MC決策管理模式的成功應用

□ 文/周廣和 李文華 張團國 杜艷娟

2011年7月，中國石油天然氣管道第二工程公司實行MC決策管理模式已整整經(jīng)歷了一年的時間。一年來，公司審議通過MC報告112份，否決報告10余項，提升了決策的科學性、民主性和可追溯性，有效規(guī)避了決策風險，未發(fā)生一起決策失誤事件，使企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營。

MC決策管理模式

MC英文Management Committee的縮寫，即管理委員會。MC決策管理模式是公司最高管理層研究企業(yè)發(fā)展進程重大事項的一種會議決策管理方式。遵循“一事一報、一事一議、一事一決策”、民主集中制和主任負責制的原則。

（一）MC決策組織機構

MC決策管理模式，設有企業(yè)高層管理委員會，企業(yè)最高行政職務領導兼職委員會主任。委員會下設MC秘書。常規(guī)列席人員為紀檢監(jiān)察部負責人員和督辦督察機構負責人員。

（二）MC決策事項

MC決策事項均為企業(yè)重大事項，主要涵蓋以下幾方面：1.分包商準入、工程分包、物資采辦、大額資金支付等決策。2.年度投資計劃、財務收支預算安排、施工生產(chǎn)部署、資源配置計劃、重大經(jīng)營管理措施的出臺決策。3.機構設立、提格、撤消，編制定員、崗位設置、職能調(diào)整等重要事項決策。4.企業(yè)精神、經(jīng)營方針、市場方向、市場目標、市場策略、重要經(jīng)營戰(zhàn)略制定和公司重要制度、業(yè)務流程建立、修訂與完善決策。5.責任制考核兌現(xiàn)、薪酬政策、人員招聘計劃、員工嚴重違紀處理等重要事項決策。6.重要工程建設項目實施，重要基建項目立項，重要設備購置、基地建設和較大維修及招標決策。

（三）MC決策的程序

1.提交報告：提議人按照統(tǒng)一格式起草MC報告，提請部門、主管領導審閱后，交 MC秘書。

2.會前審閱：MC秘書于會前24小時將MC報告呈送企業(yè)高層管理委員會成員審閱。

3.研究決策：提議人向高層管理委員會闡述MC報告，解答MC管理委員會成員提問。MC管理委員會成員對報告進行充分討論、審核，MC管理委員主任根據(jù)會議討論情況歸納總結各方意見，形成MC決策決議。

4.會議決議：MC秘書起草MC決策決議，分別呈送與會成員當場簽字確認。所有與會成員簽字后，決議生效。

5.決議執(zhí)行及監(jiān)督：MC決議生效后，由M C秘書向M C決策事項責任部門送達MC決議通知書，通知其執(zhí)行決議。

MC決策管理模式的優(yōu)越性

MC決策管理模式與常用的企業(yè)總經(jīng)理辦公會在決策流程、決策事項、參會人員范圍等方面基本一致。此外，它還兼具以下特殊的優(yōu)越性：

流程更加完善。MC決策模式流程相對完善，環(huán)節(jié)比較嚴謹，決策每一步都有統(tǒng)一的模版，都需要簽字確認，形成規(guī)范化的制度。

事項脈絡清晰。一事一報、一事一議、一事一決策，使得事項發(fā)展脈絡清晰，切實增強了決策的可追溯性。

決策效率大大提高?！皶皩忛啞杯h(huán)節(jié)，要求決策成員于會前對報告進行認真研讀，了解決策事項的前因后果，便于提前思考形成意見，縮短了會議時間，提高了工作效率。

責任意識有效強化。提交部門當場解答詢問，直接提出意見和建議，這就需要相關部門會前充分考慮到會上可能提出的各種問題，提前進行深入研究、反復論證，確保建議的科學性、可行性。這種會議當場提問、現(xiàn)場解答的做法，有效促進了業(yè)務部門責任意識的增強、工作能力的提高。

執(zhí)行力切實加強。MC會議一事一決策，每項決議都需要委員會成員當場簽字確認，體現(xiàn)了決策的嚴肅性和權威性；會議要求相關業(yè)務部門列席參加，能夠直接了解決策意圖，知曉本部門所應承擔的責任，減少了事后的協(xié)調(diào)，避免了推諉扯皮，強化了執(zhí)行落實。

