民企靠什么突破成長(zhǎng)極限

　　一家企業(yè)最重要的資源是什么?是人。因?yàn)樵谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)需要的各種資源(物力資源、組織資源、人力資源)中，人是唯一活的、創(chuàng)造附加價(jià)值、盤活其它各種資源的資源。
　　那么，企業(yè)的人力資源中，誰(shuí)是最重要的人力資源々答案是：企業(yè)家?？梢哉f，他們是比土地、勞動(dòng)、資本更重要的生產(chǎn)要素，沒有他們，就不會(huì)有企業(yè)的存在和發(fā)展。
　　和國(guó)有企業(yè)的“所有者缺位”不同，民營(yíng)企業(yè)是“有主人”的企業(yè)。特別是對(duì)于那些一手創(chuàng)辦了企業(yè)，并且把它們帶出了“生存期”、帶進(jìn)了“發(fā)展期”的創(chuàng)業(yè)型民企老板來(lái)說，他們對(duì)企業(yè)的誠(chéng)摯感情、傾心投入和無(wú)微不至的關(guān)注，的確是國(guó)有企業(yè)老板們和絕大多數(shù)“職業(yè)經(jīng)理人”們所不能比擬的。
　　最近，筆者和一些迫切想要突破企業(yè)發(fā)展瓶頸、跳出企業(yè)“會(huì)老不會(huì)大”怪圈的民營(yíng)企業(yè)家們進(jìn)行了多次交流、溝通之后，深切地感受到：實(shí)際上，真正制約企業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)的核心因素不在別處，恰恰是在這些一手創(chuàng)辦了企業(yè)的、勤勤懇懇的老板們身上。
　　那么，這些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家們應(yīng)該突破哪些局限，做出哪些改變，才能夠跳出企業(yè)總是長(zhǎng)不大的怪圈，讓自己的企業(yè)健康茁壯地成長(zhǎng)、壯大、發(fā)展下去呢?在筆者看來(lái)，最重要的是需要關(guān)注三個(gè)方面的改變。
　　
　　跳出“創(chuàng)業(yè)型習(xí)慣思維”的陷阱
　　
　　由于大部分創(chuàng)業(yè)型的民企老板都是從無(wú)到有把企業(yè)做起來(lái)的，因此，他們形成了典型的“創(chuàng)業(yè)型習(xí)慣”：凡事喜歡親自動(dòng)手，養(yǎng)成了“一竿子插到底”親歷親為的操作型行為習(xí)慣，以及“一頭扎在細(xì)節(jié)中”的思維習(xí)慣。這些習(xí)慣在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，對(duì)于企業(yè)把握機(jī)會(huì)、克服各種困難、帶領(lǐng)企業(yè)走出生存困境是非常必要的。然而，正如美國(guó)“長(zhǎng)處管理”(LlF0…系統(tǒng))理論所指出的那樣：優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)其實(shí)就是一體的兩面，所有的缺點(diǎn)其實(shí)都是優(yōu)點(diǎn)“使用過當(dāng)”而致。這些發(fā)揮過當(dāng)?shù)膬?yōu)點(diǎn)(實(shí)際上已經(jīng)變成了缺點(diǎn))突出地表現(xiàn)在：
　　1.不放心下屬能力，習(xí)慣于親歷親為
　　比如，前段時(shí)間，筆者在為一家深圳民企做輔導(dǎo)時(shí)，每一次和其老總的會(huì)談都會(huì)被下級(jí)的請(qǐng)示電話不停地打斷，毫不夸張地說，我們能夠靜下心來(lái)不被打擾地討論其企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問題的時(shí)間，最多不會(huì)超過15分鐘。甚至印有公司LOG0的手提紙袋的設(shè)計(jì)、給客戶的資料是否要裝袋兒這樣的小事，都需要這位董事長(zhǎng)“決策”。問其原因，她說，沒辦法，下屬總是不會(huì)做，要么就是做不好。我對(duì)她說，姑且不論你這次請(qǐng)我來(lái)深圳的咨詢費(fèi)用會(huì)不會(huì)被浪費(fèi)，如果你繼續(xù)這樣管理下去，你手下的人將永遠(yuǎn)像你說的那樣一一什么都“不會(huì)做”、“做不好”。因?yàn)榉彩露加赡悴傩?、你做主，他們根本沒有鍛煉和展示的機(jī)會(huì)，久而久之，也就沒有意愿再去主動(dòng)做事了。到頭來(lái)，你雇傭的只是一群會(huì)發(fā)問、會(huì)等待、帶著手腳而沒帶大腦來(lái)上班的員工。
　　2.典型的“點(diǎn)式思維”，抓不住問題的關(guān)鍵和重點(diǎn)
