現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀與對策研究

姚婕研

摘要：現(xiàn)代財務(wù)管理理論研究尚未達到系統(tǒng)化。但是，作為現(xiàn)代化企業(yè)制度下的財務(wù)管理，始終貫穿于企業(yè)的經(jīng)濟活動中。本文基于我國現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀探究，分析其中存在的問題以及產(chǎn)生的原因，并就如何提升企業(yè)集團財務(wù)管理質(zhì)量提出有關(guān)的建議與對策。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代；財務(wù)管理；現(xiàn)狀；對策

現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理理論研究尚未達到系統(tǒng)化。但是，作為現(xiàn)代化企業(yè)制度下的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理，始終貫穿于企業(yè)的經(jīng)濟活動中?，F(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的財務(wù)管理理論、積累財務(wù)管理經(jīng)驗，不斷提高財務(wù)管理水平。因此，對現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)狀進行深入的研究，探討當前存在的缺陷，對于深化現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理具有十分重要的意義。

一、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀研究

1.不完善的財務(wù)制度導致產(chǎn)權(quán)關(guān)系紊亂

在現(xiàn)代企業(yè)中，許多工作的開展都是以清晰地產(chǎn)權(quán)關(guān)系為前提，現(xiàn)代企業(yè)自身所具有的特殊背景以及所處的特殊背景，其本身所具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系并未隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)制而得到足夠的履順。因此，健全的會計機構(gòu)是保障財務(wù)管理制度化的重要關(guān)鍵。隨著現(xiàn)代企業(yè)自身集團化水平過于迅速，導致集團財務(wù)制度的執(zhí)行力度受制于財務(wù)管理的實際狀況。對于集團子公司的管理，財務(wù)人員的素質(zhì)不能及時跟進，子公司經(jīng)濟性質(zhì)差異，導致在實際的管理中，難以實現(xiàn)最基本的控制。

2.財務(wù)監(jiān)管力度不夠，在集團財務(wù)管理中未形成統(tǒng)一的安排

當前，現(xiàn)代企業(yè)自身的財務(wù)管理機制具有其合理的一面，但是由于集團體制自身并未隨著市場經(jīng)濟的改革進行實質(zhì)性的推進，因此在實際的財務(wù)管理中有關(guān)機制的改革方面存在較為嚴重的阻礙。結(jié)果導致對于企業(yè)集團的事中控制流于形式，導致了集團會計核算失真，權(quán)力下放的過大，與此同時，企業(yè)集團自身的約束機制沒有形成，從而導致了集團企業(yè)效益滑坡和資產(chǎn)大量流失。而且，集團企業(yè)的財務(wù)管理大多實行的是事后控制，最缺乏的是至關(guān)重要的事前與事中監(jiān)管。事前沒有預算，企業(yè)集團的事中控制也僅僅局限在月度、季度以及年度的收入、成本以及集團利潤的規(guī)劃，但是卻未根據(jù)企業(yè)集團財務(wù)管理的實際狀況將管理計劃進一步的具體化。其不利性因素主要表現(xiàn)在以下幾方面：首先，集團財務(wù)管理設(shè)計上不存在機構(gòu)的保障，難以實現(xiàn)集團對于下屬子公司財務(wù)管理的重要監(jiān)管職能；其次，由于財務(wù)人員從屬于不同的利益主體，因此在利益的驅(qū)動下，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理就會向各自的利益主體傾斜，不利于實現(xiàn)整個現(xiàn)代企業(yè)利益的實現(xiàn)；再次，財務(wù)管理人員與企業(yè)集團管理層之間存在的嚴格上下級關(guān)系，不利于財務(wù)人員自身監(jiān)管作用的實現(xiàn)與發(fā)揮。

3.不健全的預算體系造成集團企業(yè)資源浪費

市場經(jīng)濟改革下，企業(yè)集團財務(wù)預算依據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，提出企業(yè)集團的年度發(fā)展總目標，并將各項指標分解為具體的目標。但是，由于財務(wù)預算編制自身的強制性以及過程控制的缺乏，無法具體落實集團的經(jīng)營計劃和財務(wù)目標，更談不上對子公司的分項預算和總預算，導致預算管理的資源分配存在隨意性大的弊端。一旦當年為實現(xiàn)全部的出售，形成存貨后，就很難形成收入，其他應(yīng)收款也沒有提壞賬準備，也就構(gòu)成了潛虧的因素。從另一個角度講，由于現(xiàn)代企業(yè)的實現(xiàn)了資金的集中管理、統(tǒng)一劃撥的集團管理模式，也存在許多會影響的企業(yè)發(fā)展的問題，比如一些資金缺乏的單位，其經(jīng)營存在困難時，就會產(chǎn)生經(jīng)濟效益差，也就造成其本身的償還能力有限，就會造成資金的嚴重流失，集團內(nèi)部的調(diào)節(jié)出現(xiàn)余缺，這種情況導致的資產(chǎn)負債率過高具有分散性、隱蔽性，短期內(nèi)不易引起足夠的重視，但長期來看，仍然具有很大風險。

