基于價值鏈的電信企業(yè)競爭力指標體系的構建

□聞超群 熊高強

(1.南京郵電大學,南京 210046;2.南京理工大學,南京 210046)

基于價值鏈的電信企業(yè)競爭力指標體系的構建

□聞超群1熊高強2

(1.南京郵電大學,南京 210046;2.南京理工大學,南京 210046)

邁克爾·波特提出的價值鏈理論界定了企業(yè)的各種價值活動,用于分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢。電信企業(yè)應結(jié)合行業(yè)的經(jīng)營特點和運營情況,對邁克爾·波特的價值鏈模型修正,識別出符合競爭力內(nèi)涵的價值活動,構建電信企業(yè)的核心競爭力評價指標體系。

電信企業(yè);價值鏈;競爭力;指標體系

一、電信企業(yè)競爭力內(nèi)涵

西方學者從 20世紀 80年代開始興起對核心競爭力的研究,成果主要可以歸結(jié)為三大學派：結(jié)構學派競爭力理論、資源學派競爭力理論和能力學派競爭力理論。

結(jié)構學派的代表性人物是貝恩和邁克爾·波特。貝恩提出了企業(yè)的績效和成長取決于企業(yè)所處的市場結(jié)構和所采取的市場行為,主張從影響企業(yè)成長的外部因素出發(fā),通過分析企業(yè)所處的外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場結(jié)構狀態(tài)研究企業(yè)成長問題。而邁克爾·波特在 20世紀 80年代首次將產(chǎn)業(yè)組織理論運用到戰(zhàn)略管理范疇,通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構分析來判斷企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在其經(jīng)典著作《競爭優(yōu)勢》中,他提出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構分析模型——五力模型[1],包括：進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、賣方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭,這五種力量共同決定了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的競爭力。在此基礎上,他提出了提升企業(yè)競爭力的三種戰(zhàn)略即總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及目標集聚戰(zhàn)略。資源學派以 Wernerfelt[2]和 Rumelt的企業(yè)資源學說、Barney[3]的企業(yè)資源與持續(xù)競爭優(yōu)勢學說為代表。該學派認為企業(yè)建立強有力的資源 (包括知識、資產(chǎn)、能力、人力資源、企業(yè)文化、組織結(jié)構)優(yōu)勢遠勝于擁有突出的市場地位,企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)在獲取并擁有這些特殊資源的獨特能力,并提出了有價資源應該具有的四個特征：稀缺性、難以模仿性、可獲得性、有效性。能力學派以帕拉哈拉德和哈默爾[4]的“核心能力觀”為代表,他們認為核心競爭力是企業(yè)能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力,是指企業(yè)將戰(zhàn)略管理能力、核心制造能力、核心技術能力、核心營銷能力及組織管理能力等有機結(jié)合起來完成企業(yè)目標的核心競爭能力。

隨著企業(yè)競爭力研究的興起,研究電信領域的學者也對電信企業(yè)的核心競爭力進行了大量的研究。電信業(yè)屬于第三產(chǎn)業(yè),具有電信行業(yè)獨有的一些特性,主要體現(xiàn)為電信企業(yè)的產(chǎn)品不具有實物性,它提供的是一種服務;電信企業(yè)的生產(chǎn)過程本身就是消費者的消費過程,具有不可分割性;而且電信企業(yè)具有自然壟斷性。正是基于電信企業(yè)的特殊性,才使得對電信企業(yè)核心競爭力的研究顯得分外重要?？v觀國內(nèi)的期刊,一些學者對電信企業(yè)核心競爭力的分析從方法、定義、評價指標、結(jié)論、策略都不盡相同。如王婕碩士論文中運用波特的五力模型和 S WOT對中國移動的競爭力進行了分析,并提出了增強移動競爭優(yōu)勢的對策;毛艷華[5](2004)提出電信企業(yè)應該進行流程再造,構建以可靠流程為中心的核心競爭力;陳薇薇[6](2007)從市場規(guī)模、盈利能力、網(wǎng)絡規(guī)模、服務質(zhì)量方面運用財務數(shù)據(jù)對電信企業(yè)的核心競爭力進行了比較分析。相比較電信企業(yè)競爭力的定性研究而言,對電信企業(yè)核心競爭力的定量研究較少,也有一些學者對核心競爭力的指標構建提出了初步的設想,但沒有進一步的評價,如葉生洪 (2004)[7]把電信企業(yè)的資源分為有形資源和無形資源,認為電信的無形資源如人力資源、企業(yè)文化、管理制度和水平、技術專利、品牌資產(chǎn)以及消費者忠誠才是電信企業(yè)核心競爭力的來源,并提出了提升電信企業(yè)核心競爭力的策略,但并沒有對核心競爭力進行評價。謝軍(2004)[8]認為電信企業(yè)的核心競爭力主要建立在三種能力基礎上,即網(wǎng)絡運營能力、服務提供能力和基于客戶認知的市場營銷能力,然后對這三種能力的提升提出了一些建議,但沒有對這三方面的能力進行進一步的指標構建。湯水林 (2006)[9]從技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、財務狀況、人力資源、營銷能力、價值觀 6個系統(tǒng)因素設置了 21個評價指標,但沒有進一步的綜合評價。

