豐田管理在再生鋁企業(yè)中的應(yīng)用

□文/張東升

豐田管理在再生鋁企業(yè)中的應(yīng)用

The Utilization of Toyota Managerial System in Secondary Aluminium Business

□文/張東升

豐田生產(chǎn)方式最早萌芽于1947年。當(dāng)時(shí)，創(chuàng)始人大野耐一聽到美軍司令部的人說美國人的生產(chǎn)效率是日本的8倍，他就想到人的能力不該有8倍的差別，是不是制造方法不同呢？通過觀察車間，他發(fā)現(xiàn)公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，他就開始讓這個(gè)工人再干一臺機(jī)床。從使人和機(jī)器適當(dāng)?shù)嘏浜仙a(chǎn)開始，豐田公司逐步創(chuàng)造出了1974年公布于眾的TPS，即豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。

大野耐一生于中國大連。1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校（現(xiàn)名古屋工業(yè)大學(xué)）機(jī)械科后，旋即進(jìn)入豐田紡織工業(yè)株式會(huì)社。1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉(zhuǎn)到豐田自動(dòng)車工業(yè)株式會(huì)社，為豐田創(chuàng)始人豐田佑吉之子、豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎效力。第二次世界大戰(zhàn)后，豐田曾陷入非常危險(xiǎn)的境地，年汽車銷量下降到了區(qū)區(qū)3 275輛。那時(shí)的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應(yīng)不足，而且日本汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率與美國差距巨大。

在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費(fèi)。用三年時(shí)間趕上美國！否則，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將難以為繼！“三年趕超美國”，創(chuàng)業(yè)者的雄心壯志與迫在眉睫目標(biāo)讓大野耐一這位職業(yè)經(jīng)理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現(xiàn)場。他日思夜想：為什么美國的生產(chǎn)率比日本高出8倍？一定是日本存在著大量的浪費(fèi)！那么如何能找到更好的生產(chǎn)方式呢？

豐田汽車公司歷經(jīng)四十多年的努力嘗試，從消除企業(yè)內(nèi)部一切所有可能的“浪費(fèi)、不合理、不均衡”開始，積極開發(fā)、進(jìn)行各種以“改善”為核心的制造變革活動(dòng)，而提升企業(yè)整體的經(jīng)營體質(zhì)與競爭力，能夠依照市場需求制造、供應(yīng)適時(shí)適量的高品質(zhì)、低成本與多樣化的汽車產(chǎn)品，充分縮短了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、制造到銷售的時(shí)間，建立汽車產(chǎn)品在品質(zhì)、價(jià)格及速度等各方面差異化的競爭優(yōu)勢；

豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)實(shí)施近60年，以及時(shí)化及自動(dòng)化兩大概念所發(fā)展出來的合理化生產(chǎn)系統(tǒng)，從徹底排除企業(yè)內(nèi)部所有一切的浪費(fèi)，進(jìn)行各種以改善為核心的降低成本活動(dòng)。

一、再生鋁企業(yè)實(shí)施豐田管理方法的必要性

為什么要引進(jìn)豐田的管理模式？

首先，豐田管理模式是豐田汽車公司所創(chuàng)造的一種先進(jìn)的特別適合制造型企業(yè)的一種管理模式；其二，是目前汽車行業(yè)普遍使用的、先進(jìn)的管理模式；其三，是再生鋁企業(yè)通過質(zhì)量認(rèn)證的捷徑；其四，是節(jié)能降耗的基石；最后一條，是再生鋁企業(yè)發(fā)展、做強(qiáng)做大的基礎(chǔ)。

二、豐田再生鋁企業(yè)在節(jié)能降耗上的努力

再生鋁企業(yè)最關(guān)心的問題之一是能耗。如何降低能耗是各個(gè)企業(yè)老板、經(jīng)理最關(guān)心的事情，為此也展開了蓄熱式燒嘴與換熱式燒嘴的討論（從燃?xì)夤?jié)約到電力消耗）。

豐田企業(yè)在處理類似問題有一個(gè)基本原則：不急于制定對策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。

大野耐一在建立豐田生產(chǎn)模式之初，總是愛在車間走來走去，停下來向工人發(fā)問。他反復(fù)地就一個(gè)問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“五個(gè)為什么”。例如，一臺設(shè)備停止運(yùn)行了，你就要問“為什么機(jī)器停了？”“因?yàn)槌?fù)荷保險(xiǎn)絲斷了?！薄盀槭裁闯?fù)荷了呢？”“因?yàn)檩S承部分的潤滑不夠”?！盀槭裁礉櫥粔蛄四亍?？“因?yàn)闈櫥捅梦簧嫌汀薄！盀槭裁次簧嫌湍兀俊薄耙驗(yàn)橛捅幂S承磨損，間隙過大?！薄盀槭裁从捅幂S承磨損呢？”“因?yàn)闆]有安裝過濾器油中混有鋁屑”。這樣，就找到了根源：沒有安裝過濾器。否則，可能更換保險(xiǎn)絲或更換油泵就完事了。

