基于精益思想的煤炭企業(yè)新型管理體系
——皖北煤電集團管理創(chuàng)新的實踐與探索

文/葛家德

基于精益思想的煤炭企業(yè)新型管理體系
——皖北煤電集團管理創(chuàng)新的實踐與探索

文/葛家德

近年來，皖北煤電集團堅持落實科學發(fā)展觀，把管理創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的基礎工程來抓，立足煤炭企業(yè)實際，引入精益管理思想，積極探索推進以精細化管理為核心，以企業(yè)文化建塑、人力資源開發(fā)為要素的“三位一體”管理，形成了具有皖北特色的煤炭企業(yè)新型管理體系，提升了企業(yè)績效和競爭力，為集團公司戰(zhàn)略實施和跨越發(fā)展提供了強有力的保障。

一、構建新型管理體系的背景

1.確立并快速實施發(fā)展戰(zhàn)略，需要內部管理支撐

2004年初，皖北煤電根據(jù)對企業(yè)內外部環(huán)境的分析，從自身實際出發(fā)，制定出以煤為基礎、以快速擴張為基本特征的同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展思路是“整合上下游資源，做大企業(yè)；延伸煤炭產業(yè)鏈，做強企業(yè)”；戰(zhàn)略框架是“以采掘業(yè)為基礎，以煤電化、煤炭物流、非金屬材料開發(fā)、金融資本運作為支撐”；中長期戰(zhàn)略目標是“建成華東地區(qū)極具競爭力的基礎能源企業(yè)”。戰(zhàn)略確立后，得以快速推進，僅用了一年多的時間就完成了戰(zhàn)略布局，形成了煤、煤炭物流、煤化工“三極”增長，省內、省外共同發(fā)展的局面。戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂和行動的指南，而管理是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而選擇的路徑和方法。只有內部管理跟進，建立靈活高效的內部運營機制，才能支撐快速擴張戰(zhàn)略的有效實施。

2.管理現(xiàn)狀依然粗放，競爭力不強，必須引入先進管理思想

通過不斷加強內部管理，煤炭企業(yè)管理水平逐步提高，但仍然較為粗放，主要表現(xiàn)在：思想觀念不夠解放，“三慣”（看慣、干慣、習慣）現(xiàn)象突出；創(chuàng)新意識不強，企業(yè)內部缺乏活力；經營機制不活，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍等。管理的粗放導致企業(yè)效率低下，競爭力不強。在激烈的市場競爭中，皖北煤電要生存、求發(fā)展，必須引入先進的管理思想，打破傳統(tǒng)粗放的管理模式，苦練內功，強身健體，努力培育企業(yè)核心競爭力，贏得持久的競爭優(yōu)勢，以適應市場經濟的需要。

3.安全生產形勢嚴峻，事故得不到有效遏制，需要走精細化管理之路

煤礦屬高危行業(yè)，災害嚴重，裝備水平低，生產環(huán)境復雜多變，現(xiàn)場管理難度大，事故多發(fā)，安全狀況差。只有摒棄粗放式管理，走精細化管理之路，煤礦才能從根本上實現(xiàn)安全生產，保持長治久安，打造安全高效型礦井。

基于以上情況，皖北煤電自2004年開始，走上了精細化管理之路，歷時五年，先后經歷“理念培植、自主踐行、規(guī)范推進、整合成型、拓展延伸”五個階段，構建出具有皖北特色的煤炭企業(yè)新型管理體系。

二、新型管理體系的主要內容

皖北煤電推行精細化管理，主要是引入精益管理思想，運用價值鏈理論，緊緊抓住作業(yè)和流程這兩個關鍵因素，通過強化作業(yè)控制，保障安全、提高效率、降低成本，實現(xiàn)作業(yè)增值；通過實施流程優(yōu)化，提高組織運行效率，實現(xiàn)流程增值，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