綜上,國內(nèi)學者對電信企業(yè)核心競爭力的研究大多集中在電信企業(yè)核心競爭力的界定、含義、構成因素以及相應的提升策略,依據(jù)自己的立場得出了不同的結(jié)論,存在一定的主觀性。盡管有些學者提出了初步的評價指標體系,但指標構建原則不一致,指標設置差異性較大,也沒有進一步的實證評價,制約了該理論在電信企業(yè)的運用。

要對電信企業(yè)競爭力進行科學的評價,首先需要了解目前電信企業(yè)的經(jīng)營模式。隨著信息時代的到來,電信企業(yè)的經(jīng)營模式由語音業(yè)務為主的傳統(tǒng)通信企業(yè)向綜合信息服務商轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)通信企業(yè)致力于擴張網(wǎng)絡資源,以語音業(yè)務為主要獲利手段,這體現(xiàn)為電信運營企業(yè)的核心競爭力,此時全部的業(yè)務由運營商單獨提供,因此傳統(tǒng)通信企業(yè)的價值鏈中只有三個環(huán)節(jié)：設備提供商——電信運營商——用戶。而隨著電信市場的開放和競爭,基本語音業(yè)務也遠遠不能滿足用戶的需求,各運營商也紛紛和增值業(yè)務提供商合作推出種類繁多的增值業(yè)務,此時運營商從事的角色是綜合信息服務商。綜合信息服務商以客戶為中心,業(yè)務不局限于基本的語音業(yè)務,數(shù)據(jù)業(yè)務逐漸成為電信運營企業(yè)的主營業(yè)務,因此對電信企業(yè)核心競爭力的研究角度也必須隨著電信業(yè)務結(jié)構的變革而轉(zhuǎn)變。經(jīng)過這樣的發(fā)展電信產(chǎn)業(yè)價值鏈得到了延伸,形成了一個復雜、多元化的,以網(wǎng)絡運營商為核心,包括網(wǎng)絡設備供應商、網(wǎng)絡運營商、內(nèi)容服務提供商、系統(tǒng)集成商、終端設備生產(chǎn)商、專業(yè)應用開發(fā)商、軟件開發(fā)商、最終用戶等在內(nèi)的相互制約和相互促進的龐大的產(chǎn)業(yè)價值鏈網(wǎng)絡。此時,電信運營商的競爭力取決于企業(yè)管理、整合價值鏈的能力,因此電信企業(yè)之間的競爭已不僅僅是簡單的業(yè)務之間、客戶的競爭,而是以核心競爭力為基礎的整個價值鏈的競爭,需要研究電信企業(yè)價值鏈,有效識別哪些要素構成核心競爭力,清楚界定價值鏈上各要素與核心競爭力之間的相互關系,才能準確地構建競爭力評價指標體系。因此,探討電信企業(yè)的競爭力首先應該從電信企業(yè)價值鏈角度進行分析。

二、電信企業(yè)價值鏈結(jié)構

邁克爾·波特把企業(yè)價值鏈分為以企業(yè)基礎設施、人力資源、技術開發(fā)、采購為輔助活動和以內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場與銷售、服務為基本活動的 9個要素。但這一模型主要適用于傳統(tǒng)的制造企業(yè),其他行業(yè)運用時應根據(jù)自身行業(yè)特點進行相應的調(diào)整,若盲目照搬的話可能導致不能準確定位企業(yè)的關鍵價值環(huán)節(jié),對企業(yè)確立競爭優(yōu)勢也就沒有任何指導意義。

