工作能力的儲備人員，可以根據崗位情況，實施助理崗位鍛煉，使其能隨時能頂崗工作。同時，
　　些重要技術崗位或關鍵崗位要配備適量的后備人才，原則上要“一崗兩備”。
　　注重培訓開發(fā)?！笆陿淠?，百年樹人”。企業(yè)所需要的各類人才都不是天生的，需要精心地培養(yǎng)、訓練。因此，培訓是人力資源儲備中的一個關鍵環(huán)節(jié)，必須將企業(yè)長期系統(tǒng)的再培訓作為最重要的工作來抓，堅持以育才為導向，通過培訓挖掘每個人的潛力，使每個人不斷在工作中增長知識和才干。針對儲備人才的特長，及時調整疏通他們發(fā)展的通道，做到人盡其才。
　　人才儲備不是單一存在的，啟動和實施均是一個系統(tǒng)過程，不僅需要做好規(guī)劃，也需要整個人力資源體系的支持。人才儲備也是有成本的，如增加人員工資支出；冗員造成人浮于事，工作效率下降，管理成本加大：因員工缺乏發(fā)展機會而造成的人才流失等。所以，如果實施不好就會加大企業(yè)成本，反之，如果運用得當，就會將成本轉化為人力資本投資，企業(yè)因此會受益匪