皖北煤電新型管理體系共分三個層級：一是班隊自主管理模式，二是煤礦管理新模式，三是集團管控模式。

1.構建班隊自主管理模式，夯實安全生產根基

集團公司自2004年開始全面推行精細化管理，以安全生產為切入點，以生產一、二線為突破口，全面加強班組建設。幾年來，皖北煤電始終堅持把班組建設作為企業(yè)發(fā)展的根基，明確目標任務，堅持一年一個主題，有計劃、分步驟地持續(xù)推進。2005年，開展了“全員崗位大練兵”活動，制訂了以崗位操作標準為主要內容的“班組作業(yè)指導書”。2006年，優(yōu)化了區(qū)隊與班組的組織結構，完善了采掘、機運、通防等專業(yè)的班組管理制度標準。2007年，推進班組安全“質量動態(tài)達標、信息閉合管理、事故隱患系統(tǒng)分析”三項建設，優(yōu)化了班組生產的工時、工序和勞動組合。2008年，以價值增值為導向，優(yōu)化了業(yè)務流程，改善了班組工作環(huán)境。2009年，皖北煤電在前幾年的基礎上，整合班組建設行之有效的方法，形成并全面推廣了“128”新型班組管理模式。“1”就是明確一個目標：建設安全高效和諧的煤礦班組。“2”就是堅持兩個原則：堅持科學管理和以人為本的原則?！?”就是形成八個體系：班組建設的領導體系、班組建設的規(guī)劃、目標體系以及三級市場分配體系等。

2.構建煤礦管理新模式，實現(xiàn)礦井管理高效

2007年11月，集團公司啟動構建以煤礦為單位，以流程優(yōu)化為方法的管理新模式。聯(lián)合全國知名咨詢公司，將新建礦井五溝煤礦作為試點，歷時3個月，在充分調研、對現(xiàn)狀進行全面診斷的基礎上，完成了流程優(yōu)化方案設計，形成了流程框架體系優(yōu)化報告、流程清單、流程圖與流程工作標準、關鍵流程優(yōu)化報告、組織設計方案、定崗定編、關鍵崗位說明書、流程管理辦法等8個成果。方案將自身的最佳管理實踐與外部企業(yè)管理的先進經驗集成創(chuàng)新，對煤礦業(yè)務流程進行優(yōu)化，消除流程運行中的多余環(huán)節(jié)，提高關鍵節(jié)點的控制力，從而實現(xiàn)煤礦業(yè)務流程增值。

該項目主要包括優(yōu)化關鍵流程、優(yōu)化組織設計、實行定崗定編三個方面。

優(yōu)化關鍵流程：通過收集流程、匯總整合，全礦共梳理出三級流程172個、關鍵流程46個（關鍵流程指對安全、產量、質量、成本、利潤等重要業(yè)務目標的實現(xiàn)起關鍵作用的業(yè)務流程）。通過業(yè)務分析，按照有利于高效產出、有利于專業(yè)化分工、有利于內部控制、有利于內部市場化、有利于減員增效等五個原則，重點優(yōu)化了煤礦四大關鍵流程體系，分別是整體優(yōu)化運輸與供應體系，系統(tǒng)優(yōu)化質量管理體系，科學完善人力資源管理體系，全面整合生產技術管理體系。

優(yōu)化組織設計：在流程優(yōu)化的基礎上，結合外部最佳實踐，進行煤礦組織結構設計。組織設計的原則是業(yè)務流程順暢、責任界定明確、組織扁平化、內部資源整合、有利于授權。全礦共設置組織機構17個，與傳統(tǒng)礦井相比 （40個左右），機構減幅達57.5%。

實行定崗定編：壓縮生產一、二線管理層級，變五級管理為三級管理，采掘區(qū)隊管理人員由7人改為4人。各部門只設部長主管，不設副職；機關支部書記、工會主席均為兼職。全礦共設置管理崗位67個，與原有110人管理人員比，減幅達39%；共設置人員編制2164人，比傳統(tǒng)同類型礦井（4000人左右）減少1800人左右，減幅達45%。

為配合煤礦管理新模式的推行，集團公司自2007年起在全礦區(qū)（重點是生產礦井）實施“三減”工作，即減組織機構、減管理人員、減富余人員，兩年共精簡機構81個，精減管理人員489名，精減分流富余人員5264名 （清退臨時用工2978名，其余分流到新建礦井）。礦區(qū)勞動用工全面規(guī)范，人力資源得到優(yōu)化配置，生產礦井全面“瘦身”，企業(yè)效率明顯提升。

