企業(yè)并購過程中的組織認(rèn)同行為

李永鑫，杜翔

(河南大學(xué)心理與行為研究所，河南開封475004)

企業(yè)并購過程中的組織認(rèn)同行為

李永鑫，杜翔

(河南大學(xué)心理與行為研究所，河南開封475004)

近年來，企業(yè)并購已經(jīng)成為逐漸被人們所熟悉的一個(gè)詞語。但是，很多企業(yè)在并購的過程中出現(xiàn)了大量的不適應(yīng)性問題，甚至有的并購行為最終走向了失敗。在并購發(fā)生前、發(fā)生過程中以及發(fā)生后員工的組織認(rèn)同都受到并購行為的影響而發(fā)生變化。在并購發(fā)生后，組織認(rèn)同的重新構(gòu)建就成了決定并購成敗的重要因素。

企業(yè);并購;組織認(rèn)同;整合

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷發(fā)展，企業(yè)正面臨著更多更加殘酷的競爭，更多新技術(shù)、新設(shè)備的應(yīng)用也將企業(yè)推到了一個(gè)高速變化的環(huán)境當(dāng)中。在這樣的環(huán)境下，并購就成了企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)、保持競爭力的有效手段。但是，馬科斯和米爾維斯認(rèn)為，50%～80%的合并和兼并行為無論以什么作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，都是不能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的。在現(xiàn)代組織的發(fā)展過程中，人的作用正占據(jù)越來越重要的地位?？ㄌ貞烟睾蛶扃甑难芯堪l(fā)現(xiàn)，在組織合并的過程中，員工的幸福感、離職率、工作滿意度都會(huì)受到影響，員工的組織認(rèn)同會(huì)降低，這些也就成為組織并購失敗的重要原因［1］。因此，了解組織并購過程中組織認(rèn)同的變化和影響因素，在組織并購活動(dòng)的發(fā)生過程中更好地管理組織認(rèn)同行為，促進(jìn)員工對合并后的新的組織迅速地產(chǎn)生組織認(rèn)同，對企業(yè)并購的成功有著推動(dòng)性的作用。

一、組織認(rèn)同的相關(guān)研究

(一)組織認(rèn)同的概念

組織認(rèn)同是社會(huì)認(rèn)同的一種特殊形式。在早期的文獻(xiàn)中，富特認(rèn)為個(gè)體傾向于認(rèn)同“群體中的同伴”，為了達(dá)到有效調(diào)節(jié)自己行為的目的而對周圍的世界進(jìn)行歸類，這種歸類的經(jīng)驗(yàn)通過在所有的情境中都保持必要的承諾來激發(fā)個(gè)體的行為。麥爾和阿思富思對組織認(rèn)同有一個(gè)較為全面的定義:組織認(rèn)同是社會(huì)認(rèn)同的一種特殊形式，是與組織具有一致性或從屬于組織的知覺，反映了“成員用他認(rèn)為的可以用來定義組織的特征，與之用來自我定義的特征的相同程度，或是成員知覺到的自我同一性與組織同一性的重合程度”［2］。也有一些學(xué)者把組織認(rèn)同看作組織承諾的一個(gè)組成部分［3］(P53－58)。甚至還有的研究者認(rèn)為組織認(rèn)同與組織承諾是相同的概念。邁雅等人就對兩者進(jìn)行了比較，見表1［4］。

表1 認(rèn)同與承諾的比較

綜合上述比較，組織認(rèn)同和組織承諾的區(qū)別還是很明顯的。組織認(rèn)同更多地反映出作為組織的一部分這一身份和員工“自我概念”的相關(guān)聯(lián)的程度，而組織承諾則更多地反映出一個(gè)個(gè)體對他所在的組織所持有的一種態(tài)度。

