運營商電子渠道建設思路差異漸顯

本刊記者 | 舒文瓊

運營商電子渠道建設思路差異漸顯

本刊記者 | 舒文瓊

中國移動和中國電信在電子渠道建設上采取了二級運營架構，中國聯通則由集團公司的電子渠道中心來統一負責統一運營。

中國移動近來對電子渠道的業(yè)務分流比率提出了較為激進的目標，計劃在近一兩年內通過電子渠道處理的業(yè)務量占到總體業(yè)務量的70%以上?！币晃婚L期跟蹤中國移動電子渠道建設策略的研究人士告訴記者。

在用戶數量與業(yè)務種類雙雙不斷增長的形勢下，運營商的傳統渠道有些不堪重負。為此，運營商開始重點發(fā)展基于網站、短信、WAP、IVR和自助終端的電子渠道，而在具體的建設過程中，不同的運營商有著不同的思考，其電子渠道建設也是各具特色。

組織架構各不相同

在三大運營商的電子渠道建設中，中國移動起步較早，并且將其視為降低整體渠道成本的戰(zhàn)略性途徑。在電子渠道的推廣策略上，中國移動采用了二級架構來運營，其中集團公司負責制定詳盡的建設框架和發(fā)展目標，分公司在此框架指導下展開工作。在組織保障上，集團公司設有電子渠道管理專業(yè)崗，省公司層面的承接團隊規(guī)模不等。目前，電子渠道對中國移動傳統渠道的分流成效較為顯著，工信部電信研究院申瑋告訴記者，在廣東、上海等發(fā)達省份和城市，電子渠道的業(yè)務分流比例已經達到了70%。

中國電信也致力于通過建設新型電子商務平臺來分流傳統渠道的業(yè)務量，降低企業(yè)經營成本。為了更好地運營電子渠道，中國電信在集團公司層面成立了創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)部，全面負責電子渠道的運營，在省公司層面也有相應的部門予以配合。

相對來說，中國聯通的電子渠道特色分明。與其他兩家運營商采取二級架構不同的是，中國聯通的電子渠道采取了一級架構來集中運營，中國聯通在集團層面設立電子渠道中心，負責電子渠道的統一部署，尤其是網上營業(yè)廳，更是全國統一接入、統一服務和統一界面，從而形成了系統的發(fā)展規(guī)劃。此外，中國聯通對電子渠道也非常重視，通過不斷升級來優(yōu)化系統功能，改善用戶體驗，這也使得中國聯通的電子渠道備受用戶關注。

雖然具體的策略各有差異，但是就功能作用來看，三大運營商在電子渠道上的做法則日漸趨同。威普咨詢合伙人單小虎告訴記者，中國聯通和中國電信在電子渠道建設上都采取了“銷售與服務并重，尤其突出銷售功能”的策略，中國移動起初較為側重于服務功能，近期也開始重視銷售功能的開發(fā)。

三大運營商格外看好電子渠道的發(fā)展前景，有的甚至制定了“過于激進”的目標。

70%何以實現

對于中國移動制定的70%的電子渠道分流業(yè)務的目標，很多受訪人士認為其“非常激進”。事實上，雖然部分省市已經實現了70%，但是大多數省份現在只能達到30%～40%，和70%相距甚遠。

威普咨詢項目經理侯成芬認為，從整體上看，國內運營商的電子渠道建設尚處于起步階段。例如，從功能建設的角度來看，國內運營商正逐步開發(fā)網上營業(yè)廳的電子商務功能；從用戶體驗的角度來看，國內運營商整體上處于滿足用戶的“便利高效”等基本需求的階段。

不過70%的目標也不是沒有可能。單小虎認為，用戶向電子渠道的遷移和使用習慣的培養(yǎng)雖然難以一蹴而就，將是一項長期系統的工程，不過運營商如果對用戶偏好、多渠道組合及電子渠道運營產生深刻理解，制定有針對性的策略，也能加速用戶向電子渠道的遷移。

在單小虎看來，電子渠道成功的關鍵離不開以下要素：第一，清晰的電子渠道定位和發(fā)展規(guī)劃，電子渠道的發(fā)展涉及對營銷資源的重新配置，清晰的規(guī)劃可確保有效的資源統籌和前期投入，產生事半功倍的效果；第二，用戶體驗的持續(xù)改善，一次不良的用戶體驗將影響用戶對該渠道的再次選擇，互聯網和3G技術的發(fā)展使得用戶對線上體驗的要求越來越高，運營商需要通過對先進理念和技術的持續(xù)引入來不斷刷新用戶體驗，培養(yǎng)用戶黏性；第三，系統的營銷推廣，這是吸引用戶線上遷移和培養(yǎng)用戶使用習慣的關鍵，而這一目標的實現要求運營商對網站運營和互聯網營銷有較深理解；第四，多渠道有效配合，避免潛在的渠道沖突。

目前來看，電子渠道尚處于發(fā)展的初級階段，單小虎建議運營商采取有效的方式培養(yǎng)用戶對電子渠道的使用習慣，尤其是要重視企業(yè)客戶市場，特別開發(fā)覆蓋企業(yè)用戶的電子渠道系統，提升企業(yè)用戶的黏性。同時，運營商要強化IT支撐系統以及物流配送環(huán)節(jié)的建設，逐步將電子渠道從“服務型”向“全功能”價值型的渠道轉變，快速健全其電子商務功能。

海外案例

海外運營商通常按照“高成本渠道提供高價值服務”的原則優(yōu)化渠道資源配置，將那些低價值、重復性的活動通過電子渠道完成，從而降低服務和渠道運營成本。

● 意大利電信 在推動自有廳由“服務中心”向“銷售中心”轉型的過程中，意大利電信采取將重復、低價值服務從自有廳強制剝離的方式，從而快速實現了自有廳的銷售轉型。目前，意大利電信70%～80%的充值繳費服務由網廳和ATM完成，90%的VAS通過短信、IVR和WAP激活。

● Verizon Verizon于2009年投資3000萬美元，用以完善網廳功能，強化后臺支撐，全面優(yōu)化用戶線上體驗，實現了網廳業(yè)務分流能力的大幅提升。2010年，Verizon統一后的網廳業(yè)務辦理量上升了30%，呼叫中心話務量每年遞減15%，重復呼入量下降22%，人工呼入受理量下降18%，成功節(jié)約成本15%。