金融危機(jī)后中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的SWOT分析與對(duì)策研究舉要

林治華，付海斌

(大連大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，遼寧 大連 116622)

金融危機(jī)后中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的SWOT分析與對(duì)策研究舉要

林治華，付海斌

(大連大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，遼寧 大連 116622)

近些年來，隨著中國(guó)企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)進(jìn)入或擴(kuò)大海外市場(chǎng)，擴(kuò)大國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一種必然選擇。金融危機(jī)爆發(fā)后，給我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)帶來了一些機(jī)遇，同時(shí)在機(jī)遇的背后又蘊(yùn)藏著風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)用SWOT分析法，分析中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，以及外部環(huán)境帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，提出中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略對(duì)策。

金融危機(jī)；跨國(guó)并購(gòu)；SWOT分析；策略

一、金融危機(jī)后中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的特征和趨勢(shì)

（一）跨國(guó)并購(gòu)總額在金融危機(jī)后迅速回升，增長(zhǎng)趨勢(shì)顯著

據(jù)UNCTAD的數(shù)據(jù)顯示，2000-2006年，我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)總額迅速上升。然而，由于2007年金融危機(jī)爆發(fā)，我國(guó)企業(yè)受到一定影響，跨國(guó)并購(gòu)總額迅速下降，由153.84億美元降至45.29億美元。經(jīng)過短暫的修整，我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)總額呈現(xiàn)回升態(tài)勢(shì)。2008年跨國(guó)并購(gòu)總額已經(jīng)恢復(fù)至93.63億美元；2009年跨國(guó)并購(gòu)總額為300億美元；2010年跨國(guó)并購(gòu)交易數(shù)量增長(zhǎng)超過30%，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄188宗，交易總額達(dá)到380億美元。金融危機(jī)后隨著全球經(jīng)濟(jì)緩慢復(fù)蘇并步入正常發(fā)展軌道和中國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁增長(zhǎng)的大環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)迅速回升并呈現(xiàn)較強(qiáng)的增長(zhǎng)勢(shì)頭。從圖一中可以看出，在剛剛過去的2011年第一季度，我國(guó)共完成并購(gòu)案例41起，并購(gòu)金額高達(dá)83.28億美元，與上一季度的23.69億美元相比，環(huán)比增長(zhǎng)高達(dá)251.5%，與去年同期的23.30億美元相比，同比增長(zhǎng)高達(dá)257.4%[1]。

（二）金融危機(jī)后我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)有所轉(zhuǎn)變

我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)主要包括：資源獲取、技術(shù)獲取和市場(chǎng)獲取3種。在金融危機(jī)爆發(fā)后，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)發(fā)生轉(zhuǎn)變。首先，金融危機(jī)后，資源導(dǎo)向并購(gòu)有較大的增幅。隨著2007年金融危機(jī)的爆發(fā)，以及當(dāng)今能源危機(jī)的出現(xiàn)，中國(guó)政府開始大力進(jìn)行資源導(dǎo)向并購(gòu)。2009年僅前7個(gè)月已經(jīng)有19起資源導(dǎo)向并購(gòu)?fù)瓿?。其次，以市?chǎng)導(dǎo)向的跨國(guó)并購(gòu)正在逐漸減少。隨著我國(guó)企業(yè)自有品牌的發(fā)展，對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的拓展不僅僅依賴于外國(guó)知名品牌，而是更多依靠自身企業(yè)實(shí)力和中國(guó)的綜合國(guó)力來獲得國(guó)外市場(chǎng)。

此外，由于我國(guó)企業(yè)的技術(shù)相對(duì)于西方比較薄弱，因此技術(shù)獲取型跨國(guó)并購(gòu)仍然是中國(guó)企業(yè)獲取西方技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)和實(shí)力跨越發(fā)展的重要手段。相比于2007年前我國(guó)企業(yè)技術(shù)并購(gòu)逐年減少趨勢(shì)，金融危機(jī)后，我國(guó)企業(yè)技術(shù)并購(gòu)呈現(xiàn)回升的趨勢(shì)，說明我國(guó)企業(yè)對(duì)先進(jìn)技術(shù)的重視程度越來越高。金融危機(jī)前后我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)分布對(duì)比見表1，表2[2]。

