工廠化EPC管理模式在中國石油寧夏石化煉油項目上的實踐

鄧德利中國石油工程建設公司 北京 100120

工廠化EPC管理模式在中國石油寧夏石化煉油項目上的實踐

鄧德利中國石油工程建設公司 北京 100120

EPC模式在國內(nèi)的應用發(fā)生了一些變異，從而導致了一些新問題的產(chǎn)生。2008年，中國石油做出了在國內(nèi)大型石油石化項目建設上積極推行“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式的戰(zhàn)略決策。在此背景下，2009年中國石油首先選擇寧夏石化煉油項目作為試點，以“工廠化EPC總承包”模式作為項目實施階段的管理模式。這一模式徹底改變了以往分裝置EPC管理模式，大大減少了業(yè)主的協(xié)調(diào)工作量，給予EPC總承包商充分的發(fā)揮空間。項目于2011年底建成投產(chǎn)，在工期、成本和質(zhì)量等方面創(chuàng)造了中國石油同類建設項目的新紀錄。

In this article:Since 2008,CNPC,the biggest energy company of China,has pursued“Owner+PMC+EPC”man-agement mod in it’s large scale refinery&chemical projects.In 2009,Ning-Xia Refinery Project was selected as the pilot,and CPECC took the role of EPC.Other than most of the EPC projects in China,Ning-Xia Refinery Project developed a kind of Factory EPC Management Mod,by which all of the construction period,cost and quality management of this project give cause for pride.

鄧德利：1954年出生，現(xiàn)任中國石油工程建設公司副總經(jīng)理。從事石油工程建設30多年，先后擔任中國石油天然氣第七建設公司總經(jīng)理，吉林60萬噸/年燃料乙醇工程主要負責人，中國改革開放后最大的海外工程項目科威特集油站項目的項目主任，現(xiàn)負責中國石油工程建設公司國內(nèi)外所有項目的執(zhí)行。

1 引言

項目管理模式的確立是業(yè)主在項目實施之前必須完成的最重要策劃工作之一。一般而言，選擇項目管理模式應從項目特點、業(yè)主的項目管理能力和經(jīng)驗、項目的全壽命周期成本等方面進行綜合考慮。國內(nèi)外迄今在實踐中應用過的工程項目管理模式多達數(shù)十種，但是主要的模式包括：設計—招標—建造模式（DBB）、建筑工程管理模式（CM）、設計—建造模式（DB）、設計—采購—施工交鑰匙模式（EPC/Turnkey）、項目管理承包模式（PMC）、更替型（轉讓）合同模式（NC）、BOT模式等，其中PMC模式往往與其它模式尤其是EPC模式結合使用，即現(xiàn)在人們熟知的“PMC+EPC”模式。

在成熟的國際工程建設市場上，大型項目尤其是大型石油石化工程項目業(yè)主普遍采用“PMC+EPC”的全過程項目管理模式，其中EPC是針對項目實施階段甲乙方之間的合同關系。而在國內(nèi)工程建設市場上，業(yè)主在實施階段采用EPC管理模式的項目也越來越多，特別是在石油、石化和電力等行業(yè)得到了比較好的應用。

目前，中國石油在其海外投資開發(fā)的油田和煉化等建設項目上已普遍采用EPC管理模式，基本與國際接軌，比較典型的如在蘇丹各區(qū)塊的油田地面建設項目和喀土穆煉廠項目。在國內(nèi)，中國石油在長輸管道建設項目上積極推行EPC管理模式，已經(jīng)在西部管道項目、蘭銀管道、蘭鄭長管道試點并取得了成功。

在國內(nèi)煉油化工項目上，近年來中國石油也在逐步探索EPC項目管理模式。但是由于煉油化工項目具有規(guī)模大、裝置多、項目參與方眾多等特點，業(yè)主往往將一個大型煉化項目按照相對獨立的不同裝置分解為若干個不同的合同包分別與多個承包商簽訂EPC總承包合同。這種看似簡單有效的單裝置EPC項目管理模式其實是在考驗著業(yè)主的項目管理水平、經(jīng)驗和溝通與協(xié)調(diào)能力，不論在素質(zhì)上還是在數(shù)量上，對業(yè)主項目管理人員都是一個巨大的挑戰(zhàn)。

