基于組織流程的企業(yè)組織能力系統(tǒng)研究①

昆明理工大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)院 可星 陳光 王曉星

在當(dāng)今復(fù)雜多變的動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)能否在資源重構(gòu)中獲得成功、業(yè)務(wù)流程是否能有效運行，從而取得競爭優(yōu)勢，在很大程度上取決于企業(yè)對組織流程進行協(xié)調(diào)管理的能力即企業(yè)組織能力。企業(yè)組織能力的表現(xiàn)形式為利用組織系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和流程，集成和運用主體的資源，保證系統(tǒng)動態(tài)地營造、適應(yīng)和改善所處的環(huán)境，有效地獲取、集合、重組原有資源產(chǎn)生新的資源結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)行為主體快速應(yīng)對市場變化的戰(zhàn)略性能力。

1 企業(yè)組織能力系統(tǒng)的概念內(nèi)涵

目前，對企業(yè)組織能力存在著各種不同的理解和表述，還沒有形成一個嚴(yán)密的概念界定。最早由菲利普·薩爾尼科在對管理過程中領(lǐng)導(dǎo)行為的社會分析中提出，能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質(zhì)就是組織的能力或特殊能力。

我們認(rèn)為，組織能力一詞的基本內(nèi)涵可以理解為：利用系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和流程、集成和運用組織成員的知識，保證系統(tǒng)動態(tài)地營造、適應(yīng)和改善所處經(jīng)營環(huán)境，有效地獲取、集中、組合和重組原有資源產(chǎn)生新的資源結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)行為主體應(yīng)對市場變化的戰(zhàn)略性能力。

2 企業(yè)組織能力系統(tǒng)模型

企業(yè)組織能力系統(tǒng)構(gòu)成元素包括各企業(yè)主體、組織流程、組織慣例。企業(yè)主體包括企業(yè)內(nèi)部的各部門以及各個相關(guān)企業(yè)；組織流程包括企業(yè)內(nèi)部的組織流程和企業(yè)之間的“組織流程”；組織流程運行的規(guī)則及相互之間的關(guān)系體現(xiàn)為“組織慣例”，即設(shè)計、監(jiān)控、重組和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間組織流程所遵循的準(zhǔn)則；企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間具有層次性、相似性、耦合性的組織流程，按組織慣例規(guī)定的方式結(jié)合起來，在包括來自戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬組織和網(wǎng)絡(luò)組織的多個參與主體彼此接受時，形成一個更高層次的主體，即企業(yè)組織能力系統(tǒng)。如下圖所示：

2.1 組織流程的環(huán)節(jié)

組織流程就是對業(yè)務(wù)流程進行設(shè)計、優(yōu)化、重組的管理性流程。我們將組織流程分為主導(dǎo)性組織流程和非主導(dǎo)性組織流程，主導(dǎo)性組織流程是指組織流程中的起關(guān)鍵性作用的流程，是企業(yè)不可缺少的組織流程；非主導(dǎo)性組織流程是指輔導(dǎo)性的組織流程，是為主導(dǎo)性組織流程提供支持和幫助的一系列流程。此文，只考慮主導(dǎo)性組織流程，在調(diào)研與專家訪談后，我們認(rèn)為企業(yè)中主導(dǎo)性組織流程包括：認(rèn)知選擇流程、協(xié)商推廣流程、實時監(jiān)控流程和評估優(yōu)化流程。