（三）金融危機(jī)后國(guó)有企業(yè)和非國(guó)有企業(yè)并購(gòu)方式轉(zhuǎn)變

在金融危機(jī)之前，非國(guó)有企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)主要以橫向并購(gòu)為主，主要目的在于擴(kuò)大非國(guó)有企業(yè)在世界市場(chǎng)的份額。在金融危機(jī)后，非國(guó)有制企業(yè)開始整合價(jià)值鏈的上下游資源，逐步擴(kuò)大了縱向并購(gòu)的比例（見表3、4）。

表1 金融危機(jī)前我國(guó)企業(yè)重要跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)分布

表2 金融危機(jī)后我國(guó)企業(yè)重要跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)分布

從表3、4我們能看出，金融危機(jī)后非國(guó)有企業(yè)并購(gòu)方式的比例發(fā)生了變化。而對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說，由于國(guó)有企業(yè)起步較早，實(shí)力相對(duì)強(qiáng)，企業(yè)策略也相對(duì)成熟，金融危機(jī)對(duì)其并購(gòu)戰(zhàn)略影響相對(duì)較小。金融危機(jī)發(fā)生前后，國(guó)有企業(yè)橫向縱向并購(gòu)比例變化不大（見表5、6）。(四)金融危機(jī)后跨國(guó)并購(gòu)的新趨勢(shì)

金融危機(jī)之前，我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的主要目的是獲取資源和拓展業(yè)務(wù)。

在金融危機(jī)后，隨著我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的積累以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一些企業(yè)開始抓住金融危機(jī)的機(jī)遇，從并購(gòu)的初級(jí)階段上升到戰(zhàn)略性并購(gòu)階段，戰(zhàn)略性跨國(guó)并購(gòu)興起。比如：在08年，中國(guó)鋁業(yè)公司聯(lián)合美國(guó)鋁業(yè)公司收購(gòu)了力拓的英國(guó)上市公司12%的股份[3]。國(guó)鋁業(yè)公司副總經(jīng)理呂友清說，作為全球迄今為止最大的礦業(yè)并購(gòu)案，此次交易顯示了中國(guó)鋁業(yè)國(guó)際化多金屬發(fā)展戰(zhàn)略，以滿足全球?qū)ΦV產(chǎn)資源的需求。此次戰(zhàn)略性投資為中鋁長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

表3 金融危機(jī)前我國(guó)非國(guó)有制企業(yè)主要跨國(guó)并購(gòu)類型

表4 金融危機(jī)后我國(guó)非國(guó)有制企業(yè)主要跨國(guó)并購(gòu)類型

表5 金融危機(jī)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)類型

表6 金融危機(jī)后我國(guó)國(guó)有企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)類型

2008年，中國(guó)五礦集團(tuán)收購(gòu)了德國(guó)HPTee公司，此次收購(gòu)德國(guó)HPTec公司是五礦有色實(shí)施“努力延伸鎢產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，向高技術(shù)、高附加值產(chǎn)品發(fā)展”戰(zhàn)略的一部分，對(duì)提高其鎢產(chǎn)業(yè)未來的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力有著深遠(yuǎn)意義。2008年9月，中聯(lián)重科收購(gòu)了意大利的CIFA公司，躍居為全球最大混凝土設(shè)備公司，該并購(gòu)為公司實(shí)現(xiàn)“成本中國(guó)化，技術(shù)品牌高端化”戰(zhàn)略鋪平了道路。2009年6月，中石化并購(gòu)瑞士Addax石油公司，通過整合技術(shù)與管理，中石化朝著世界領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)了一步[4]。

通過上述案例我們能看出，相比于金融危機(jī)前，我國(guó)企業(yè)較為單一的并購(gòu)，越來越多的企業(yè)開始把并購(gòu)上升到戰(zhàn)略階段，期望通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者支撐其原有的戰(zhàn)略方向。金融危機(jī)后戰(zhàn)略性并購(gòu)的興起，標(biāo)志著我國(guó)企業(yè)開始逐步實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)國(guó)際化以及視野國(guó)際化。