　　由于創(chuàng)業(yè)初期的機(jī)會(huì)導(dǎo)向型發(fā)展模式，以及對(duì)不同市場(chǎng)機(jī)遇準(zhǔn)確把握養(yǎng)成的“點(diǎn)式思維”，導(dǎo)致很多民營(yíng)企業(yè)家不會(huì)做線、面、系統(tǒng)的、辯證的思考，常常是“眉毛胡子一把抓”，一頭扎在細(xì)節(jié)中。而且，由于在細(xì)節(jié)中陷得太深(滿腦子都是各種工作現(xiàn)場(chǎng)的各種栩栩如生的具體細(xì)節(jié)和情景)，很多時(shí)候原本是在說這個(gè)問題，可說著說著就跳到另外個(gè)問題上了，而且經(jīng)常是非常小的細(xì)節(jié)。也正因如此，這些老板們?cè)诜治鰡栴}的時(shí)候常是“用一種現(xiàn)象解釋／描述另一種現(xiàn)象”，很難發(fā)現(xiàn)“問題背后的問題”，以及產(chǎn)生問題的真正根源。于是，老板自己面對(duì)企業(yè)的管理問題時(shí)，就經(jīng)常抓不到重點(diǎn)、分不清層次，搞不清楚關(guān)鍵制約因素，因而也無(wú)法對(duì)下屬進(jìn)行有效的指導(dǎo)。
　　3.用“點(diǎn)子思維”代替系統(tǒng)的理性思考
　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家最容易養(yǎng)成的一個(gè)局限性思維習(xí)慣，就是“點(diǎn)子思維”。他們總是寄希望于通過兩個(gè)點(diǎn)子來(lái)解決問題，而缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問題做系統(tǒng)思考和系統(tǒng)改善的耐心和耐性。比如，在筆者輔導(dǎo)的
　　個(gè)企業(yè)中，當(dāng)談及如何系統(tǒng)培養(yǎng)企業(yè)的管理者時(shí)，他們的一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人說
　　“兩天左右的課是不怎么系統(tǒng)，我們要的也不是系統(tǒng)，有時(shí)一邊聽課，一邊想自己公司的事，老師的一句話，或個(gè)觀點(diǎn)，突然就有醒醐灌頂、豁然開朗的感覺!幾乎每次課或多或少都有這種收獲?！F人點(diǎn)撥一句話，勝似埋頭悶一年’，我們倒不是挑剔老師哪里講得沒水平，主要是看有沒有收獲。”
　　當(dāng)然，我們不排斥“點(diǎn)子”本身的價(jià)值。但是，如果企業(yè)(特別是已經(jīng)具有定規(guī)模的成長(zhǎng)型企業(yè))還把自身的經(jīng)營(yíng)管理寄托在個(gè)別管理者或創(chuàng)始人對(duì)某個(gè)管理問題的“頓悟”上，這不僅是種“懶人”做法，而且對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展是致命的。因?yàn)檫@種滿足于依靠“技巧性”的“招數(shù)”來(lái)“救火”的做法，非但無(wú)助于真正有效解決制約企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的問題，反而會(huì)導(dǎo)致“一邊救今天的火，一邊埋明天的雪”的情況發(fā)生。
　　
　　擺脫“能人”思想束縛
　　
　　創(chuàng)業(yè)型民企之所以能夠發(fā)展到定程度，關(guān)鍵的一點(diǎn)在于創(chuàng)業(yè)者本人在捕捉和滿足市場(chǎng)需求方面的能力，甚至對(duì)很多民營(yíng)企業(yè)來(lái)說，它們的老板就是這家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。于是，“經(jīng)驗(yàn)管理”、“能人管理”、寄希望于用“短、平、快”的方式來(lái)解決問題，就成為這些民企老板們典型的“下意識(shí)選擇”。
　　仍以上文提到的那家深圳企業(yè)為例。面對(duì)討論到的任何管理問題，這家企業(yè)老板的第一反應(yīng)總是：“程老師，你能不能幫我找一個(gè)這方面的人來(lái)?”在她的眼中，似乎只要找個(gè)能人過來(lái)，就可以很快把問題解決掉。她沒有意識(shí)到，當(dāng)她的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到在深、港兩地?fù)碛衅甙思易庸?，而且子公司業(yè)務(wù)范圍涉及產(chǎn)業(yè)鏈多個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)候，如果沒有套規(guī)范的制度、機(jī)制和流程體系做支撐，再?gòu)?qiáng)的“能人”過來(lái)恐十自也無(wú)能為力。