電信企業(yè)屬于信息服務業(yè),與其他價值鏈相比,電信企業(yè)的價值鏈是一個以信息產(chǎn)品為對象的價值增值鏈。換句話說是一個信息增值鏈?！靶畔ⅰ笔冀K是電信服務的最主要的工作對象,電信服務產(chǎn)業(yè)價值鏈上的各個增值主體通過對信息的不斷加工,如收集、整理、分類、儲存、傳輸、交換等工作,提供客戶需求的信息產(chǎn)品,才能實現(xiàn)信息的價值增值。由于信息企業(yè)經(jīng)營活動的獨特性,使得我們在分析價值鏈活動時不能夠完全借鑒邁克爾·波特的針對制造企業(yè)提出的價值鏈活動,必須對此進行一定的修正。

首先,隨著信息技術的發(fā)展,客戶追求的不僅僅是傳統(tǒng)的話音業(yè)務,而是要求運營商能夠提供更多個性化、多元化的信息服務,因此電信運營商也由傳統(tǒng)的基礎電信業(yè)務轉(zhuǎn)向增值電信業(yè)務,帶動了越來越多的電信服務商如內(nèi)容服務提供商、網(wǎng)絡設備提供商、系統(tǒng)集成及軟件開發(fā)商、應用服務提供商進入電信市場,在整條電信價值鏈中電信運營商與其他提供商組成既競爭又合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系,此時電信運營商的核心競爭力逐漸體現(xiàn)為對產(chǎn)業(yè)價值鏈的掌控能力,處理好與其他服務商之間的利益關系,因此電信運營商戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟的能力顯得格外的重要。因為它并未直接涉及電信運營企業(yè)提供的電信服務,所以構成了電信企業(yè)價值鏈中的輔助活動[11]。同時,邁克爾·波特價值鏈中的內(nèi)部后勤和外部后勤主要負責原材料、半成品以及產(chǎn)成品在企業(yè)內(nèi)、外部的運輸、倉儲等活動,與電信企業(yè)的經(jīng)營特點不相符,因此并不屬于電信企業(yè)的基本活動,可以采用研發(fā)、網(wǎng)絡與系統(tǒng)建設,網(wǎng)絡的運行與維護進行替換;而隨著電信市場的完全放開,市場結(jié)構的集中度有所降低,競爭強度也日趨激烈,客戶市場的需求不再恒定,市場需求彈性增加,使得運營商的經(jīng)營模式如業(yè)務提供方式、提供速度和促銷效率都必須發(fā)生根本的變化,導致了各電信運營商比以往任何時候都重視客戶資源,以客戶為中心,圍繞客戶的需求來開展業(yè)務,使得市場營銷、客戶服務成為電信運營企業(yè)的首要工作,它們也構成了電信企業(yè)價值鏈的基本活動。還有其他的人力資源管理活動、基礎管理活動也構成了電信企業(yè)價值鏈的輔助活動。

因此,我們對邁克爾·波特的價值鏈進行修正,構建電信企業(yè)的價值鏈模型如下圖：

圖1 電信企業(yè)價值鏈模型

圖1 中上層豎直方向為輔助活動,包括企業(yè)基礎管理、人力資源管理、戰(zhàn)略管理活動;下層水平方向為企業(yè)的基本活動,由研發(fā)、網(wǎng)絡與系統(tǒng)建設、網(wǎng)絡運行與維護、市場營銷、客戶服務構成;輔助活動和基本活動是相互關聯(lián)互不可缺的,輔助活動作為開展基本活動的平臺和基礎,同時基本活動在輔助活動的平臺上進行運作,沒有這一平臺,基本活動就沒有進行價值創(chuàng)造的基礎和來源;所有活動都創(chuàng)造價值,只不過輔助活動是間接的創(chuàng)造價值,而基本活動是直接的創(chuàng)造價值,兩種活動共同創(chuàng)造的價值扣除所消耗資源后形成了圖1 中右端的利潤。

以上是我們從電信企業(yè)內(nèi)部分析的價值鏈結(jié)構,但從電信企業(yè)的價值鏈活動可以看出,隨著 3G時代的到來、電信增值業(yè)務的發(fā)展,在電信研發(fā)、網(wǎng)絡建設、設備采購、系統(tǒng)建設等價值活動中又包含了其他若干企業(yè)的參與,如網(wǎng)絡設備提供商思科、朗訊、華為、中興等,內(nèi)容提供商網(wǎng)易、搜狐等,系統(tǒng)集成及軟件開發(fā)商亞信、中興等,應用服務提供商上海盈科、百度等,這樣又使得電信企業(yè)的價值鏈結(jié)構進行擴展,每個橫向環(huán)節(jié)又增加了縱向的參與者,各個參與者之間既競爭又合作,關系空前微妙,一起構成了整個電信產(chǎn)業(yè)復雜的多維價值鏈結(jié)構。在整個產(chǎn)業(yè)的價值鏈中,由所有的企業(yè)和電信運營商一起共同進行價值的創(chuàng)造,為最終客戶提供滿意的服務或者產(chǎn)品,形成了以客戶為需求中心的價值網(wǎng)絡。此時電信企業(yè)又成為整個電信產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一個環(huán)節(jié),可見電信企業(yè)的競爭力不但取決于電信企業(yè)本身的價值創(chuàng)造,還取決于其他戰(zhàn)略合作伙伴的價值創(chuàng)造。