二、金融危機(jī)后中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的SWOT分析

本文在對(duì)金融危機(jī)后中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的特征和趨勢(shì)概述的基礎(chǔ)上，結(jié)合金融危機(jī)后中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)出現(xiàn)的新的特征和趨勢(shì)運(yùn)用SWOT分析法進(jìn)行系統(tǒng)的分析。SWOT分析代表企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities)和威脅(Threats)[5]。SWOT分析方法是一種戰(zhàn)略分析方法。用這種方法進(jìn)行分析的時(shí)候，必須從企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)狀況和外部環(huán)境兩方面進(jìn)行，即分析企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、以及外部環(huán)境給企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)和威脅，制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略，以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì)，抵御威脅，從而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得自身的生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

(一)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)（S）

1.我國(guó)有一批實(shí)力雄厚的企業(yè)。隨著改革開放，中國(guó)企業(yè)依托國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展起來，并逐漸向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展。經(jīng)過20多年的快速成長(zhǎng)和積累，我國(guó)已經(jīng)形成了一批有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司和企業(yè)，具有把技術(shù)，資本和規(guī)模經(jīng)濟(jì)融為一體的組合優(yōu)勢(shì)。2.我國(guó)企業(yè)在部分產(chǎn)業(yè)中具有比較優(yōu)勢(shì)或者壟斷優(yōu)勢(shì)。雖然我國(guó)在國(guó)際分工體系中處于中低端的位置中，但是某些傳統(tǒng)技術(shù)和穩(wěn)定的中間技術(shù)和部分高精尖技術(shù)已經(jīng)達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家水平。3.我國(guó)企業(yè)的資本和融資優(yōu)勢(shì)。目前我國(guó)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)主要為國(guó)有資源型企業(yè)、國(guó)有大中型企業(yè)和大型民企。前兩類企業(yè)，政府的支持力度比較大，使得他們能夠進(jìn)行大規(guī)模的跨國(guó)并購(gòu)。大型民企也大都成功上市海外，有利于從國(guó)內(nèi)國(guó)際金融市場(chǎng)獲得并購(gòu)資金。4.信譽(yù)和品牌優(yōu)勢(shì)[6]。國(guó)有資源性企業(yè)大都以“中國(guó)”冠名，作為國(guó)有控股企業(yè)，其信譽(yù)和品牌優(yōu)勢(shì)十分明顯。而其他的跨國(guó)企業(yè)品牌在某一領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，在國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際市場(chǎng)也享有一定聲譽(yù)。

（二）我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的劣勢(shì)（W）

1.缺乏并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。相比于國(guó)外經(jīng)驗(yàn)豐富的資本運(yùn)作高手，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)規(guī)模雖然在不斷攀升，但在投資組合策略、資本結(jié)構(gòu)、資本運(yùn)營(yíng)方面還處于比較幼稚的階段，容易造成投資價(jià)值評(píng)估不當(dāng)、效益不好的結(jié)果，影響中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略。2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效不佳，規(guī)模較小。中國(guó)企業(yè)由于起步較晚，目前的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和企業(yè)的優(yōu)勢(shì)跟國(guó)外一些企業(yè)相比有較大的差距。3.并購(gòu)的認(rèn)識(shí)準(zhǔn)備不到位。并購(gòu)前的合理估價(jià)以及并購(gòu)后的整合是并購(gòu)成功的決定性因素。但是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中往往對(duì)并購(gòu)對(duì)象沒有一個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，缺乏時(shí)機(jī)的正確選擇和長(zhǎng)期的系統(tǒng)規(guī)劃，并購(gòu)存在一些盲目性。