事實上，在中國石油近年來實施的幾個大型煉化項目上，這種單裝置EPC項目管理模式在實踐中產(chǎn)生了不少問題，如項目工期延誤、成本超支、業(yè)主協(xié)調(diào)各相關方困難、承包商虧損等。為了解決這些問題，中國石油開始進行新的項目管理模式探索，并首先選取了規(guī)模適中的中國石油寧夏石化煉油項目作為試點，將整個煉化項目各裝置的詳細設計、采購和施工等工作全部委托給了一個具有豐富國際工程項目管理經(jīng)驗的承包商，即中國石油工程建設公司。這種項目管理模式被稱之為“工廠化EPC項目管理”模式。經(jīng)過不到兩年的時間，該項目目前已經(jīng)順利投產(chǎn)，創(chuàng)造了中國石油煉化建設項目的新紀錄，取得良好的成效。

2 工廠化EPC管理模式

2.1 EPC管理模式定義

所謂EPC管理模式，是指項目業(yè)主僅選擇一個總承包商或總承包商聯(lián)合體，由總承包商負責整個工程項目的設計、設備和材料的采購、施工及試運行，提供完整的可交付使用的工程項目的建設模式。EPC模式一般適用于規(guī)模較大、工期較長、工藝和技術復雜的工程，如石油、石化、電力、軌道交通等基礎設施項目。

2.2 EPC管理模式特點

2.2.1 是一種快速跟進的合同模式

快速跟進模式的最大優(yōu)點就是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，降低投資風險，較早開始進入現(xiàn)金流入階段。通過這種模式，一方面整個工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成項目建設成本增加的影響。據(jù)統(tǒng)計，采用EPC模式的項目比采用傳統(tǒng)的E、P、C分離的模式一般能夠縮短建設工期20%～30%。

EPC合同模式下承包商對設計、采購和施工進行總承包，在項目初期和設計時就考慮到對采購和施工的影響，避免了設計和采購、施工的矛盾，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更，能顯著降低項目成本，縮短工期。

2.2.2 承包商承擔大部分風險

項目的實施總是存在各種各樣的風險，這些風險要么是業(yè)主承擔，要么是被轉嫁給承包商。按照國際工程管理慣例，合同風險的分配遵循“誰更有能力控制風險、誰更能忍受風險就由誰承擔”原則，以達到項目成功為首要目標，同時兼顧和平衡合同雙方的利益。

EPC模式下，承包商要承擔比E+P+C模式下更多的風險，業(yè)主可以獲得一個相對固定的、可預期的項目建設工期和建設成本。業(yè)主從項目全壽命周期成本整體考慮，甚至愿意接受相對更高的EPC價格。

相對而言，由于承包商具有工程項目實施的長期項目管理經(jīng)驗積累和專業(yè)能力，其更具有風險的控制能力，也更樂于接受這項挑戰(zhàn)。

2.2.3 合同總價固定

在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因自身或一般外部條件而產(chǎn)生的費用變化而調(diào)價的情況是不多見的。在業(yè)主要求的功能或性能指標不變的情況下，基礎設計文件不發(fā)生變更，一般不存在EPC階段的范圍變更、設計變更等承包商索賠的情況。但是在合同中列出了主要或關鍵設備的數(shù)量、技術指標的情況下，業(yè)主提出的變更應允許承包商提交索賠。

相對固定的合同總價使業(yè)主的項目建設成本不確定性降低，提高了項目的經(jīng)濟可行性。

2.2.4 業(yè)主的主要角色是決策者和監(jiān)督者

EPC模式下，業(yè)主對項目的實施不需要也無必要進行事無巨細的管理和控制，對承包商的工作干預較少，給予承包商按照業(yè)主審批的實施計劃和程序文件自主進行項目管理的權利。

如果業(yè)主有管理項目的能力，可以自己組建PMT管理合同的實施，或者業(yè)主的PMT吸收PMC的管理和技術專家組建IPMT。業(yè)主也可以雇傭一個項目管理公司（PMC）代表業(yè)主管理項目。

