張義平：標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)基 信息化固本

中建三局第一建設(shè)工程有限責(zé)任公司（以下稱中建三局一公司或公司）是中國(guó)建筑工程總公司三級(jí)法人單位，1952年在上海成立。公司承建了一系列高大名優(yōu)工程，創(chuàng)造了社會(huì)各界聞名的“兩個(gè)速度”和“兩個(gè)水平”：即20世紀(jì)80年代，在國(guó)貿(mào)大廈工程施工中創(chuàng)造了三天一層樓的“深圳速度”，將中國(guó)建筑施工從高層推向超高層的水平；90年代，在地王大廈工程施工中，以兩天半一個(gè)結(jié)構(gòu)層的施工周期，又創(chuàng)造了“新深圳速度”，并將中國(guó)建筑施工從超高層推向了可與世界級(jí)摩天大樓相媲美的水平。公司迄今榮獲魯班金像獎(jiǎng)和國(guó)家優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)（含參建）達(dá)31次?，F(xiàn)有管理人員4182名，其中一級(jí)建造師268人，高級(jí)職稱以上的259人，中級(jí)職稱以上的908人。2010年公司合約額230億元，經(jīng)營(yíng)額108億元，效益為1.8億元；預(yù)計(jì)2011年整個(gè)公司合約額可達(dá)400億元，經(jīng)營(yíng)額150億元，效益3億元。

公司實(shí)施管理的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和施工行業(yè)目前的發(fā)展趨勢(shì)有很大關(guān)系。組織變革伊始，公司改變了以前傳統(tǒng)的固定的組織機(jī)構(gòu)形式，20世紀(jì)80年代形成了以“三個(gè)一次性”和“兩制”為標(biāo)志的動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，分別是一次性的臨時(shí)機(jī)構(gòu)、一次性的授權(quán)機(jī)構(gòu)和一次性的成本中心，以及項(xiàng)目承包責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制“兩制”。到20世紀(jì)90年代，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)生了“過(guò)程精品、標(biāo)價(jià)分離、CI形象”三位一體的項(xiàng)目管理新模式。21世紀(jì)初出現(xiàn)了以法人管項(xiàng)目和三次經(jīng)營(yíng)為標(biāo)志的項(xiàng)目管理新形式。如今大家都開(kāi)始研究工程總承包管理這一新內(nèi)涵。從行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)講，規(guī)范化和集約化是施工企業(yè)項(xiàng)目管理的總體趨勢(shì)。在這個(gè)趨勢(shì)下，基于信息化背景的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是打造企業(yè)比較優(yōu)勢(shì)的必然選擇。

中建三局第一建設(shè)工程有限責(zé)任公司信息中心主任 張義平

企業(yè)盡管在深厚的歷史積淀中發(fā)展比較穩(wěn)定，但是仍然伴隨著規(guī)模急劇擴(kuò)張，凸顯了一些管理問(wèn)題。一是區(qū)域發(fā)展不均衡。公司既有年效益5000萬(wàn)元以上的土建分公司，也有虧損幾千萬(wàn)元的分公司。按照傳統(tǒng)的管理形態(tài)，公司更多是把管理績(jī)效寄托在某個(gè)管理團(tuán)隊(duì)甚至是某一個(gè)管理者身上。選對(duì)了團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，公司在該地區(qū)或項(xiàng)目上就能夠獲得可觀的收益；反之對(duì)公司可能是一場(chǎng)災(zāi)難。這種管理方式已經(jīng)不再適應(yīng)公司規(guī)模擴(kuò)展背景下的管理需要。二是企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)掌控力不強(qiáng)。公司與項(xiàng)目部的溝通依然沿用會(huì)議、報(bào)表、傳真等方式，對(duì)項(xiàng)目信息了解滯后，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，待問(wèn)題發(fā)現(xiàn)已經(jīng)成了事實(shí)。三是制度執(zhí)行力不強(qiáng)。為了解決發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，公司制定了相應(yīng)的制度。但是公司缺乏有效的監(jiān)控手段，制度是否得到了有效的執(zhí)行，執(zhí)行到什么程度，效果是好是壞等不能得到及時(shí)的監(jiān)控。四是經(jīng)驗(yàn)無(wú)法得到有效積累、傳承。同樣的經(jīng)驗(yàn)在不同區(qū)域的分公司無(wú)法共享，可能需要重新摸索；同樣的教訓(xùn)也可能再次發(fā)生。

