IBM的下一個百年

史蒂夫.鄧寧

IBM之所以能在它的第一個百年中獨領(lǐng)風(fēng)騷，歸根結(jié)底在于IBM的人才、制度和價值觀等因素。但是，20世紀的全球500強企業(yè)中大都具備這些品質(zhì)，它們卻并未能存活下來。那么，到底是什么因素使得IBM能夠比其他企業(yè)存活得更加長久呢？對IBM而言，這是否足以使其在下一個百年中繼續(xù)生存？

為了回答上述問題，首先需要指出的就是商業(yè)環(huán)境曾發(fā)生的巨大變化。在20世紀，寡頭處于市場的統(tǒng)治地位，無論企業(yè)提供什么樣的產(chǎn)品或者服務(wù)都能夠被客戶購買。與之相適應(yīng)的是，由內(nèi)而外的思維方式和等級制的管理方式占據(jù)了主導(dǎo)地位。

然而現(xiàn)在，企業(yè)和客戶的相對地位發(fā)生了翻天覆地的變化：客戶權(quán)力大大增強，并取代壟斷企業(yè)成為了市場的主宰者；企業(yè)所處的形勢也因此變得尤為嚴峻——德勤（世界四大會計事務(wù)所之一）的變換指數(shù)指出，在《財富》雜志上出現(xiàn)的全球500強企業(yè)的預(yù)期壽命已經(jīng)由20世紀的75年縮短至不到15年了。簡言之，21世紀的企業(yè)面臨著比單純地提供產(chǎn)品和服務(wù)更加困難的挑戰(zhàn)。

為了迎接這個挑戰(zhàn)，企業(yè)不僅要具備由外而內(nèi)的思維方式，還需要一套全新的管理方式。正是在這一背景下，一套完全不同于等級制官僚機構(gòu)的激進管理方式就出現(xiàn)了：企業(yè)的目標(biāo)從為股東賺錢變成了取悅消費者，管理者的角色也從控制個體轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)給自組織的團隊，價值觀也從效率轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新所需要的任何東西，交流方式從自上而下轉(zhuǎn)變?yōu)橥兄g的溝通。

在20世紀80年代，IBM在處理危機時所采用的策略就可以看作是激進管理方式中的一個早期實踐。由于蘋果等公司研發(fā)出來的個人電腦，使得IBM受到了巨大的沖擊。對此，IBM采取了革命性的一步戰(zhàn)略——任命了一個特殊的團隊使其能夠繞開公司的限制條件。這個團隊由唐埃斯特利奇領(lǐng)導(dǎo)，他們放棄了IBM的傳統(tǒng)習(xí)慣，以令人驚訝的速度研發(fā)出了具有劃時代意義的IBM PC。不過，一旦IBM PC成為了一個商業(yè)勝利，管理部門就開始松懈，個人電腦的進一步研發(fā)活動也轉(zhuǎn)而由傳統(tǒng)的管理部門負責(zé)。結(jié)果是IBM的等級制官僚機構(gòu)摧毀了他們在管理上的創(chuàng)新，并為IBM將要遇到的下一次危機埋下了伏筆。

1991年開始，PC大戰(zhàn)后乘著IBM順風(fēng)車的英特爾和微軟組成了Wintel聯(lián)盟，把IBM擠向了PC制造商的邊緣。IBM的等級制官僚機構(gòu)運行太慢了，根本不能和更小、更靈活的對手競爭。面對董事會幾乎統(tǒng)一的拆分意見，IBM的CEO郭士納卻堅決要求保持IBM的整體性。因為他相信，了解客戶才是最重要的手段。正是由于這一由外而內(nèi)的思維方式，使IBM得以找到一片缺乏競爭的藍海，讓這個效率低下的官僚機構(gòu)不至于成為其致命的缺陷。

但是，無論是IBM PC之父埃斯特利奇還是郭士納，他們都未能成功地推進激進管理方式，將“聽取顧客意見作為其核心推力”制度化。因此，他們的決策并不能治愈IBM內(nèi)部潛藏的疾病——由內(nèi)而外的思維方式仍然殘存，客戶在IBM的想法中也并非處于核心的地位。

盡管如此，激進管理方式還是在IBM的部分機構(gòu)中發(fā)展起來了，負責(zé)軟件開發(fā)和實踐的質(zhì)量軟件工程集團就是一個很好的例子。因此，IBM中的管理圖景是混雜的：這個組織的部分機構(gòu)已經(jīng)處在了激進的管理方式的前沿，而另外一些卻還深深地陷在20世紀的思維方式中。

從20世紀的兩次危機中可以看出，IBM總是能夠在關(guān)鍵時刻通過一次性決策來處理意外的變革。在IBM陷入到傳統(tǒng)的管理模式中而不能自拔之前，他們似乎總可以找到一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)者來拯救它。但是，在過去拯救IBM的這種一次性決策方式，是否足以應(yīng)對將來的挑戰(zhàn)呢？

毋庸置疑，這里的答案將會是否定的。隨著21世紀的來臨，不可預(yù)期的市場變革的數(shù)量、規(guī)模和速度都很有可能會增加。如果IBM想要在下個百年中有任何保障，它都將不得不走出一次性決策，并且在管理方式上實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。只有這樣，它才能夠在連續(xù)的基礎(chǔ)上適應(yīng)市場的變革，而非僅僅在重大的危機當(dāng)中。