當(dāng)然，實(shí)際上的5個(gè)為什么在管理上的運(yùn)用要復(fù)雜的多，但目的就是一個(gè)：找到真正的原因。

對于上面的燒嘴問題，豐田通商的做法是：搞清熔鋁爐的結(jié)構(gòu)與散熱情況，如圖。

燒嘴問題示意圖

其次，用最安全的辦法逐步推進(jìn)。他們首先在長春與廣州工廠中使用普通燒嘴（安全），在天津工廠使用日本蓄熱式燒嘴（技術(shù)成熟），對比效果后，然后改造廣州、長春工廠的普通燒嘴為神霧公司的蓄熱式燒嘴（規(guī)模、業(yè)績）。

預(yù)期：下一步，他們將考慮使用普通廠家的蓄熱式燒嘴（普遍、價(jià)格低）。

三、豐田管理模式在再生鋁企業(yè)的應(yīng)用事例

1. 目視管理

目視管理的定義：通過把事物（設(shè)備、材料、品質(zhì)、工具、文件等）的數(shù)量或特性值的管理極限進(jìn)行可視化描述，以便在不借助于工具即可實(shí)施有效管理的手法。

在日?；顒?dòng)中，我們是通過“五感”（視覺、嗅覺、聽覺、觸覺、味覺）來感知事物的。其中，最常用的是“視覺”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人的行動(dòng)的60%是從“視覺”的感知開始的。因此，在企業(yè)管理中，強(qiáng)調(diào)各種管理狀態(tài)、管理方法清楚明了，達(dá)到“一目了然”，從而容易明白、易于遵守，讓員工自主地完全理解、接受、執(zhí)行各項(xiàng)工作，這將會(huì)給管理帶來極大的好處。

所謂目視管理，就是指“無論誰見到管理的對象，都能立刻對其正常、異常狀態(tài)作出正確的判斷、并且明了異常處置方法的管理”。所以也叫“看得見的管理”或“一目了然的管理”。它包括對管理對象本身的正常、異常的明確表示以及管理對象在出現(xiàn)異常時(shí)人們用眼睛就能迅速作出判斷并能自行處理異常情況等幾個(gè)方面的內(nèi)容。

歸納起來，目視管理有三個(gè)要點(diǎn)：1、無論是誰都能判明是好是壞（異常）；2、能迅速判斷，精度高；3、判斷結(jié)果不會(huì)因人而異。

看得見的管理才是好管理，目視管理是較佳的管理工具，它能夠輕而易舉呈現(xiàn)下列目的：

有標(biāo)示出管理重點(diǎn)；讓大家都看的見；很容易辨識好或壞，正?；虿徽?；提醒與警示異?，F(xiàn)象，防患于未然；簡單易懂使用方便；讓大家易于遵守立即改正；較能呈現(xiàn)改善效益。

再生鋁工廠現(xiàn)場各種消耗品的數(shù)量等包含成品、半成品、原料的標(biāo)識等都可以做目視管理。例如文件、管道、燃?xì)馀c空氣（用不同的顏色標(biāo)示出來）閥門的開度、儀器儀表等。

2. 以人為本的工作方法

現(xiàn)在許多管理者大談“以人為本”，在現(xiàn)場到底什么是以人為本？同樣的工作在不增加多少成本的情況下，讓現(xiàn)場操作人員能更加輕松更加準(zhǔn)確地完成好，這就是真正地以人為本。在儀表方面也是一樣，當(dāng)一個(gè)人面對幾十個(gè)儀表，管理者根本就不能指望現(xiàn)場操作人員能全部記得什么范圍內(nèi)是正常、什么范圍內(nèi)是異常。紙上考試100分與每天八小時(shí)盯著幾十個(gè)儀表看完全是兩回事。“以人為本”決不應(yīng)停在口號上。

目視管理的重要內(nèi)容就是在作業(yè)現(xiàn)場大量采用“可視化的標(biāo)志”，以圖文并茂的形式把現(xiàn)場的各種不合理、隱患點(diǎn)、浪費(fèi)現(xiàn)象等揭示出來。