業(yè)主的主要角色是對項目實施過程中的重要事項進行決策和監(jiān)督EPC承包商的工作，自己并不直接參與項目管理的具體工作。例如：審批承包商的實施計劃和程序文件、參與關鍵設備和主要大宗材料的部分采購環(huán)節(jié)、審批并支付工程款、簽發(fā)工程驗收證書等。另外，業(yè)主還應協(xié)調(diào)項目建設各環(huán)節(jié)、各相關方尤其是EPC總承包商與政府相關部門的關系，幫助EPC承包商取得相關的許可和完成征地拆遷。

3 工廠化EPC項目管理模式概念的提出

在國際工程建設市場上，EPC項目管理模式的應用已有三、四十年的歷史，在石油、石化、電力等能源行業(yè)已經(jīng)成為工程項目實施階段的主流模式，為項目業(yè)主廣泛接受。而且一流的國際工程公司完全具備向業(yè)主提供從FEED、PMC到EPC等全過程服務的能力和經(jīng)驗。因此，國外大型石油和石化項目都是由一家大型工程公司或承包商聯(lián)合體作為EPC總承包商承擔整個項目實施階段的全部工作，很少將一個項目按裝置或單元分別與多個承包商進行EPC承包，因為這會大大加重業(yè)主的協(xié)調(diào)難度。

近年來，雖然國內(nèi)許多行業(yè)也在積極推行EPC項目管理模式，而且在一些項目上取得了較好的成效，但是，畢竟國內(nèi)EPC模式的應用尚處在探索階段，許多業(yè)主還不適應自身角色和觀念的重大轉變；同時，國內(nèi)工程公司具備國際一流工程公司那樣的全過程服務尤其是大型項目EPC總承包服務能力的不多，因此，EPC模式在國內(nèi)的應用發(fā)生了一些變異，從而導致了一些新問題的產(chǎn)生。以中國石油國內(nèi)煉化項目建設為例，多數(shù)項目的建設是按照單體裝置EPC總承包模式進行管理的，在當前中國石油煉化項目建設大發(fā)展的環(huán)境下，業(yè)主的管理力量明顯力不從心，許多項目的協(xié)調(diào)界面眾多，最終造成項目工期延誤、成本超支以及承包商嚴重虧損等問題。

隨著二十年“走出去”戰(zhàn)略的實施，中國石油的多個項目業(yè)主和工程建設隊伍逐步適應了國際上成熟的先進項目管理模式。2008年，中國石油做出了在國內(nèi)大型石油石化項目建設上積極推行“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式的戰(zhàn)略決策。在此背景下，2009年中國石油首先選擇寧夏石化煉油項目作為試點，以“工廠化EPC總承包”模式作為項目實施階段的管理模式，即選擇一個綜合實力強、具有豐富的國際工程項目管理經(jīng)驗的工程公司作為唯一EPC總承包商承擔項目全部裝置的設計、采購和施工任務，業(yè)主只與一個EPC總承包商具有合同關系，由該承包商協(xié)調(diào)各階段、各相關參建單位的界面工作。這一模式徹底改變了以往分裝置EPC的管理模式，大大減少了業(yè)主的協(xié)調(diào)工作量，給予EPC總承包商充分的發(fā)揮空間。項目于2011年底建成投產(chǎn)，在工期、成本和質(zhì)量等方面創(chuàng)造了中國石油同類建設項目的新紀錄。

4 工廠化EPC管理模式在寧夏石化煉油項目上的應用

4.1 項目概況

500 萬t/a煉油改擴建項目共計93個設計單元，中國石油工程建設公司負責其中的87個單元的EPC任務。主要裝置包括：500萬t/a常壓蒸餾裝置、260萬t/a催化裂化裝置、40萬t/a氣體分餾裝置、7萬t/a MTBE裝置、60萬t/a連續(xù)重整裝置、200萬t/a柴油加氫裝置、40萬t/a航煤加氫裝置、PSA氫提純裝置、90t/h酸性污水汽提裝置、0.5萬t/a硫磺回收裝置、溶劑再生裝置、10萬t/a聚丙烯裝置及配套的儲運設施、公用工程。

參與該項目的監(jiān)理單位有：北京興油、吉林夢溪、蘭州寰球、四川雙正、寧夏五環(huán)、寧夏重信、華鐵監(jiān)理公司等；設計承包商有：華東院、中石化工程公司、大連院、寰球院、遼陽分公司、長慶院、昆侖工程公司、蘭州寰球院、中鐵一院、先科電力院等；施工承包商有：中油一建公司、中油七建公司、吉林化建、大慶建設、中油二建、寧化安檢、江蘇江都、南通蘇中、江蘇瑞泰、山東國信等。