4.成本費用管理控制需求仍待加強

根據(jù)以前年度數(shù)據(jù)計算出結(jié)轉(zhuǎn)率，然后根據(jù)這個結(jié)轉(zhuǎn)率對成本進行結(jié)轉(zhuǎn)，必要時人為調(diào)整結(jié)轉(zhuǎn)率，這種方式使成本結(jié)轉(zhuǎn)缺乏準確性，容易發(fā)生人為調(diào)節(jié)利潤的現(xiàn)象。開源與節(jié)流是提升企業(yè)自身經(jīng)濟效益的重要手段，有關(guān)成本費用的管理與控制對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的作用。加強成本費用的管理，對于提升現(xiàn)代企業(yè)的資本積累以及經(jīng)濟效益，都具有很強的促進作用，但是，過于壓低成本與費用，一定程度上就會影響到企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量以及員工工作的積極性，最終這種不良的影響也就體現(xiàn)在集團的整體利益管理上。與此同時，由于現(xiàn)代企業(yè)由于沒有采用計劃成本法，并未實現(xiàn)實際成本的結(jié)轉(zhuǎn)法，依據(jù)這一結(jié)轉(zhuǎn)率實現(xiàn)對成本的結(jié)轉(zhuǎn)，就容易造成有關(guān)圖書及子公司的成本結(jié)轉(zhuǎn)缺乏客觀性與準確性，也就十分的容易產(chǎn)生人為的調(diào)節(jié)利潤的問題與弊端。

二、提升現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量的對策與建議

1.實施財務(wù)總監(jiān)制，實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)管理的全程有效監(jiān)管

財務(wù)總監(jiān)制管理模式是指由集團董事會人名集團財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)的管理直屬集團總裁，具有充分的有關(guān)集團財務(wù)管理的決策管理權(quán)，以及實現(xiàn)對集團企業(yè)財務(wù)管理的管理、監(jiān)督以及控制權(quán)。如果一個企業(yè)沒有事前的預算管理，事中控制又很薄弱，那么事后監(jiān)督就成了事后諸葛亮，使整個財務(wù)監(jiān)督缺乏有效性和整體性。因此，為更好的實現(xiàn)集團企業(yè)的審計監(jiān)管職能，集團總部應(yīng)基于自身的發(fā)展實際，選取與企業(yè)集團財務(wù)管理相適應(yīng)的審計監(jiān)管模式，不斷地要加強企業(yè)集團自身對事前財務(wù)預算的編制、事中財務(wù)監(jiān)督以及事后財務(wù)管理績效的評判等，從而促使企業(yè)集團的各項經(jīng)營活動建立在科學預算管理的基礎(chǔ)上。與此同時，各子公司的財務(wù)經(jīng)理直接由集團公司財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導，參與子公司重大事項的決策，在子公司內(nèi)實行有效地監(jiān)管，并對監(jiān)管情況進行定期或?qū)ｍ棃蟾?，對子公司財?wù)人員實行考核制度，由財務(wù)總監(jiān)考核其業(yè)務(wù)能力并備案。

2.建立健全集團財務(wù)管理制度，實現(xiàn)財務(wù)有效監(jiān)管

在企業(yè)集團內(nèi)，有關(guān)企業(yè)發(fā)展的財務(wù)制度就相當于集團內(nèi)部的財務(wù)法規(guī)，對于保障集團公司的利益以及降低集團企業(yè)自身的財務(wù)管理風險，能夠為規(guī)范子公司的財務(wù)管理行為提供較為嚴格的制度化保障。健全企業(yè)的內(nèi)部會計控制制度對于提升財務(wù)監(jiān)管的有效性具有十分重要的現(xiàn)實意義。因此，為為實現(xiàn)財務(wù)的有效監(jiān)管，首先，明確企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部會計控制的必要性，為達到加強會計核算、提高財務(wù)會計信息質(zhì)量以及保護企業(yè)財產(chǎn)安全的目的，就應(yīng)從思想上提升有關(guān)內(nèi)部控制的重要性認識，以保證內(nèi)部審計結(jié)構(gòu)的權(quán)威性與獨立化水平；其次，加強內(nèi)部審計隊伍建設(shè)，提升內(nèi)部審計人員自身的職業(yè)道德水平，加強內(nèi)部審計的制度化與規(guī)范化管理。

3.調(diào)整企業(yè)集團財權(quán)配置，加強財務(wù)激勵控制管理

對于企業(yè)集團發(fā)展而言，重大的財務(wù)權(quán)利主要包含資產(chǎn)通融與管理權(quán)、利潤分配權(quán)以及資產(chǎn)處置權(quán)等，對于重要的財務(wù)權(quán)利應(yīng)歸于集團母公司，這樣就是閑了資金的統(tǒng)一管理與結(jié)算，從而將集團內(nèi)各企業(yè)、單位、部門的資金運作完全置于集團母公司的財務(wù)監(jiān)管之下。同時由于集團企業(yè)的管理層逐漸增多，管理的鏈條加長，有關(guān)企業(yè)的財務(wù)權(quán)限就被多層次的分割到多個不同的曾滿上，有關(guān)財務(wù)監(jiān)控就很難實現(xiàn)到位的管理。因此，在實際的財務(wù)管理操作中，應(yīng)通過建立具有權(quán)威性的資金管理部門，進一步理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系，不斷的縮小財務(wù)管理的半徑，采取有效的措施，不斷減少被控制者自身存在的機會主義，加強財務(wù)激勵控制可以提高被控制者向控制者目標努力的積極性，相應(yīng)節(jié)約監(jiān)督成本，以達到最終的實現(xiàn)集團控制目標的目的。

三、結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟的改革，更為復雜與激烈的市場環(huán)境對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展提出了更高的要求。財務(wù)管理作為集團管理、發(fā)展的核心環(huán)節(jié)，更要基于市場發(fā)展的需求構(gòu)建適于集團發(fā)展的財務(wù)管理體制。要構(gòu)建完善的財務(wù)管理模式與制度，最關(guān)鍵的是基于企業(yè)自身發(fā)展實際，結(jié)合我國市場發(fā)展環(huán)境，不斷提升財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)的基礎(chǔ)上，履順集團母、子公司之間的關(guān)系，建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟改革要求，能夠滿足集團自身需要的財務(wù)管理體制。