2.1.1 認(rèn)知選擇流程

認(rèn)知選擇的過程是指企業(yè)對外界環(huán)境中關(guān)于業(yè)務(wù)流程設(shè)計、重組、優(yōu)化等各種信息進行處理的一系列過程。認(rèn)知是選擇的先決條件，只有在充分認(rèn)知的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能做出正確的選擇。認(rèn)知選擇流程的主要目的在于提高對業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識，它是對業(yè)務(wù)流程進行重組、優(yōu)化、設(shè)計和監(jiān)控的基礎(chǔ)。企業(yè)對業(yè)務(wù)流程的認(rèn)知選擇包括三個基本元素：(1)差異性。差異性是指業(yè)務(wù)流程之間的不同之處。這個元素的強弱直接關(guān)系到企業(yè)對業(yè)務(wù)流程的整合和重組可能性的大小。當(dāng)差異性較小時，企業(yè)則可以將相似性的業(yè)務(wù)流程進行重組，以使業(yè)務(wù)流程運行更簡捷，反之亦然。(2)相關(guān)性。相關(guān)性是指業(yè)務(wù)流程的一個環(huán)節(jié)與另一個環(huán)節(jié)的適合程度。各環(huán)節(jié)之間相關(guān)性強，意味著這些環(huán)節(jié)越適合，也就越有必要將這些環(huán)節(jié)組合形成新的業(yè)務(wù)流程。相關(guān)性是新業(yè)務(wù)流程能否形成所要考慮的最主要的因素。(3)認(rèn)知度。認(rèn)知度是指主體之間彼此了解的程度，它對企業(yè)間業(yè)務(wù)流程顯得至關(guān)重要。當(dāng)主體之間是長時間或深度的合作，則企業(yè)彼此都要投入人力、物力等資源對組織間的業(yè)務(wù)流程進行重組、優(yōu)化等操作。

2.1.2 協(xié)商推廣流程

協(xié)商推廣流程包括對企業(yè)內(nèi)部和外部業(yè)務(wù)流程的協(xié)商與推廣，內(nèi)部協(xié)商推廣流程較為簡單，只要各部門通過便能開始運行，而外部協(xié)商推廣流程則牽涉到業(yè)務(wù)流程運行的各個企業(yè)，需要各企業(yè)的協(xié)商談判才能得以實施。

2.1.3 實時監(jiān)控流程

實時監(jiān)控流程是指企業(yè)對業(yè)務(wù)流程的運行進行追蹤、檢查，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程運行中存在的問題，及時糾正偏離設(shè)計的行為，并根據(jù)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行情況及時修改與調(diào)整的一系列過程。實時監(jiān)控流程的目的在于通過監(jiān)控以發(fā)現(xiàn)問題，從而確保業(yè)務(wù)流程的順利實施。實時監(jiān)控流程中，實時溝通是這一流程中最為重要的環(huán)節(jié)。實時溝通是指業(yè)務(wù)流程運行中各部門或企業(yè)之間分享與該業(yè)務(wù)流程有關(guān)的各類信息的過程。這些信息包括業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況、運行中的潛在問題和障礙信息，以及可能的解決措施等。持續(xù)不斷的實時溝通，不僅表明了部門之間或企業(yè)之間對業(yè)務(wù)流程運行的重視，更能幫助彼此發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題。

2.1.4 評估優(yōu)化流程

評估優(yōu)化流程是指主體對企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程、資源交付方式等進行評估優(yōu)化的活動。無論是企業(yè)是采取自我評估還是獨立性的評估方式(第三方)，一般都會經(jīng)過四個基本步驟，即設(shè)計評估計劃、設(shè)計有效性標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行評估和優(yōu)化流程：(1)設(shè)計評估計劃，設(shè)計評估計劃是對整個評估優(yōu)化過程所做的計劃工作，也是評估優(yōu)化過程的首要工作，它包括評估期限、對評估工作的資金預(yù)算以及所需要達到的評估優(yōu)化目標(biāo)等。由于某些業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性，尤其是那些運行于組織之間的業(yè)務(wù)流程更具有復(fù)雜性，所以設(shè)計評估計劃時不應(yīng)過于詳細(xì)，而應(yīng)該讓計劃能夠根據(jù)實際工作的進展情況進行必要的修改。(2)設(shè)計有效性標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)流程運行需要達到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才能算是有效的業(yè)務(wù)流程，所以，在實際評估之前，設(shè)計出業(yè)務(wù)流程運行的有效性標(biāo)準(zhǔn)是至關(guān)重要的。我們認(rèn)為，相似性、規(guī)范性、層次性和耦合性的流程才算是有效的業(yè)務(wù)流程，因為這樣的業(yè)務(wù)流程運行時，才能使不同的組織流程之間具有相似性、耦合性和層次性，這樣的組織流程才更容易涌現(xiàn)出組織能力。(3)執(zhí)行評估，按照之前設(shè)計出來的有效性標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)務(wù)流程進行實際評估的階段。在這一階段里，企業(yè)需要找出影響業(yè)務(wù)流程有效性的因素，并提出可能解決的方案等，為后一階段的優(yōu)化工作做好鋪墊。執(zhí)行評估工作完成的情況不僅直接影響后期對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的效果，還間接影響整個評估優(yōu)化過程運行的效果。(4)優(yōu)化流程，按照有效性標(biāo)準(zhǔn)，以及在執(zhí)行評估過程中發(fā)現(xiàn)的問題對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化的階段，使那些運行較為復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程簡單化，提高業(yè)務(wù)流程運行的有效性和規(guī)范性。