(二)企業(yè)并購對員工組織認(rèn)同的影響

所謂并購即兼并與收購的統(tǒng)稱，指通過公司產(chǎn)權(quán)流通來實(shí)現(xiàn)公司之間的重新組合。并購常常省去公司解散清算程序，而實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系和股東關(guān)系的轉(zhuǎn)移［5］。由于并購一般都會(huì)發(fā)生新舊組織的更替，所以，隨著組織并購活動(dòng)的開展和進(jìn)行，員工的組織認(rèn)同行為也發(fā)生一系列的變化，組織成員需要適應(yīng)新的工作組織和工作環(huán)境，并產(chǎn)生新的組織認(rèn)同行為。所以，除了通常認(rèn)為的并購會(huì)給員工帶來裁員、職位的不確定性等壓力和影響外，還要考慮到員工在面對并購發(fā)生時(shí)的社會(huì)性需要，特別是組織認(rèn)同的需要。畢竟員工是在組織中工作，并且組織也是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的一個(gè)重要來源。

1．對員工同一性的影響

盧梭認(rèn)為，維持并購后認(rèn)同的一個(gè)必要條件是讓組織成員保持一種連續(xù)感。這里所說的連續(xù)感是指員工對組織認(rèn)知的同一性的連續(xù)感。有學(xué)者認(rèn)為，并購的問題在于“并購后組織中的群體沖突比起個(gè)體沖突更難處理，因?yàn)闋幷摰碾p方都有各自的社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò)。更有諷刺意味的是，在一種不信任和具有沖突傾向的氣氛中，并購群體中的成員被期望認(rèn)同并購后的實(shí)體，寄希望于它的發(fā)展，并希望在一起過幸福的并購后的生活”，但是，與其相反的是，“并購組織中的雇員傾向于依據(jù)各自的并購前的同一性來行事……而不是依據(jù)并購后的”［6］。

其實(shí)，并不是說組織的員工是抵觸并購行為的，恰恰相反，現(xiàn)在的員工都明白在當(dāng)前全球競爭的背景下，并購是一個(gè)組織生存和發(fā)展的重要途徑之一。隨著組織的并購活動(dòng)的產(chǎn)生，新的組織會(huì)成立，新的雇員會(huì)進(jìn)入組織，但是更多的員工可能面對情感上的迷失，員工感覺著仍舊是在為與并購發(fā)生前沒有本質(zhì)區(qū)別的組織在工作［7］。但是，并購的發(fā)生就伴隨著認(rèn)知上的不連續(xù)，并購之后的組織就面臨著整合兩個(gè)組織的雇員的問題。這就帶來了員工同一性上的不連續(xù)感，從而決定了組織認(rèn)同的水平。

2．并購前后組織認(rèn)同的變化

克尼彭貝格等人選取了兩個(gè)樣本，對并購前后的認(rèn)同和知覺到的組織差異這三個(gè)變量進(jìn)行了測量。在樣本一中，首先進(jìn)行的探索性因素分析表明三者是相互區(qū)別的心理結(jié)構(gòu)。采用重復(fù)測量方差分析考察并購前認(rèn)同和群體地位(優(yōu)勢組織與劣勢組織)對于并購后認(rèn)同的影響，發(fā)現(xiàn)兩者的主效應(yīng)顯著(P＜0．01)，交互作用也顯著(P＜0．01)。接著，用層次回歸分析來繼續(xù)測量，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對于處于優(yōu)勢地位的組織中的員工而言，由并購前的認(rèn)同是可以預(yù)測并購后的認(rèn)同的(P＜0．01)。在第二個(gè)樣本中，他還考察了知覺到的差異的影響，發(fā)現(xiàn)其與成員資格之間的交互作用(P＜0．01)。在劣勢地位組織的員工中發(fā)現(xiàn)，能夠被員工知覺到的差異是能夠負(fù)向地預(yù)測并購后的認(rèn)同的(P＜0．01)。總之，并購中的優(yōu)勢地位有益于并購前后同一性的連續(xù)性意識(shí)的保持，而劣勢地位也就意味著連續(xù)性的缺失，也就是說是不連續(xù)的［8］(P53)。

