從區(qū)域公司的發(fā)展看企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化信息化建設(shè)

◎ 中建三局第一建設(shè)工程有限責(zé)任公司副總經(jīng)理 北方公司總經(jīng)理 陳衛(wèi)國(guó)

筆者所在區(qū)域分公司2006年的經(jīng)營(yíng)額、產(chǎn)值和效益分別為2.7億元、1.8億元 和-1658萬(wàn)元，到2010年，以上三項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分別達(dá)到37.5億元、14.2億元和4300萬(wàn)元，年均增幅分別為137%、68%和215%，實(shí)現(xiàn)了大跨越。分公司從當(dāng)年的一百余名管理人員發(fā)展成為擁有五百余名管理人員，工程遍及“三省六市”的支柱型區(qū)域公司。這一切都得益于流程化、信息化工作的推進(jìn)。

北方公司近幾年從虧損到盈利，從分公司到區(qū)域公司，規(guī)模和效益都上了幾個(gè)臺(tái)階。與此同時(shí)，公司在管理上也經(jīng)歷了文化建設(shè)、流程梳理、機(jī)構(gòu)調(diào)整、信息化建設(shè)逐步推進(jìn)的四個(gè)階段。

但凡困難的單位幾乎都面臨企業(yè)風(fēng)氣差、員工士氣低、項(xiàng)目虧損嚴(yán)重、市場(chǎng)逐步萎縮、資金極度緊張的局面，當(dāng)初的北京分公司在此之外還面臨市場(chǎng)集中度低、管理跨度大、人員過(guò)于年輕、管理基礎(chǔ)差等問(wèn)題。為了適應(yīng)發(fā)展需要，破解發(fā)展難題，在公司指導(dǎo)下我們一步步應(yīng)用流程化和信息化去解決這些問(wèn)題。

首先是樹(shù)正氣、聚人心。2006年時(shí)分公司的情況十分混亂，從領(lǐng)導(dǎo)到職工都背負(fù)了極大的精神壓力，扭虧成為北京分公司班子的首要任務(wù)。大家都知道，企業(yè)的虧損是人心的虧損，改變虧損企業(yè)的風(fēng)氣十分重要。分公司將改變風(fēng)氣、樹(shù)立正氣放在企業(yè)治理的首位。經(jīng)過(guò)一年的整頓，公司倡導(dǎo)建立了“公平、公正、公開(kāi)”的決策機(jī)制，營(yíng)造了“盈利光榮、虧損可恥”的文化氛圍，為分公司振興打下了基礎(chǔ)。

風(fēng)氣好轉(zhuǎn)了，項(xiàng)目的虧損得到了遏制。但分公司要發(fā)展，企業(yè)要壯大，還得依靠精細(xì)化的管理提高盈利能力。當(dāng)時(shí)同在北京地區(qū)，其他同級(jí)別公司人均利潤(rùn)就有10萬(wàn)元以上的，我們不足3萬(wàn)元；同是公司內(nèi)部，一樣的制度，兄弟單位的效益達(dá)到幾千萬(wàn)元以上，而我們還在虧損的邊緣，面對(duì)巨大的管理差距，我們反復(fù)思索如何才能改變現(xiàn)狀。反復(fù)地對(duì)比北方和南方，發(fā)現(xiàn)南方發(fā)展得好，企業(yè)的風(fēng)氣和氛圍是一個(gè)重要的方面。另一方面制度執(zhí)行者的能力和經(jīng)驗(yàn)也至關(guān)重要。同樣的制度，管理基礎(chǔ)好的分公司，管理團(tuán)隊(duì)中潛移默化的行為準(zhǔn)則和經(jīng)驗(yàn)極大的影響著執(zhí)行效果。相反，在管理基礎(chǔ)薄弱的分公司，制度要么得不到執(zhí)行，要么執(zhí)行不到位。例如在珠海，每個(gè)項(xiàng)目都主動(dòng)地開(kāi)展月度成本分析，起初北京項(xiàng)目就做不到。為了扭轉(zhuǎn)只干不算的陋習(xí)，分公司不惜撤換了幾個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，我們堅(jiān)持參加每個(gè)項(xiàng)目月度成本分析會(huì)，幾個(gè)月后雖然很快成本意識(shí)提高，但是發(fā)現(xiàn)了更棘手的問(wèn)題，項(xiàng)目管理人員沒(méi)有接受過(guò)培訓(xùn)，無(wú)法完成很多基礎(chǔ)工作。例如，如何確定收入，如何保證收支匹配，如何盤(pán)點(diǎn)大宗材料，項(xiàng)目上就沒(méi)有幾個(gè)人會(huì)，分公司領(lǐng)導(dǎo)必須親自到一個(gè)個(gè)項(xiàng)目去培訓(xùn)和輔導(dǎo)。其它單位搞總分包模式的項(xiàng)目比較成功，過(guò)程中也出現(xiàn)過(guò)一些問(wèn)題，通過(guò)總結(jié)，都有了系統(tǒng)的解決辦法，并在此基礎(chǔ)上形成了項(xiàng)目管理手冊(cè)，在全公司范圍規(guī)范了幾種管理模式。北京分公司也搞了一批總分包模式的項(xiàng)目，結(jié)果項(xiàng)目全面陷入虧損，現(xiàn)場(chǎng)基本失控。究其原因，有在一個(gè)項(xiàng)目上一半搞總分包模式一半搞自營(yíng)模式的，有一次經(jīng)營(yíng)就虧損了將總分包模式作為轉(zhuǎn)移虧損的手段的，也有是因?yàn)榉职x擇不當(dāng)無(wú)能力履約的?？傊?，管理團(tuán)隊(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致管理失誤，對(duì)項(xiàng)目管理手冊(cè)的理解和執(zhí)行都存在很大問(wèn)題。從這些事例看出我們的管理團(tuán)隊(duì)太弱，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)很大的障礙。要發(fā)展，就必須擁有具備素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)?？陀^上，從公司引進(jìn)太多人才不可能實(shí)現(xiàn)，我們就必須找到一個(gè)辦法能快速、全面改善員工工作能力，讓他們不出大錯(cuò)、少出錯(cuò)，并能逐步培養(yǎng)出一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)。