（三）我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的機(jī)遇（O）

1.金融危機(jī)的機(jī)遇。2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，一方面，由于境外公司受到金融危機(jī)的重創(chuàng)，資產(chǎn)貶值嚴(yán)重，中國(guó)企業(yè)可以以較低價(jià)格獲取這些資產(chǎn)，并購(gòu)成本較低。其次，各國(guó)政府紛紛放寬了外國(guó)資本的進(jìn)入限制，以吸引更多的資金。這些都為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供了契機(jī)[7]。2.國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)穩(wěn)定。改革開放以來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，對(duì)外開放程度不斷增強(qiáng)，中國(guó)逐漸融入到世界經(jīng)濟(jì)中。經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展使我國(guó)對(duì)外部資源依賴程度越來越大，外匯儲(chǔ)備的持續(xù)增長(zhǎng)和人民幣的不斷升值保證了我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的資金供應(yīng)。3.政府的扶持。金融危機(jī)后我國(guó)政府的支持。我國(guó)政府為了應(yīng)對(duì)全球金融危機(jī)，實(shí)施了適度的寬松政策和積極的財(cái)政政策。為了鼓勵(lì)并購(gòu)，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)2008年12月9日，正式發(fā)布了《商業(yè)銀行并購(gòu)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，允許符合條件的商業(yè)銀行開辦并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)。銀行并購(gòu)貸款政策的放開，使得銀行資金可以直接進(jìn)入并購(gòu)領(lǐng)域，可以大力推動(dòng)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展。并購(gòu)貸款政策的出臺(tái)，為我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展提供了一個(gè)良好的機(jī)遇。同時(shí)，我國(guó)一直推行“走出去”的政策。而當(dāng)今，走出去的一個(gè)重要方式就是跨國(guó)并購(gòu)。面對(duì)金融危機(jī)帶來的機(jī)遇加上我國(guó)政府的支持，能給我過企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)帶來良好的發(fā)展機(jī)遇。4.新產(chǎn)業(yè)、新需求的出現(xiàn)。在各國(guó)政府的倡導(dǎo)下，低碳經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)革命出現(xiàn)，低碳經(jīng)濟(jì)是中國(guó)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式和調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的必經(jīng)之路?！笆濉逼陂g節(jié)能環(huán)保、新能源的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)得到大力支持，這些都為中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)指明了方向[8]。

（四）我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的威脅（T）

1.國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)?？鐕?guó)并購(gòu)中國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)包括政治風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在東道國(guó)的政局穩(wěn)定、政策連續(xù)性。例如，騰中收購(gòu)悍馬未獲得中國(guó)政府部門的批準(zhǔn)。政策風(fēng)險(xiǎn)主要是指目標(biāo)國(guó)的外資、稅收政策、以及利率匯率變動(dòng)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。例如，中鋁收購(gòu)力拓，中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科，都因?yàn)槊绹?guó)政府的反對(duì)和干預(yù)而失敗。政府的態(tài)度和決定對(duì)跨國(guó)并購(gòu)有至關(guān)重要的作用。2.法律風(fēng)險(xiǎn)。各國(guó)為了有效管理控制并購(gòu)行為，充分發(fā)揮并購(gòu)在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資源配置方面的作用，都對(duì)并購(gòu)有一系列相應(yīng)法律規(guī)定。中國(guó)企業(yè)若對(duì)東道國(guó)法律不了解，無視潛在的法律沖突，將有可能因?yàn)檫`反法律招致訴訟，從而遭受損失。目前,世界上已經(jīng)有60%的國(guó)家有反托拉斯法及相關(guān)管理機(jī)構(gòu),但是管理重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)及程序各不相同,中國(guó)企業(yè)的管理層必須非常重視。另外，由于我國(guó)對(duì)外投資方面的法律尚不完善，中國(guó)企業(yè)在國(guó)外投資遇到問題時(shí)往往不能得到國(guó)內(nèi)法律的支持，這就存在由于東道國(guó)處置不當(dāng)給中國(guó)投資者帶來?yè)p失。3.整合風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)結(jié)束后能否進(jìn)行有效的整合至關(guān)重要，直接關(guān)系到并購(gòu)的成功與否。由于不同企業(yè)文化背景下的員工都秉承自己思維方式、工作習(xí)性，對(duì)其他得社會(huì)文化環(huán)境缺乏足夠的了解，這就容易對(duì)來自其他文化環(huán)境的信息作出錯(cuò)誤的分析和判斷，難免產(chǎn)生誤解，阻礙企業(yè)的并購(gòu)。東西方的文化差異，以及并購(gòu)方員工對(duì)自身企業(yè)強(qiáng)烈的認(rèn)同感和民族自豪感都加大了跨國(guó)并購(gòu)的難度[9]。

三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略對(duì)策分析

基于以上章節(jié)的分析，將我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中所具有的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、所面臨的機(jī)會(huì)、威脅四個(gè)方面的情況總結(jié)起來見表7：

依據(jù)上表對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)SWOT分析，我們可以總結(jié)并提出中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略對(duì)策：