2.2 組織慣例的作用

和組織流程一樣，我們也將組織慣例分為主導(dǎo)性組織慣例和輔助性組織慣例，主導(dǎo)性組織慣例是在組織流程運行的規(guī)則和相互關(guān)系中處于關(guān)鍵性地位的慣例，我們認(rèn)為主導(dǎo)性的組織慣例主要包括以下的組織慣例。

2.2.1 戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)組織對于未來經(jīng)營活動成果的期望值，它是企業(yè)宗旨的延伸和具體化，也是企業(yè)在其經(jīng)營領(lǐng)域的經(jīng)營活動所期望達到的水平的具體規(guī)定。戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容包含了企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面，既包括盈利能力、生產(chǎn)率、資金，也包括研發(fā)、組織結(jié)構(gòu)和人力資源，甚至包括了企業(yè)的社會責(zé)任，所以，戰(zhàn)略目標(biāo)作為一種組織慣例，它對組織流程的影響也是十分重要的。

2.2.2 企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的一種資源，它屬于企業(yè)的無形資產(chǎn)，并且這種資源會隨著社會的進步和發(fā)展而自發(fā)地進行調(diào)整。企業(yè)文化也是一種組織慣例，并在很大程度上約束著組織流程的運行。近年來，許多企業(yè)為了消除部門間溝通的障礙而建立了流程型的企業(yè)文化，它強調(diào)不同部門間的團隊合作精神并以客戶為導(dǎo)向。在這樣的文化基礎(chǔ)上形成的組織流程更具有相似性和耦合性，也就更容易形成較強的組織能力。

2.2.3 風(fēng)險

風(fēng)險是指在某一個特定時期內(nèi)，企業(yè)經(jīng)營活動的目標(biāo)與現(xiàn)實之間所產(chǎn)生的差距。風(fēng)險是普遍的，也是客觀存在的，具有復(fù)雜性和動態(tài)性。對于組織流程而言，風(fēng)險更具有傳遞性和破壞性。風(fēng)險也是一種組織慣例，它對組織流程的設(shè)計、監(jiān)控具有較大的影響。

3 結(jié)語

基于組織流程的角度，本文構(gòu)建了一個企業(yè)組織能力系統(tǒng)模型。本文首先對企業(yè)組織能力的概念內(nèi)涵進行了具體闡述，其次以企業(yè)主體、組織流程、組織慣例為核心構(gòu)建了企業(yè)組織能力系統(tǒng)模型，并對組織流程的主要環(huán)節(jié)進行了分析，并闡明了組織慣例在當(dāng)中所起的作用。

[1]張衛(wèi)珍.企業(yè)組織能力探索[J].管理科學(xué)文摘,2007(2).

[2]可星,謝瑩.基于組織流程的企業(yè)組織能力評價研究[J].科技管理研究,2011(11).

[3]可星,蔡偉.基于涌現(xiàn)機理的企業(yè)組織能力系統(tǒng)研究[J].商業(yè)研究,2011(5).