事實(shí)上，當(dāng)筆者和她就企業(yè)問題進(jìn)行深入探討時(shí)，即便是身為董事長(zhǎng)、而且常?！耙桓妥硬宓降住钡睦习灞救耍舱f不清楚自己旗下各個(gè)企業(yè)目前的資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況。其實(shí)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段的時(shí)候，必然會(huì)超出個(gè)人經(jīng)驗(yàn)所能掌控的范圍，經(jīng)驗(yàn)管理必須向制度管理轉(zhuǎn)變。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)將更多地依賴于科學(xué)的管理數(shù)據(jù)、事實(shí)，以及對(duì)這些數(shù)據(jù)、事實(shí)的有效分析。
　　其實(shí)，正如“前程無(wú)憂”的創(chuàng)始人甄榮輝所言，“創(chuàng)業(yè)是兩步：從無(wú)到有，從有到大。就是從0到1，和從1到100這兩個(gè)階段。很多人覺得從無(wú)到有是最困難的，但是我覺得從1到100，即從有到大這個(gè)階段才是最難的。為什么7因?yàn)樵谶@個(gè)過程中你必須得組建團(tuán)隊(duì)。而引進(jìn)一些人才的時(shí)候，你的管理能力、管理機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)力就顯得非常重要。如果你無(wú)法駕馭好這些人才，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就無(wú)法建立起來(lái)，企業(yè)也就不能變得更加強(qiáng)大。”
　　也只有當(dāng)企業(yè)建立起了不依賴于個(gè)別“能人”的制度、機(jī)制、流程的力量(其實(shí)就是建立起“組織能力”)的時(shí)候，
　　個(gè)企業(yè)才真正具備了可以長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的基因。
　　
　　放下“成功者心態(tài)”
　　
　　素有“經(jīng)營(yíng)之圣”美名的稻盛和夫，曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：很多中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，在創(chuàng)業(yè)成功之后，因?yàn)檫^分迷信自己個(gè)人的才能，成為了自己成功和才能的奴隸。結(jié)果往往輝煌一時(shí)，事業(yè)難以長(zhǎng)久。
　　其實(shí)，稻盛和夫先生的觀察絕非是偶然現(xiàn)象?？梢哉f，這是人性弱點(diǎn)的一種典型表現(xiàn)。正如原順馳地產(chǎn)的老總孫宏斌在事后總結(jié)順馳當(dāng)年為什么會(huì)失敗時(shí)說的，
　　“我覺得人要是做成了一件事，做第二件事的時(shí)候可能就開始忘平所以?！笔聦?shí)上，在筆者服務(wù)的眾多創(chuàng)業(yè)型民營(yíng)企業(yè)中，絕大多數(shù)老板都因?yàn)樽约哼^去的成功，而很少能夠真正傾聽別人的意見，不管這種意見來(lái)自內(nèi)部還是外部。而這種“成功者心態(tài)”的陷阱，會(huì)帶來(lái)兩個(gè)典型的副作用。
　　一個(gè)是由于過去的勝利和成功，讓老板覺得自己真的無(wú)所不能，總以為自己是最聰明、最能干、最正確的。在筆者服務(wù)的一家民企中，每次和他們的老板會(huì)面，談及管理時(shí)，他總是特別喜歡談?wù)撟约鹤罱谄髽I(yè)管理中又受到了什么行業(yè)案例的啟發(fā)，又想出了什么“好點(diǎn)子”，自豪之情溢于言表。而且，每講到高興處必眉飛色舞。但是，每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，我都會(huì)反問他一句：你想的這些措施的確不錯(cuò)?？墒?，你有沒有反思過，為什么每次總是你想到這些點(diǎn)子，而不是你的副總們、你的部長(zhǎng)們想到這些點(diǎn)子呢?其實(shí)，最成功的老板不是和下屬比“誰(shuí)更聰明”，而是那些能夠調(diào)動(dòng)和激發(fā)下屬與團(tuán)隊(duì)智慧的老板。被大家公認(rèn)最具領(lǐng)導(dǎo)力的帝王之一的劉邦，他的口頭禪就是一句話，“如之奈何?”