為了解決上述問(wèn)題，信息化是公司首先想到的選擇。實(shí)施過(guò)程并不是一帆風(fēng)順的。2001年，公司與一家軟件公司合作，以計(jì)劃為龍頭，以成本為主線，共同開(kāi)發(fā)了項(xiàng)目管理軟件，在今天看來(lái)有重要的意義；但是當(dāng)時(shí)的推進(jìn)過(guò)程無(wú)疾而終。痛定思痛，我們發(fā)現(xiàn)是由于整個(gè)軟件的開(kāi)發(fā)方式、推進(jìn)方式與企業(yè)的實(shí)際管理水平有較大差距。系統(tǒng)太超前，脫離了公司的管理實(shí)際，因而無(wú)法得到有效應(yīng)用，這是公司的第一次教訓(xùn)。第二次教訓(xùn)是在2007年，公司以特級(jí)資質(zhì)重新就位為契機(jī)重新進(jìn)行了信息化管理的嘗試，主要以項(xiàng)目管理手冊(cè)和三個(gè)體系文件為依據(jù)，開(kāi)創(chuàng)了綜合項(xiàng)目管理系統(tǒng)。雖然系統(tǒng)迅速在各項(xiàng)目部中鋪開(kāi)應(yīng)用，但是應(yīng)用效果并沒(méi)有達(dá)到公司的預(yù)期。這其中的原因：首先，系統(tǒng)為了應(yīng)付特級(jí)資質(zhì)考評(píng)而倉(cāng)促上線，本身就存在許多的問(wèn)題；其次，公司的13個(gè)分子公司以自己的管理特點(diǎn)與思路特殊為理由，對(duì)系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)定的表單等格式有抵觸情緒，致使信息系統(tǒng)無(wú)法順利推行；再次，公司缺乏完善統(tǒng)一的管理崗位標(biāo)準(zhǔn)化體系，很多工作無(wú)法落實(shí)到崗或問(wèn)責(zé)到人；第四，項(xiàng)目部數(shù)據(jù)上報(bào)疲于應(yīng)對(duì)公司的檢查，出現(xiàn)報(bào)表實(shí)際兩張皮的現(xiàn)象。

信息系統(tǒng)推進(jìn)連遭兩次碰壁，公司并沒(méi)有偃旗息鼓，而是在挫折中對(duì)信息化形成了更為清醒的認(rèn)識(shí)。推行不力不是因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)本身不好，信息化是手段和工具，是固化管理標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化管理制度的載體，其根本目的是強(qiáng)化管理，提高管理水平和管理效益。

檢討得失，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，管理的標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、集約化管理的基礎(chǔ)；信息化是通過(guò)管理手段的創(chuàng)新來(lái)促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系的執(zhí)行，提升管理效率。這一次公司制訂了清晰的目標(biāo)，即通過(guò)管理的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化；用信息化固化管理標(biāo)準(zhǔn)化的要求，以信息化促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化體系的實(shí)施。

在這種認(rèn)識(shí)下，公司重新對(duì)信息化工作進(jìn)行部署，無(wú)論是以往成功的經(jīng)驗(yàn)還是失敗的教訓(xùn)，一律推到重來(lái)。圍繞總體目標(biāo)，公司總體策劃，分步實(shí)施，建立起標(biāo)準(zhǔn)化體系。將信息化與標(biāo)準(zhǔn)化作為一個(gè)整體進(jìn)行策劃。

2009開(kāi)始，公司組織了總部主要業(yè)務(wù)部門的骨干、分公司的業(yè)務(wù)骨干和項(xiàng)目各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的專業(yè)骨干共30多人，在管理咨詢公司的協(xié)助下，對(duì)公司的管理體系進(jìn)行了全面的梳理，建立起標(biāo)準(zhǔn)化體系。無(wú)論業(yè)務(wù)活動(dòng)有效與否，科學(xué)與否，公司把所有的管理制度和管理要求進(jìn)行了梳理，共計(jì)4000余項(xiàng)。在梳理業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)上，分業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化，將總公司以及各個(gè)區(qū)域分公司的管理方法進(jìn)行總結(jié)歸納和規(guī)范提煉，形成當(dāng)前對(duì)公司管理最有利、執(zhí)行最有效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理新流程。對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的交叉部分通過(guò)討論來(lái)解決，在討論中還涉及到一些權(quán)利的變更和利益的重新分配。

公司上下聯(lián)動(dòng)縱橫結(jié)合，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化體系的執(zhí)行，以業(yè)務(wù)系統(tǒng)的推動(dòng)為主導(dǎo)，以專業(yè)系統(tǒng)縱向推動(dòng)作為內(nèi)力，通過(guò)系統(tǒng)的驅(qū)動(dòng)達(dá)到流程執(zhí)行的目的。分層負(fù)責(zé)，系統(tǒng)協(xié)調(diào)，以信息化部門橫向推動(dòng)為外力。強(qiáng)化培訓(xùn)和過(guò)程考核，大力做好管理標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)工作，為信息系統(tǒng)的實(shí)施奠定基礎(chǔ)。及時(shí)溝通，動(dòng)態(tài)完善，建立管理流程的動(dòng)態(tài)機(jī)制。在推動(dòng)中完善標(biāo)準(zhǔn)化體系，開(kāi)創(chuàng)了綜合管理信息系統(tǒng)，形成決策支持平臺(tái)和市場(chǎng)、大生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)、商務(wù)四個(gè)流程手冊(cè)。為了支持流程手冊(cè)的管理執(zhí)行，公司建立了崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化體系、授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)化體系、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)化體系、業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系以及信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化體系。

