“ 道 ”與“術(shù)”的融通

□文/李 平

“ 道 ”與“術(shù)”的融通

About Amoeba Business Model

□文/李 平

稻盛和夫 1932年出生于日本鹿兒島，鹿兒島大學(xué)畢業(yè)。技術(shù)員出身的他，最終成功締造了兩家名列全球500強(qiáng)的大企業(yè)。27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社（現(xiàn)名京瓷Kyocera），52歲創(chuàng)辦第二電電（原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司，兩大事業(yè)皆以驚人的速度成長。在日本經(jīng)濟(jì)界，稻盛和夫稱得上是一位白手起家創(chuàng)業(yè)成功的本土派傳奇人物，也是日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)奇跡的締造者和重要的見證者之一。

稻盛和夫在創(chuàng)業(yè)初期，既負(fù)責(zé)管理、又負(fù)責(zé)研發(fā)，還負(fù)責(zé)營銷?？僧?dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，他感到心力交瘁、苦不堪言，曾經(jīng)夢想有多個(gè)分身可以到公司重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成若干個(gè)所謂的“阿米巴”，從內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)，賦予重任，后來驚奇的發(fā)現(xiàn)，原本被認(rèn)為只能做雜工的人，逐漸成長為阿米巴的負(fù)責(zé)人，直至公司的核心領(lǐng)導(dǎo)?；谶@種充分賦權(quán)模式的推廣，京瓷公司也從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小作坊式工廠，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展進(jìn)而成為世界500強(qiáng)企業(yè)之一。

阿米巴，一種寄生于動(dòng)物體內(nèi)的蟲子，在空氣與土壤中也能常常見到它的身影。阿米巴利用假足進(jìn)行最原始的蠕動(dòng)。當(dāng)環(huán)境惡劣時(shí)，蟲子就會(huì)變成圓形的囊，在囊外形成一層保護(hù)膜，當(dāng)環(huán)境適宜時(shí)，囊就會(huì)裂開，重新變成蟲。依靠這樣靈活易變的習(xí)性，它能適應(yīng)任何復(fù)雜惡劣的環(huán)境。

神戶大學(xué)的教授三矢裕在《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》中總結(jié)道：阿米巴經(jīng)營有五大目的，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識；實(shí)行高度透明的經(jīng)營；自上而下和自下而上的整合和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。

“阿米巴式經(jīng)營”不是單純逐利的管理手段，而是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營方式。事情其實(shí)并不復(fù)雜，阿米巴模式是以“每個(gè)人都可能是經(jīng)營者”為基點(diǎn)的。雖然現(xiàn)在許多企業(yè)也在講“全員經(jīng)營”，實(shí)際上往往是把員工當(dāng)成信息源或者給他們一些心理滿足。阿米巴規(guī)模非常小，每一位員工的合理建議會(huì)被迅速采納，產(chǎn)生的貢獻(xiàn)也會(huì)比較大，這樣就使員工必須全身心的投入，雖然辛苦，卻更有價(jià)值。

“阿米巴式經(jīng)營”是建立在現(xiàn)代企業(yè)制度上的，把核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，積極培養(yǎng)員工完成目標(biāo)作為企業(yè)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)。公司把阿米巴的經(jīng)營權(quán)交由沒有管理經(jīng)驗(yàn)的員工，然后會(huì)簡明扼要的教給他“單位時(shí)間核算”的算法。提高單位時(shí)間核算的辦法只有三種：增加銷售額、削減費(fèi)用或者縮短勞動(dòng)時(shí)間，只要瞄準(zhǔn)其中一種想方設(shè)法地改善就可以了。