迪克以性別、年齡、并購前關(guān)系為控制變量，以并購前認(rèn)同、連續(xù)性、社會(huì)—情感趨向和溝通為預(yù)測變量，以并購后認(rèn)同和工作不安全感為中介變量，幸福感、組織公民行為、離職意向和工作滿意感為結(jié)果變量，檢驗(yàn)結(jié)構(gòu)方程模型，得到了如下的模型［9］。

圖1 并購前后的組織認(rèn)同

綜上所述，在并購行為發(fā)生的前后，組織認(rèn)同發(fā)生了多個(gè)方面的變化，這對新的組織以及新組織中的員工產(chǎn)生了很大的影響。員工需要在接受并購行為的同時(shí)，盡快對新的組織產(chǎn)生新的組織認(rèn)同，以便更加有效地在新的組織中開展工作。

(二)組織認(rèn)同重新構(gòu)建的影響因素

1．溝通

溝通是指意義的傳遞和理解，也就是說，一個(gè)良好的、行之有效的溝通應(yīng)該不僅僅是一個(gè)簡單的傳遞過程，更重要的是需要對方的理解。而在組織完成并購之前，很多員工都處于一種不可預(yù)知、猜測的狀態(tài)，并且伴隨著并購過程，可能出現(xiàn)很多非正式的言論。所以，組織在并購的過程中，需要特別注意溝通的方式和方法。

首先，了解員工的信息需求。在組織發(fā)生和完成并購活動(dòng)之前，與員工進(jìn)行溝通，了解員工的信息需求，如并購后是否裁員，并購后報(bào)酬的變化，并購后新的組織一些績效的標(biāo)準(zhǔn)是否有所改變，以及并購后的職位和工作環(huán)境是否有所變化等，這些都是員工急切想要知道的問題［10］。

其次，制定完善的溝通計(jì)劃。在了解員工的信息需求之后，需要制定一個(gè)完善的溝通計(jì)劃。因?yàn)椴①徠茐牧酥皟蓚€(gè)組織各自的一些穩(wěn)定性的因素，使之前的兩個(gè)組織的員工都需要一個(gè)適應(yīng)的過程。所以，一個(gè)有序的溝通計(jì)劃(見表2)能夠更好地平衡各方的利益和心態(tài)［11］(P252)。

表2 溝通計(jì)劃表

再次，實(shí)施有效的溝通行為。很多人都認(rèn)為，一個(gè)有效的溝通就是溝通雙方達(dá)成一致。其實(shí)，更重要的是準(zhǔn)確地理解溝通中信息的意義。在組織和員工溝通的過程中，更多的時(shí)候需要員工能夠準(zhǔn)確地理解組織想要傳達(dá)的信息內(nèi)容。當(dāng)然，組織在溝通的過程中，需要占據(jù)主導(dǎo)地位，并且要有一定的引導(dǎo)作用，但同時(shí)也需要傾聽組織員工的反饋意見和建議，更好地使組織內(nèi)的員工接受并購這一事實(shí)，使員工能夠盡快地對新的組織形成組織認(rèn)同［12］。

2．并購過程中的公平性

在并購的過程中能否對雙方保持公正，對并購成功與否也起著重要的作用。但是，往往做到這一點(diǎn)卻很難，因?yàn)椴①徯袨榘l(fā)生的雙方往往處于不同的地位，總是存在一個(gè)處于強(qiáng)勢地位的組織和一個(gè)處于弱勢地位的組織，雙方的組織成員也往往在并購過程中感受到不公平。利波寧等人的研究發(fā)現(xiàn)，變革過程中的公正能夠預(yù)測合并后的認(rèn)同和內(nèi)群體的同一性(P＜0．01)［9］。所以，在并購過程中的公正問題是并購決策者必須要注意的問題，要避免組織內(nèi)部出現(xiàn)“我們”和“你們”這樣對立情況的出現(xiàn)。管理者應(yīng)該努力調(diào)和合并后的新組織中原來處于不同組織的員工，使之能夠擁有共同的新的使命和共同命運(yùn)，從而避免在新的組織中原來合并雙方依舊按照之前的獨(dú)立實(shí)體存在［13］。