(一）SO—依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)

1.充分發(fā)揮中國(guó)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，重視品牌戰(zhàn)略：金融危機(jī)后，隨著中國(guó)政府一系列鼓勵(lì)跨國(guó)并購(gòu)政策的出臺(tái)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)保持在部分產(chǎn)業(yè)中的壟斷優(yōu)勢(shì)和比較優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)保持在某些領(lǐng)域中傳統(tǒng)技術(shù)和穩(wěn)定的中間技術(shù)的領(lǐng)先地位。同時(shí)，在并購(gòu)中處于主導(dǎo)地位的國(guó)有資源型企業(yè)、國(guó)有大中型企業(yè)，應(yīng)該充分抓住政府相關(guān)政策對(duì)自己資本和融資支持以及金融危機(jī)后融資成本降低的契機(jī)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，挺進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)。其次，一些知名度和信譽(yù)高的企業(yè)應(yīng)該重視品牌戰(zhàn)略，借助政府政策和金融危機(jī)的機(jī)遇，走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，以提升的自己品牌知名度，和實(shí)現(xiàn)品牌擴(kuò)張。2.緊隨政府導(dǎo)向，促進(jìn)節(jié)能低碳產(chǎn)業(yè)發(fā)展；隨著政府對(duì)低碳環(huán)保產(chǎn)業(yè)的支持，低碳、節(jié)能相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展必然會(huì)得到中國(guó)政府的支持。因此，企業(yè)應(yīng)該緊隨政府的步伐，并購(gòu)海外相關(guān)企業(yè)，并引進(jìn)核心技術(shù)以促進(jìn)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

（二）WO—利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部缺點(diǎn)

1、結(jié)合公司戰(zhàn)略制定明確的并購(gòu)計(jì)劃，做好并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作；企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)前應(yīng)對(duì)其自身優(yōu)勢(shì)，政府的政策導(dǎo)向，所處的外部環(huán)境，以及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分析，同時(shí)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略認(rèn)真評(píng)估并購(gòu)目標(biāo)，制定詳盡的并購(gòu)計(jì)劃，選擇合適的并購(gòu)對(duì)象，確保低成本和協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)與政府的溝通，利用政府的各種優(yōu)惠政策。只有制定與企業(yè)戰(zhàn)略一致的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略，做好并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作，才能實(shí)施有目的性和方向性的并購(gòu)，減少了外界不利因素的干擾，符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2、加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的了解，充分利用中介；中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的首要問題是東道國(guó)完全不同的政治、文化、以及法律。所以，加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的了解至關(guān)重要，直接關(guān)系到并購(gòu)的成敗。當(dāng)前中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)還處于比較幼稚的階段，因此中國(guó)企業(yè)可以通過一些有經(jīng)驗(yàn)的中介機(jī)構(gòu)加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的了解，從而避免因?yàn)閷?duì)目標(biāo)企業(yè)所處的文化、政治、法律的不了解造成的并購(gòu)問題。

（三）ST—利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅

1.加強(qiáng)并購(gòu)后的整合力度:并購(gòu)后，企業(yè)不僅要關(guān)注目標(biāo)公司業(yè)務(wù)狀況，還要關(guān)注與目標(biāo)企業(yè)之間的文化差異。就目前來看，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合力度不夠，并且只注重業(yè)務(wù)層次的整合而忽略了文化層次的整合。因此，要提高整合的成功性，企業(yè)必須制定一套詳細(xì)的整合方案，包括設(shè)定具體的工作方案，整合目標(biāo)，建立合理的文化融合機(jī)制，盡快將母公司的核心理念滲透到目標(biāo)企業(yè)中，盡可能形成高度一致的企業(yè)文化。只有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和文化同步整合，才能從根本上保證并購(gòu)的成功。2.加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)國(guó)并購(gòu)環(huán)境、法律的了解，加強(qiáng)與目標(biāo)國(guó)政府之間的溝通:在并購(gòu)前企業(yè)應(yīng)該充分了解目標(biāo)國(guó)的制度環(huán)境，包括對(duì)目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)、法律體系、政治制度的考察，以及對(duì)國(guó)內(nèi)并購(gòu)環(huán)境的預(yù)測(cè)分析等。同時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)與目標(biāo)國(guó)政府之間的溝通，為中國(guó)企業(yè)在目標(biāo)國(guó)的并購(gòu)掃清障礙。