3.構建集團管控模式，推動戰(zhàn)略快速有效實施

集團管控模式是皖北煤電在推進煤礦管理新模式基礎上的拓展與延伸。這既是管理創(chuàng)新深化、與煤礦管理新模式對接的需要，更是集團加快戰(zhàn)略實施的需要。隨著集團發(fā)展戰(zhàn)略的快速推進，企業(yè)已由單一的煤炭生產企業(yè)，發(fā)展成一個跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨所有制的綜合性企業(yè)集團。而集團現(xiàn)行管控方式和組織結構已明顯不能適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，尤其是煤業(yè)整體上市和北方業(yè)務拓展，迫切需要構建新型管控模式，以充分發(fā)揮各業(yè)務板塊的主觀能動性，實行專業(yè)化運營，促進快速成長，推動戰(zhàn)略實施。

該項目于2008年8月啟動，2009年6月完成方案設計，歷時10個月。按照“定位準確、權責明晰，流程順暢、組織科學，管控有力、管理增值”的基本思路，對集團與各業(yè)務板塊（省內煤業(yè)、煤化工、煤炭物流、北方公司、非金屬材料）的功能進行重新定位，清晰界定管控集的分權與職責，選擇新型管控模式，優(yōu)化業(yè)務流程，調整組織結構。集團加強在戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算、投資決策、人力資源、資金管理、審計監(jiān)督等重點領域的控制，并加強了戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的建設，把戰(zhàn)略規(guī)劃分解為目標和計劃，實行計劃預算管控，以確保戰(zhàn)略實施。

新方案實施后，集團組織結構減少了7個部門、16個科室，管理人員也有一定幅度減少。通過實施全面預算管理，企業(yè)運行平穩(wěn)，發(fā)展成效明顯，激發(fā)了企業(yè)內部活力，形成了集團管控張弛有度、各子分公司競相發(fā)展的良好局面。安徽省國資委確定將皖北煤電作為推進省屬企業(yè)集團公司內部重組整合、增強集團公司控制力工作典型示范單位。

三、新型管理體系實施效果

1.促進了戰(zhàn)略實施，推動了企業(yè)跨越式發(fā)展。

2010年，集團公司銷售收入首次突破200億元，總資產330億元，利稅27億元，員工人均年收入達到5.5萬元，與2004年相比分別增加164億元、284億元、19.52億元、3.5萬元。銷售收入、總資產平均年增幅達到35%以上，企業(yè)經營規(guī)模和經濟實力顯著增強。

2.提高了管理效能，創(chuàng)造了顯著的經濟效益

通過實施煤礦管理新模式，優(yōu)化業(yè)務流程，推進“三減”工作，使企業(yè)效率明顯提升。截至2010年底，集團公司煤業(yè)（不含基建礦井）共有在崗員工27534人，原煤年產量1530萬噸，比2004年末的在崗員工32846人減少5312人，產量增加512萬噸，企業(yè)效率大幅度提高。同時，集團公司所屬各礦精減了大量的組織機構和中層管理人員，企業(yè)管理費用大幅下降。

3.夯實了安全基礎，促進了安全生產

近幾年，礦區(qū)安全生產形勢持續(xù)穩(wěn)定，百萬噸死亡率平均為0.27，2010年創(chuàng)出0.06的歷史最好水平。

4.初步建立了靈活高效的內部運營機制，有效提升了煤礦管理水平和競爭力。

通過構建管理新模式，皖北煤電形成了科學合理的考核機制、公平公正的分配機制、能上能下的用人機制，有效調動了員工的積極性，激發(fā)了企業(yè)內部活力。特別是通過持續(xù)的理念培育和堅持不懈的實踐推動，員工對精細化管理由認識、認知到認同，轉變了思想觀念，提高了整體素質，改進創(chuàng)新成為廣大員工的自覺行動和工作習慣。

（作者系皖北煤電集團董事長）

（責任編輯：林海源）