2006年底，北京分公司承接了某飯店項(xiàng)目，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都非常重視，希望我們能夠通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)提高精細(xì)化管理水平。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，公司大量分析總結(jié)了以往糾紛和訴訟的案例，借鑒兄弟單位好的經(jīng)驗(yàn)，以項(xiàng)目的成本管理為主線，制定了臨建管理、管理費(fèi)管理、零星材料管理、勞務(wù)人工費(fèi)管理、大宗材料的驗(yàn)收、盤(pán)點(diǎn)等一系列的表格，讓基層人員作為工具模塊去使用。同時(shí)，為了進(jìn)一步倡導(dǎo)廉潔文化、改善風(fēng)氣，開(kāi)始初步引入了流程的概念，將入圍單位選擇、開(kāi)標(biāo)會(huì)的組織、評(píng)標(biāo)報(bào)告評(píng)審等重要環(huán)節(jié)細(xì)化成若干個(gè)規(guī)定動(dòng)作，形成了嚴(yán)密的招標(biāo)管理的工作流程。通過(guò)綜合的治理項(xiàng)目不僅獲得了長(zhǎng)城杯金獎(jiǎng)，還取得了較好的效益，去年該項(xiàng)目榮獲了中建杰出項(xiàng)目管理大獎(jiǎng)。

為了將該項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到所有項(xiàng)目，并將這種管理辦法從成本管理應(yīng)用到其他系統(tǒng)中，2008年初開(kāi)始向全體管理人員發(fā)放《執(zhí)行就是走流程》和《管理就是管行為》兩本書(shū)，在分公司引入了流程化管理的概念。經(jīng)過(guò)近半年的努力，分公司組織各專(zhuān)業(yè)部門(mén)重新整理了一系列的管理規(guī)定，并為核心的管理規(guī)定制定了詳細(xì)的工作流程，在材料、勞務(wù)和商務(wù)三個(gè)系統(tǒng)編制了管理流程手冊(cè)。同年，公司為了達(dá)到“兩消滅”的目標(biāo)，開(kāi)始全面引入流程化管理，組建流程小組，引入流程顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，以北京分公司為調(diào)研樣本，編寫(xiě)了流程手冊(cè)并全面推行，有效地實(shí)現(xiàn)了公司管理智慧在分公司間復(fù)制，為解決區(qū)域發(fā)展不平衡奠定了管理基礎(chǔ)。隨著流程管理的推進(jìn)，分公司企業(yè)層面的管理更加規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，部門(mén)管理能力系統(tǒng)性得到了很大的改善，管理能力上了一個(gè)臺(tái)階。同時(shí)對(duì)項(xiàng)目的掌控力度大大加強(qiáng)，精細(xì)化管理使得一批項(xiàng)目都取得了不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)效益，分公司徹底消滅了項(xiàng)目虧損，開(kāi)始了規(guī)模和效益的快速增長(zhǎng)。