3．企業(yè)文化的的整合

在企業(yè)并購的過程中，隨著組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，新組織的企業(yè)文化也必須做出相應(yīng)的改變。企業(yè)的文化融合應(yīng)該始于并購之前，以便盡早發(fā)現(xiàn)問題所在，使今后的合并更加順利。并購活動(dòng)中主導(dǎo)的一方必須意識(shí)到，被并購的組織的企業(yè)文化中也會(huì)存在一些合理的成分，并不應(yīng)該完全被抹殺，畢竟更替并不是最好的解決問題的方法，對于企業(yè)文化的整合其實(shí)是為企業(yè)并購服務(wù)的［14］。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱，可以把企業(yè)文化整合戰(zhàn)略分為文化注入式、文化融入式和文化促進(jìn)式三類，如圖2所示。

新的企業(yè)文化一旦確定以后，企業(yè)就可以通過對新的企業(yè)文化的宣傳塑造出組織變革的氛圍，使組織成員逐漸認(rèn)同并接受新的企業(yè)文化，在日常的工作中，通過管理的相關(guān)政策、績效考核的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)來推行新的企業(yè)文化，從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)資源配置、調(diào)動(dòng)員工的積極性、激發(fā)員工的創(chuàng)新能力、最終提高新組織的市場競爭力的目的。值得注意的是，企業(yè)急于改革，希望立刻推行新的企業(yè)文化的行為往往事與愿違，并且可能因?yàn)橐恍?qiáng)迫性的推行手段，加深被并購企業(yè)的員工對于新的組織的不滿，這是不利于并購后的整合的，甚至可能導(dǎo)致并購的失敗。

圖2 企業(yè)并購后文化的整合

三、結(jié)語

筆者在對組織認(rèn)同的研究的基礎(chǔ)上，分析了并購對組織認(rèn)同的影響以及組織認(rèn)同對并購所產(chǎn)生的影響和推動(dòng)作用，列舉了組織認(rèn)同在并購前后的變化，以及最近一些關(guān)于組織變革過程中組織認(rèn)同的研究。從加強(qiáng)有效溝通、促進(jìn)員工參與并購、保證公平以及促進(jìn)企業(yè)文化融合的角度，提出提升并購后組織員工組織認(rèn)同感的相應(yīng)措施，以期能夠?yàn)楣芾碚咴诮M織并購過程中提高和促進(jìn)組織認(rèn)同提供一些建議，從而更好地保證企業(yè)并購的最終成功。

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Activities of Organizational Identity in the Process of Mergers

LIYong-xin，DU Xiang
(Institute of Psychology and Behavior，Henan University，Kaifeng475004，China)

Recently，Mergers and Acquisitions(M＆A)of enterprises is becomingmore well-known to people．However，abundant of incompatibilities occur frequently during enterprises＇M＆A activities．Some of the M＆A activities are themain reason leading to failures．This article examines the changes that happened in employees＇self-organizational identification froMthe procedures of before-M＆A，in-M＆A，as well as after-M＆A．FroMreviewing the past related sources，the article illustrates that besides the economic reasons，itwould bemore important to draw attention on employees＇attitudes towards organizational identification as the M＆A is carrying out in the enterprise，especially in the third procedure，the after-M＆A．In otherwords，reconstructing self-organizational identifications of employees is a key to the success of enterprises＇M＆A．

Mergers;Organizational identification;Integrate

F279

A

1008—4444(2011)05—0088—04

2011－07－07

河南省教育科學(xué)規(guī)劃重大課題(2008－JKGHZD－002)

李永鑫(1974—)，男，河南信陽人，河南大學(xué)心理與行為研究所教授，博士。

(責(zé)任編輯:王菊芹)