MC決策管理模式示例分析

示例一：工程分包—強化分包行為控制與管理

2011年6月，公司總調(diào)度室向MC管理委員會匯報了《關于江如管道三期工程井點降水工程分包申請決策》，客觀分析了工程所需資源和公司可用資源，提出施工分包建議。與會人員認真聽取報告后，對有疑問的資源狀況進行了提問，總調(diào)度長分別給予解答。最終，大家一致同意分包，并簽字確認。

公司高層管理委員會在為項目的可行性展開論證。

在MC決策管理模式下，工程分包4個環(huán)節(jié)，3個部門參與，總調(diào)度室負責提出分包項目、范圍、內(nèi)容，經(jīng)營發(fā)展部負責提供合格分包商名單，市場開發(fā)部負責從中選擇工程分包邀標分包商、組織招標工作、進行合同價格談判等，各參與部門只負責具體事項操作，無決策權，所有決策權提升至MC會議。這樣有效規(guī)避了兩大風險：一是，有效避免單個部門決策失誤。二是，有效規(guī)避廉政風險。

示例二：物資采購—規(guī)避“流程執(zhí)行”中的風險

2010年，西氣東輸二線南昌—上海支干線7標段采辦項目上報MC管理委員會。管理委員會經(jīng)過3次談判報價，價格一壓再壓，最終為公司節(jié)約50余萬元。

2010年7月28日，物資管理部根據(jù)項目部絕緣支撐塊需求，向MC管理委員會提交MC報告，提出建議邀標及邀標范圍。MC管理委員會根據(jù)上級單位及公司采購管理制度要求，結合本次采購量、采購總額，確定采購方式為邀標方式，并明確了邀標范圍。然后，確定中標人。物資管理部執(zhí)行MC決策決議，組織絕緣支撐塊招標工作，于2010年8月10日向MC管理委員會提交MC報告，匯報評標過程和評標結果，并推薦中標候選人。MC管理委員會對中標人員進行分析和研究，對中標價格提出異議，要求物資管理部與中標候選人再次進行談判，并另行報價。最后，物資管理部根據(jù)MC決策決議，與中標候選人進行3次談判，于 2010年8月17日向MC管理委員會提交報告，匯報最終談判后報價結果。

MC決策管理模式下的物資采購有采購方式?jīng)Q策、中標人決策、中標價格決策3個決策環(huán)節(jié)，采購決策權限由分管領導個人提升至MC會議集體決定。在這種模式下，物資采購執(zhí)行流程情況直接得到企業(yè)最高決策機構的監(jiān)管，物資采購嚴格按照流程執(zhí)行，物資采購質(zhì)量得到保障。同時，將處于利益糾結點的物資管理部及主管領導解放出來，將階段流程決策權賦予公司高層集體決策，有效規(guī)避物資采購流程執(zhí)行中的質(zhì)量、價格、廉政風險。

示例三：制度制定—強化實效性和可行性

2011年5月，勞動人事部向MC會議提交《MC報告之管道二公司全員績效考核辦法》。MC報告闡述了全員績效考核范圍、內(nèi)容、程序、周期和績效合同的簽訂等內(nèi)容。會議仔細分析研究公司管理現(xiàn)狀，并重點探討考核辦法的實效性，對推行后的情況進行預測分析，通過與主管部門的辯論，最終報告獲得所有與會人員的認可，紛紛簽字同意實施。

MC決策管理模式提供了管理高層與具體專業(yè)人員溝通的平臺，通過兩個層次管理人員的思想碰撞，大大提高了所訂制定的實效性和可行性。

示例四：人才選拔—強化民主性和科學性

2011年5月中、下旬，公司勞動人事部分別向MC會議提交了《關于項目經(jīng)理人才量化測評的報告》、《關于公司2010年度一般管理、專業(yè)技術和操作服務崗位考核優(yōu)秀人員的報告》的MC報告，會議就評選方式的科學性、評比結果的切實性以及獲評人員的品性等，與勞動人事部、紀檢監(jiān)察部人員直接進行討論，通過激烈的辯論和熱烈的討論，最終評選出大家心目中的高級、一級、二級項目經(jīng)理人才和考核優(yōu)秀人員。結果公布后，廣受公司員工的好評，公司信訪辦未收到一起投訴。