關(guān)于組織形勢的扁平化，管理學(xué)界有著不同的看法。當(dāng)然，設(shè)置過多的管理階層固然毫無必要，但橫向管理的過度擴(kuò)張也可能超出管理者的管理能力。而“阿米巴式經(jīng)營”是提倡細(xì)分組織以達(dá)到透明化管理的。以小超市為例，超市每天早晨從籮筐中拿錢去進(jìn)貨，每賣掉一件商品就把錢放到籮筐中，打烊后籮筐里的錢減去早晨籮筐里的就能計(jì)算出當(dāng)天的收益。如果只有一個(gè)籮筐，那你將無法知道哪些商品利潤比較大、比較好賣，哪些商品利潤比較薄、比較難賣。但如果將每個(gè)商品下放上一個(gè)籮筐，這個(gè)問題就很好解決了。讓每個(gè)阿米巴都知道彼此的業(yè)績非常重要，可以更為有效的激勵(lì)競爭。

在企業(yè)經(jīng)營中，自上而下和自下而上的模式那個(gè)更為重要？ 同樣，這也是一個(gè)飽受爭議的話題。其實(shí)，最理想的狀態(tài)應(yīng)該是兩者的有機(jī)結(jié)合。當(dāng)初稻盛先生提出KDDI進(jìn)軍手機(jī)領(lǐng)域時(shí)，KDDI的董事們就曾強(qiáng)烈反對。他們成立不久，前途未卜，擺在他們面前的卻是“NTT做了，可帶來了赤字”，“美國做了，可沒有一家是盈利的”。而稻盛先生并不死心，經(jīng)過反復(fù)游說，終于有一位董事同意了，最后稻盛先生說：“那我們倆開始做吧”。關(guān)于自上而下或者自下而上的爭論都是形式上的問題，而稻盛先生始終相信“現(xiàn)場有神靈”、“答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場”，因?yàn)橹挥杏H臨現(xiàn)場，了解實(shí)際，這樣的決策才有意義。

稻盛先生認(rèn)為：“阿米巴式經(jīng)營”的最根本目的就是培養(yǎng)人才。京瓷通過把阿米巴的經(jīng)營權(quán)下放給員工，源源不斷地培育出無數(shù)具有經(jīng)營者意識的人才。一方面，通過各種職業(yè)教育和實(shí)際的經(jīng)營活動(dòng)，使得一大批員工成為獨(dú)立阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人。另一方面也成功地避免了隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大而滋生起來的資源配置問題和大企業(yè)病……

然而，正如任何一種經(jīng)營模式一樣，“阿米巴式經(jīng)營”并不是包治百病的靈丹妙藥，也非不附帶任何條件的教條定律。實(shí)現(xiàn)“阿米巴式經(jīng)營”還是需要一些條件的。

第一，企業(yè)要建立內(nèi)部的信任機(jī)制。作為經(jīng)營者，要相信員工的能力，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營即阿米巴式經(jīng)營。

第二，企業(yè)要建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)核算。如果做不到這一點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營就無法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。經(jīng)營者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營，才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。各阿米巴對待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。

第三，企業(yè)要建立數(shù)據(jù)及時(shí)反饋現(xiàn)場機(jī)制。阿米巴經(jīng)營是一種讓現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時(shí)候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)重打擊現(xiàn)場的積極性。

第四，企業(yè)要建立完善的員工培訓(xùn)。阿米巴式經(jīng)營是一種賦權(quán)式的經(jīng)營模式，其中有效賦權(quán)是整個(gè)模式的關(guān)鍵?，F(xiàn)場員工如果缺乏一定的知識，就無法根據(jù)經(jīng)營數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實(shí)際案例加強(qiáng)現(xiàn)場教育，高層管理人員或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級階段，這種教育必不可缺。

正如稻盛和夫（北京）公司董事長曹岫云先生在《創(chuàng)造高效益的阿米巴模式》一書中的序言中所說的那樣：“阿米巴經(jīng)營”是一種管理模式，它似乎是“術(shù)”，但它有效實(shí)施的前提在于對“作為人，何謂正確”的“道”的思考。在日本，有很多企業(yè)導(dǎo)入過“阿米巴式經(jīng)營”，凡是把它單純當(dāng)成“術(shù)”的，大體上都失敗了。凡是把它當(dāng)成“道”和“術(shù)”相結(jié)合的都成功了。