4.2 項目特點

4.2.1 工期

本工程建設周期僅16個月時間（包括3個月冬季時間），時間緊、任務重，且該工程為中國石油國內(nèi)首個工廠化EPC總承包項目，無成熟的經(jīng)驗可借鑒。

4.2.2 改造工作量大

老廠區(qū)改造工程量大、地下情況紛繁錯綜，造成設計方案變化多；生產(chǎn)與施工同步進行，施工周期短，HSE管理風險高。

4.2.3 工作交叉

本工程點多面廣、場地狹窄，新老系統(tǒng)銜接復雜，關鍵單元資源投入大且集中，立體交叉、連續(xù)作業(yè)多，HSE管理和質(zhì)量控制面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

4.3 項目管理模式

中國石油工程建設公司為總承包商，承擔項目全部裝置的設計、采購和施工任務。

在項目管理模式上，主要遵循了“系統(tǒng)化管理，分項目運作”的原則；在具體做法上利用區(qū)域管理實現(xiàn)項目組織的完整性、連續(xù)性，利用系統(tǒng)化管理做到最大限度的資源共享，實現(xiàn)管理資源的優(yōu)化。

項目實施過程中，將整個項目劃分為第一聯(lián)合裝置、第二聯(lián)合裝置、第三聯(lián)合和聚丙烯裝置、系統(tǒng)與公用工程等4個分項目，各個分項目相對獨立運行，總承包商統(tǒng)一協(xié)調(diào)質(zhì)量、安全、進度與成本控制、設計、采辦、財務、后勤等各方面管理。

4.4 項目執(zhí)行

項目執(zhí)行中，主要遵循的原則是：緊緊依托設計的龍頭作用，充分發(fā)揮項目控制的主導作用和區(qū)域項目管理的中心作用。

項目部各部門在項目執(zhí)行中所起的作用有4類，分別是：主導部門（控制部）、執(zhí)行部門（區(qū)域項目部）、支持部門（設計部、采購部、綜合辦、文控部、財務部）、執(zhí)行保證部門（HSE部、QA/QC部）。項目部在項目執(zhí)行中，要確保在體系、業(yè)務、區(qū)域的有機結合下形成完整、統(tǒng)一、高效的項目集成管理系統(tǒng)。

4.5 體系運行

對于HSE和QA/QC兩個體系的運行，堅決杜絕形式主義、搞花架子，切實做到觀念到位、策劃到位、組織到位、投入到位、措施到位、運行到位，從而保證了Q/HSE體系運行正常、保證項目執(zhí)行效果良好。

4.6 管理手段

以集約化、專業(yè)化、信息化、標準化為管理手段，為各項管理目標的實現(xiàn)提供技術保證。

4.6.1 集約化

樹立公司、EPC項目部、專業(yè)分公司三位一體集約化經(jīng)營的思想，堅決執(zhí)行集約化采購，在集約化采購中做到資源共享、信息共享、標準統(tǒng)一。

4.6.2 專業(yè)化

指專業(yè)化的管理和專業(yè)化的服務，做到管理專業(yè)化、設計專業(yè)化、采購專業(yè)化、制造專業(yè)化、施工專業(yè)化。

4.6.3 信息化

突出森林生態(tài)建設的重點。2013年至2016年累計完成植樹造林877.6萬畝、森林撫育1456萬畝；全省森林蓄積量達到5.51億立方米，居全國第9位。2015年在全國率先出臺《關于實施低產(chǎn)低效林改造提升森林資源質(zhì)量的意見》，安排5000萬元財政資金啟動低產(chǎn)低效林改造，截至2016年，已改造低產(chǎn)低效林150萬畝。加大“五河”中上游特別是源頭地區(qū)生態(tài)公益林保護力度，提高生態(tài)公益林補償標準，納入國家、省級補償范圍的公益林面積達5100萬畝，占全省林地面積的32%。