圖1 項(xiàng)目全生命周期前后貫通

圖2 業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部前后貫通

信息系統(tǒng)目前在公司范圍內(nèi)全面推行，主要解決了以往傳統(tǒng)的管理手段無(wú)法解決的問(wèn)題。首先是信息溝通問(wèn)題，信息系統(tǒng)使公司實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的全面貫通。1、施工項(xiàng)目全生命周期的全面貫通。其中，項(xiàng)目總結(jié)形成知識(shí)體系的一部分，履約評(píng)審收納了客戶評(píng)價(jià)，可以作為下一輪市場(chǎng)營(yíng)銷的依據(jù)（圖1）。2、業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部貫通。以材料管理為例，從材料總計(jì)劃、材料月度計(jì)劃到材料采購(gòu)、驗(yàn)收、入庫(kù)、結(jié)算，系統(tǒng)內(nèi)部的數(shù)據(jù)是前后關(guān)聯(lián)的，前面的工作不做，后面的工作是無(wú)法開(kāi)展的（圖2）。3、業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的橫向貫通。以成本核算為例，依據(jù)商務(wù)部門提供的初始毛利率以及預(yù)計(jì)收入成本變動(dòng)情況，財(cái)務(wù)部門每個(gè)月進(jìn)行收入成本毛利率計(jì)算；再根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的材料、勞務(wù)、機(jī)械設(shè)備等實(shí)際消耗成本，依據(jù)建造合同法按照毛利率核算收入。將這一收入同商務(wù)部門的內(nèi)部報(bào)量進(jìn)行對(duì)比分析，如果偏差在5%以內(nèi)視為合理，如果偏差超過(guò)5%就要進(jìn)行分析并在下一個(gè)月度進(jìn)行調(diào)整（圖3）。再如，項(xiàng)目的資金計(jì)劃從分包的建設(shè)款申請(qǐng)、材料設(shè)備的結(jié)算數(shù)據(jù)而來(lái)，建設(shè)款申請(qǐng)要通過(guò)生產(chǎn)部門供貨方的考評(píng)，生產(chǎn)系統(tǒng)提供的生產(chǎn)技術(shù)加以確認(rèn)，這些數(shù)據(jù)來(lái)自前期在分公司簽訂的合同。這些數(shù)據(jù)要貫通起來(lái)，最后形成部門資金計(jì)劃。（圖4）4、實(shí)現(xiàn)了公司、區(qū)域公司、項(xiàng)目部之間縱向貫通。信息“四通”的實(shí)現(xiàn)打破了項(xiàng)目管理生命周期內(nèi)的信息孤島現(xiàn)象，各環(huán)節(jié)相互銜接并相互印證制約，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的“一體化”管理。業(yè)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)管控和業(yè)務(wù)管控（圖5、圖6）。資源實(shí)現(xiàn)了分供資源集中和資金集中（圖7、圖8）。

公司以標(biāo)準(zhǔn)化、信息化推進(jìn)為契機(jī)，同步啟動(dòng)了區(qū)域整合工作，將原有的12家下屬分公司整合為5大區(qū)域分公司，大大縮短了管理鏈條，使得企業(yè)基礎(chǔ)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制能力增強(qiáng)，企業(yè)下屬區(qū)域公司發(fā)展不平衡局面得到了扭轉(zhuǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制水平有了極大提升，對(duì)項(xiàng)目掌控能力大為提升，杜絕了虧損項(xiàng)目。經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益凸顯的同時(shí)，公司總結(jié)出實(shí)施信息化的體會(huì)，即公司在不同的發(fā)展階段有不同的矛盾，需要具體問(wèn)題具體分析，逐一突破；實(shí)施信息化需要妥善處理好管理標(biāo)準(zhǔn)化和信息化的關(guān)系，從而讓企業(yè)的管理復(fù)制成為可能。另外，施工企業(yè)信息化是一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過(guò)程，保持主要領(lǐng)導(dǎo)與意志的延續(xù)性對(duì)這項(xiàng)工作的推動(dòng)非常關(guān)鍵。

圖3 業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間橫向貫通

圖4 材料、合同與資金計(jì)劃

圖5 業(yè)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)管控

圖6 業(yè)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)管控

圖7 資源集中管理實(shí)現(xiàn)了分供資源集中

圖8 資源集中管理實(shí)現(xiàn)了資金集中