三、電信企業(yè)競爭力評價指標體系的構建

通過電信企業(yè)價值鏈和產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析可以看出,電信企業(yè)的核心競爭力來源于企業(yè)內(nèi)部和外部價值鏈的“戰(zhàn)略活動”的融合,是電信企業(yè)基礎管理、人力資源管理、戰(zhàn)略管理等輔助活動和研發(fā)、網(wǎng)絡運行、市場營銷等基本活動的整體體現(xiàn),是電信企業(yè)在這些價值創(chuàng)造的基礎上表現(xiàn)出的競爭優(yōu)勢。在構建指標體系時,將資源進行內(nèi)化,結(jié)合競爭力的內(nèi)涵,把所有的價值活動從能力類進行劃分,可以分為研發(fā)能力、整合能力、戰(zhàn)略管理能力、人力資源管理能力、市場營銷能力、網(wǎng)絡維護能力六類,在此基礎上還可以繼續(xù)細分,通過這樣的方式,在價值鏈的基礎上,識別出符合競爭力內(nèi)涵的價值活動,構成了電信企業(yè)的核心競爭力,最終形成 6級二級指標、16個三級指標的競爭力評價指標體系。

最后構建的電信企業(yè)競爭力評價指標體系如表 1所示：

表 1 電信企業(yè)核心競爭力的評價指標體系

通過對每一指標的調(diào)研,聘請專家進行打分設置各指標權重,采用模糊數(shù)學的方法計算出企業(yè)的核心競爭力。通過這樣的方法,能夠較為準確地判斷電信企業(yè)的優(yōu)勢以及存在的劣勢,便于企業(yè)對自身競爭力進行綜合的評價。

[1]Michael Porter.Competitive Advantage[M].New York Free Press.1985.

[2]Wernerfelt B.S..Resource-based view of the fir m[J].StrategicManagement Journal.1984,5(2)：171-180.

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[6]陳薇薇.我國電信企業(yè)競爭力比較研究 [J].改革與戰(zhàn)略 ,2007,(4)：123-126.

[7]葉生洪.電信企業(yè)建立核心競爭力的理論和途徑[J].科技管理研究,2004,(5)：50-51.

[8]謝軍.電信運營商構建核心競爭力的新框架[J].通信世界 ,2004,(4)：29.

[9]湯水林.電信企業(yè)核心競爭力評價指標體系的構想[J].價格月刊,2006,(11)：33-34.

[10]彭繼紅,唐任伍.電信運營企業(yè)核心競爭力評價體系構建 [J].中外企業(yè)家,2007,(1)：50-51.

[11]陳洪轉(zhuǎn).我國商業(yè)銀行核心競爭力評價研究[D].河海大學 ,2004：51-52.

The Competence Evaluation Index System on Telecommun ication Corporations Based on Value Cha in Theory

Wen Chao-qun1,Xiong Gao-qiang2
(1.Nanjing University of Posts and Telecommunications,Nanjing 210046,China;2.Nanjing University of Science and Technology,Nanjing 210046,China)

Michael E.Porter’s value chain theory defines all value activities in enterprises to analyze competitive advantage of enterprises.Telecommunication corporation should build up a revisedmodel corresponding to operation features and the situation of the industry,find some aspects relative to core competence and construct the competence evaluation index system on telecommunication corporations.

telecommunication corporations;value chain;competence;evaluation index system

F270.7

A

1003-4919(2011)01-0076-04

2010-11-22

本文系 2007江蘇省社科聯(lián)研究課題“江蘇省新農(nóng)村建設中的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展及應用現(xiàn)狀研究”(編號：B-07-45)的階段性成果

1.聞超群 (1979— ),女,江蘇南京人,南京郵電大學經(jīng)管學院講師,博士,研究方向：客戶價值與客戶關系;2.熊高強 (1978— ),男,江蘇南京人,南京理工大學紫金學院助教,研究方向：渠道管理。