通過建立項目管理信息平臺，制定項目溝通計劃，完善信息傳遞流程，從而達到整合信息管理流程，防止信息孤島的目的。

4.6.4 標準化

用統(tǒng)一的標準規(guī)范項目管理工作，做到流程標準化、安全管理標準化、質(zhì)量管理標準化、文明施工標準化。

4.7 項目執(zhí)行策略

主要有以下項目執(zhí)行策略。

超前規(guī)劃：全過程、全方位對項目實施深度策劃；

深度交叉：做到設計、采辦、施工之間的有機結合；

合理布局：資源合理布局，空間合理布局，時間合理布局；

優(yōu)化配置：資源優(yōu)化，技術優(yōu)化，流程優(yōu)化；

適時監(jiān)控：做到項目執(zhí)行的月監(jiān)控，及時反饋現(xiàn)場執(zhí)行信息，做到可控；

動態(tài)調(diào)整：善于把握項目執(zhí)行各環(huán)節(jié)，不斷調(diào)整資源配置，滿足項目需要；

注重細節(jié)：關注、重視項目執(zhí)行中的每個環(huán)節(jié)，善于發(fā)現(xiàn)問題，強化執(zhí)行力。

4.8 具體應對措施

針對項目的困難，項目核心舉措是“統(tǒng)籌部署、深度交叉”，按“整體運作，分步實施”的原則，將工廠化EPC項目的各組織功能整合為統(tǒng)一的管理體系，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、合理部署各類資源，強化管控力度，在設計、采購和施工的各個環(huán)節(jié)實行最大限度的深度交叉。突出設計、采購、施工單位的深度交叉，滿足工程需要。

4.8.1 設計方面

突出設計的龍頭作用，實行深度策劃，優(yōu)化設計方案，使項目設計達到先進性、實用性和安全性的有機統(tǒng)一和最佳結合。嚴格過程管理，由系統(tǒng)內(nèi)設計院擔綱主線裝置的設計任務，采用電子版會審，調(diào)集足夠數(shù)量的、經(jīng)驗豐富的現(xiàn)場服務人員，對“三查四定”所涉及問題盡快進行設計變更和制定現(xiàn)場方案整改等措施，確保滿足業(yè)主和車間要求。

4.8.2 采購方面

以中國石油工程建設公司北京采購中心為統(tǒng)領，與中東、洛陽和青島三個分中心實行一體化運作，充分發(fā)揮海內(nèi)外采購網(wǎng)絡的優(yōu)勢資源，實施集約化采購；聘請專業(yè)公司進行設備材料的全程監(jiān)控，并采用框架采購等方式加快采購進度；根據(jù)現(xiàn)場需求情況，分級催交各類物資，保證物資設備質(zhì)量和供貨期。

4.8.3 施工組織

抓住“催化、重整、聚丙烯和系統(tǒng)工程”這四條主線，按照關鍵線路為主、系統(tǒng)工程優(yōu)先的原則，結合質(zhì)量安全管理目標要求，根據(jù)不同階段特點，科學規(guī)劃平面，合理配置資源，動態(tài)調(diào)整，持續(xù)優(yōu)化，對關鍵線路上的關鍵工序，實行時間連續(xù)、空間占滿。

5 結語

寧夏石化煉油項目由于實施了工廠化EPC管理模式，取得了顯著的效果，HSE和QA/QC體系都處于受控狀態(tài)，預測費用也未超概算指標。特別值得指出的是，2010年4月29日工程總承包合簽定，2011年9月20日達到中間交接條件，EPC建設工期僅為17個月。

通過該項目的工廠化EPC管理模式實踐，我們認為這一新模式有如下優(yōu)勢：

一是有利于工程設計的整體優(yōu)化，從源頭上控制項目成本；

二是清晰了責任主體，工程項目的安全、質(zhì)量、進度得到有效控制；

三是統(tǒng)一了工程標準，減少了設計、采購、施工協(xié)調(diào)工作量；

四是實現(xiàn)了一體化的項目運作，加快了項目建設速度；

五是發(fā)揮了總承包商各種資源優(yōu)勢，確保業(yè)主集中精力做好生產(chǎn)準備；

六是強化了項目全過程的專業(yè)化管理，最大限度地控制項目風險。

隨著今后更多的大型煉化項目的興建，我們期待進一步發(fā)揮工廠化EPC管理模式的優(yōu)勢，再創(chuàng)佳績。

FactoryEPC Management Mod 1st used in CNPC Ning-Xia RefineryProject

by Deng De-Li

F284

B

1672-9323（2011）06-0014-05

2011-10-26）