　　另一個(gè)副作用則是對(duì)人才的排斥。古人說，
　　“沒有梧桐樹，引不來(lái)金鳳凰”。那些因?yàn)榍捌诔晒Χ鴮?duì)自己高度自信的創(chuàng)業(yè)者們，正不知不覺地掉入到“成功者心態(tài)”的陷阱中，并排斥著優(yōu)秀人才的進(jìn)入。當(dāng)年以500萬(wàn)年薪加盟用友軟件并一舉成就“打工皇帝”美譽(yù)的何經(jīng)華，后來(lái)在反思職業(yè)經(jīng)理人為何在民企難以成功時(shí)說，“企業(yè)創(chuàng)始人因?yàn)檫^去的成功對(duì)自己高度自信，自信成功可以復(fù)制。所以他們繼續(xù)參與管理，并且深度參與其中?！彼詫?dǎo)致“無(wú)論職業(yè)經(jīng)理人如何修煉，都無(wú)法破解這一難題?！睙o(wú)獨(dú)有偶，前惠普中國(guó)區(qū)總裁孫振耀在退休后兩年的顧問經(jīng)歷中也總結(jié)出這樣的經(jīng)驗(yàn)，他說，他兩年中觀察過太多公司，并由此樹立了一個(gè)堅(jiān)定原則“創(chuàng)始人還在的公司不考慮(加盟)。”
　　管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“一個(gè)企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長(zhǎng)，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)被其經(jīng)營(yíng)者所能達(dá)到的思維空間所限制!”從筆者多年觀察和輔導(dǎo)民企實(shí)施管理改善的經(jīng)驗(yàn)看，如果這些民企的創(chuàng)業(yè)者們不能隨著企業(yè)的發(fā)展突破自己慣有的思維模式和行為模式；不能用發(fā)展的眼光和思路看待自己和企業(yè)之間的“關(guān)系”：不能從過去“成功經(jīng)驗(yàn)”的桎梏中掙脫出來(lái)并“脫胎換骨”、
　　“浴火重生”的話，那么，將來(lái)埋葬他們嘔心瀝血一手創(chuàng)辦起來(lái)的企業(yè)的人，也許就是他們自己。
　　萬(wàn)通董事局主席馮侖在一次演講中特別提到：“企業(yè)家能力因素往往是企業(yè)增長(zhǎng)極限的最后一道坎。企業(yè)家只有不斷地突破自我，提升能力：改變自身的語(yǔ)言系統(tǒng)及思維方式。這樣的企業(yè)家才能不斷提升能力，克服企業(yè)增長(zhǎng)極限的問題?！?br/>　　因此，我們寄語(yǔ)那些希望自己的企業(yè)不斷成長(zhǎng)、壯大的民營(yíng)企業(yè)家們：想讓你的企業(yè)不斷發(fā)展壯大嗎?那么，請(qǐng)從改變自己開始。你的選擇你做