（四）WT—減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部風(fēng)險(xiǎn)

1.加強(qiáng)人才的培養(yǎng);跨國(guó)并購(gòu)是需要由企業(yè)的成員逐步完成的，如果缺少相關(guān)人才，并購(gòu)難以成功。但是目前中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)相關(guān)人才比較缺乏的現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)人才培養(yǎng)戰(zhàn)略提出了更高的要求。企業(yè)應(yīng)該在日常運(yùn)營(yíng)中，有計(jì)劃的引進(jìn)一些有國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)的人才，同時(shí)應(yīng)該適時(shí)的選送一些優(yōu)秀的企業(yè)員工進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。企業(yè)只有在平時(shí)注重人才的培養(yǎng)才能在跨國(guó)并購(gòu)時(shí)提供強(qiáng)大的智力支持，抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛躍。2.培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中形成的獨(dú)樹一幟的難以被模仿的能力，可提供進(jìn)入廣闊多樣市場(chǎng)的潛能，從而是長(zhǎng)期利潤(rùn)的源泉。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的前提和保證。要提高核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)首先需要完善其自身制度建設(shè)，調(diào)整內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，提高反應(yīng)速度和運(yùn)轉(zhuǎn)效率，節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本。其次，企業(yè)應(yīng)該加大研發(fā)投入，促進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)國(guó)際化。再次，企業(yè)應(yīng)該建立自己跨國(guó)并購(gòu)管理體系，規(guī)范投資行為，建立風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避制度。在當(dāng)前金融危機(jī)后，企業(yè)走出去的風(fēng)險(xiǎn)很多，只有那些具有自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，才能在市場(chǎng)中識(shí)別有價(jià)值的企業(yè)，借助金融危機(jī)機(jī)遇，實(shí)施有意義的戰(zhàn)略并購(gòu)。

[1]張書瑞.后危機(jī)時(shí)代我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范[J]．江蘇商論，2011(1).

[2]胡小龍.金融危機(jī)背景下我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析及應(yīng)對(duì)[J].科技管理研究，2010（8）.

[3]宋濱.我國(guó)資源型企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀及策略研究[J].黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào)，2011（1）.

[4]余霞.金融危機(jī)后中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)機(jī)遇[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2011（4）.

[5]肖揚(yáng).中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的困境及策略研究[J].對(duì)策與戰(zhàn)略，2011（3）.

[6]劉紅忠.投資學(xué)[M].北京：高等教育出版社，2003.

[7]朱瑩.全球金融危機(jī)下中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)[J].企業(yè)改革與管理，2010（2）.

[8]任改玲.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的SWOT分析與模式分析研究[D].上海：上海海事大學(xué)，2005.

[9]楊小鋒.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的SWOT分析[J].經(jīng)濟(jì)管理，2006.

The SWOT Analysis of Multinational Merger for China’s Enterprises after Financial Crisis

LIN Zhi-hua,FU Hai-bin
(College of Economics and Management,Dalian University,Dalian 116622,China)

In recent years,with the strengthening of China’s enterprises,multinational merger has become an inevitable choice for entering and expanding the overseas market.The international fi nancial crisis brings china’s enterprises opportunities in which hidden risks exist.The SWOT analysis is used in this paper to demonstrate the internal advantages and disadvantages,analyze the chances and challenges brought by external environment.Meanwhile,the SWOT strategy is put forward to realize the multinational merger.

fi nancial crisis;multinational merger;SWOT analysis;strategy

F832.6 < class="emphasis_bold">文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

A

1008-2395(2011)06-0084-05

2011-11-02

基金課題：遼寧省教育廳計(jì)劃項(xiàng)目（W2010057）“全球金融危機(jī)背景下轉(zhuǎn)軌國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全研究”；大連市社科基地項(xiàng)目“大連地區(qū)經(jīng)濟(jì)安全研究”的階段性成果。

林治華(1954-)，男，大連大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授，主要從事世界經(jīng)濟(jì)研究。付海斌(1988-)，男，大連大學(xué)世界經(jīng)濟(jì)研究生，主要從事轉(zhuǎn)型期我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的研究。