3. 采用可視化的標(biāo)志

“可視化的標(biāo)志”就是將各種管理的信息(注意提醒、禁止事項(xiàng)等)以文字或圖表的形式直接醒目地在恰當(dāng)?shù)牡胤奖硎境鰜?。根?jù)目視管理的定義，僅僅將簡單信息可視化只能算是低水平的目視管理，還應(yīng)該將正常或異常的判斷明確標(biāo)志，才能起到更好的效果。并給設(shè)備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)是否正常的裝置，使之在出現(xiàn)上述情況時(shí)自動(dòng)停車，從而提高勞動(dòng)效率又減少不合格品。

4. 任何人都能看懂

首先，“無論誰見到”不僅指現(xiàn)場的操作人員，其他人員看到了都能判斷也很重要。

其次，“立刻”是指對正常還是異?？梢圆患偎妓鞯?反射似的)判斷出來，這對準(zhǔn)確率、效率、安全都很重要。最后，“正確的判斷”是指不會(huì)因人而異產(chǎn)生錯(cuò)誤判斷。

再生鋁企業(yè)要學(xué)習(xí)的一個(gè)核心與一個(gè)關(guān)鍵：

親自查看：現(xiàn)地現(xiàn)物是豐田模式的核心原則之一。意指“實(shí)地”、“實(shí)物”。這項(xiàng)原則指管理者應(yīng)親自到現(xiàn)場去查看，通過直接觀察了解實(shí)際狀況。

反省與持續(xù)改善：學(xué)習(xí)豐田模式的另一個(gè)關(guān)鍵是：反省，這是“改善”的驅(qū)動(dòng)器?！案纳啤笔欠词〉慕Y(jié)果表現(xiàn)。

要求：確實(shí)執(zhí)行與采取行動(dòng)。

四、引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式實(shí)施的步驟

1. 意識改革

一是了解企業(yè)生產(chǎn)過程中的所有浪費(fèi)現(xiàn)象，并認(rèn)清何謂真正的浪費(fèi)。

二是建立企業(yè)全員改善的共識，全面排除所有的浪費(fèi)，以強(qiáng)化企業(yè)的體質(zhì)，達(dá)成提升企業(yè)競爭力的目標(biāo)。將“必要的產(chǎn)品，于必要的時(shí)間，生產(chǎn)必要的量”的這一使命，當(dāng)作企業(yè)經(jīng)營的理念是經(jīng)營管理者的意識改革重心，使全體從業(yè)員確實(shí)體認(rèn)“降低成本以創(chuàng)造企業(yè)利益”的基本觀念，而要降低成本，除了徹底排除不必要的動(dòng)作與不合理的浪費(fèi)外，別無他法，不斷深植在從業(yè)員的心中。

2. 整理整頓的5S 活動(dòng)

“5S”是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養(yǎng)（Shitsuke）這5個(gè)詞的縮寫。5S 活動(dòng)必須全公司所有部門同時(shí)展開實(shí)行的運(yùn)動(dòng)。不論是現(xiàn)場放置場所、作業(yè)工作臺、物料架、生產(chǎn)線及各部門辦公室，都應(yīng)列入努力推動(dòng)與改善的目標(biāo)。

5S 最終可做到現(xiàn)場管理的透明化，任何浪費(fèi)問題立即會(huì)被發(fā)現(xiàn)而加以排除，也就是所謂的“目視管理”。

3. 平準(zhǔn)化生產(chǎn)

平準(zhǔn)化生產(chǎn)是指消除工作中的山(高生產(chǎn)批量)與谷(低生產(chǎn)批量)的工作量，使工作量較為平均，而在平均中工作是最具效率的生產(chǎn)方法。這樣做的目的在于：使生產(chǎn)前置期縮短；實(shí)現(xiàn)單一流程生產(chǎn)；實(shí)現(xiàn)多能工化；有利于推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；便于實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。

五、豐田模式的精髓

豐田模式的精髓在于意識：杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)奉行豐田生產(chǎn)模式的理念，從而取得杰出的成果。工具與規(guī)則只是表象的東西，任何人都能仿效。但僅僅仿效豐田的看板與制度，并不能使企業(yè)成為管理一流的企業(yè)。真正使豐田生產(chǎn)方式有效的是那些工具的使用者和他們使用那些工具的方式。

企業(yè)要想建立并使用豐田管理模式，就要像普通人投資理財(cái)一樣：基金定投或定期存款。為了未來的福利要好一些，短期必須做出努力與犧牲。豐田模式的流程實(shí)施必須以現(xiàn)有的時(shí)間、資源為代價(jià)，才有可能在未來產(chǎn)生收益；成功的關(guān)鍵是盡早開始，并定期投入。

作者系湖北金洋冶金股份公司再生鋁廠總經(jīng)理