2009年，隨著流程化推進(jìn)，分公司管理效果明顯好轉(zhuǎn)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)有了新突破。但分公司項(xiàng)目經(jīng)理不足十個(gè)，總?cè)藬?shù)才200左右，規(guī)模發(fā)展缺乏支撐。為了將資源向市場(chǎng)發(fā)展好和管理規(guī)范的區(qū)域流動(dòng)，公司啟動(dòng)了全司范圍的區(qū)域整合。整合了鄭州分公司后的北方公司，人員達(dá)到500多人，產(chǎn)值增長(zhǎng)了三倍以上，人均產(chǎn)值和人均利潤(rùn)分別倍增，資源利用率大幅提高。整合后，就構(gòu)建什么樣的組織機(jī)構(gòu)，曾在分公司引發(fā)了激烈的討論。原有的組織結(jié)構(gòu)的形成是原生態(tài)的，由項(xiàng)目為單位在市場(chǎng)中自然發(fā)展而來(lái)，高度的授權(quán)，機(jī)制的靈活，為公司規(guī)模發(fā)展和全國(guó)性的布局起到了突出的貢獻(xiàn)。與此同時(shí)，管理的多樣化為管理標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)困難，局部管理不善的結(jié)果時(shí)有發(fā)生，尤其是以效益來(lái)衡量發(fā)展質(zhì)量時(shí)，這種結(jié)構(gòu)形式的績(jī)效不會(huì)太高。在公司的要求下，結(jié)合北方公司的特點(diǎn)，我們嘗試建立了扁平化的組織機(jī)構(gòu)，以“大總部，精經(jīng)理部，強(qiáng)項(xiàng)目”的原則開(kāi)展了組織變革，以北京為總部機(jī)關(guān)，成立了天津、沈陽(yáng)、鄭州經(jīng)理部，特別的是將經(jīng)理部定位為總部的延伸，協(xié)助總部實(shí)施項(xiàng)目管理、開(kāi)展市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。改變了傳統(tǒng)的授權(quán)形式，按流程化需要建立了一個(gè)相對(duì)扁平化的授權(quán)體系。

2010年，新的組織形式運(yùn)行并不如預(yù)期中的順利，大跨度的管理、復(fù)雜的授權(quán)以及整合后的文化差異，給北方公司帶來(lái)了嚴(yán)峻考驗(yàn)。北方公司的項(xiàng)目分布在五個(gè)城市，管理層疲于奔命。一個(gè)紙質(zhì)版的流程走下來(lái)，幾經(jīng)傳真、掃描，歷時(shí)半個(gè)月，最后還可能不知去向，流程效率損失嚴(yán)重，項(xiàng)目怨聲載道。分公司對(duì)經(jīng)理部授權(quán)太大，經(jīng)理部機(jī)構(gòu)就必須大而全，否則管理不到位，如果授權(quán)太小，項(xiàng)目就得不到有效的支撐，區(qū)域公司和經(jīng)理部就責(zé)權(quán)利分配反復(fù)調(diào)整、紛爭(zhēng)不斷。項(xiàng)目經(jīng)理們普遍存在“要我干就別管過(guò)程只看結(jié)果”的思想，陳舊的管理習(xí)慣抵制流程的執(zhí)行。多種矛盾集中尖銳的體現(xiàn)出來(lái)，引發(fā)了分公司管理團(tuán)隊(duì)的思想動(dòng)搖，核心團(tuán)隊(duì)中也出現(xiàn)了很大的分歧：是流程有問(wèn)題還是組織有問(wèn)題？這樣的管理要求是否太超前了？為解決這些問(wèn)題，公司董事長(zhǎng)多次深入北方公司各經(jīng)理部調(diào)研，了解到管理幅度客觀上制約了流程化和扁平化。通過(guò)與公司流程組和顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的研討意識(shí)到，標(biāo)準(zhǔn)化的管理要繼續(xù)下去，必須有更先進(jìn)的技術(shù)手段支持，通過(guò)信息化擴(kuò)大有效管理幅度的需求顯得重要而急迫。2011年，區(qū)域公司克服了大量困難，在所有新開(kāi)項(xiàng)目上應(yīng)用了公司基于標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理體系開(kāi)發(fā)的綜合管理信息系統(tǒng)，并配套了視頻會(huì)議系統(tǒng)、OA系統(tǒng)和項(xiàng)目遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)，向標(biāo)準(zhǔn)化、信息化邁出了關(guān)鍵的一步。

信息化的推進(jìn)不是一件容易的事，應(yīng)該說(shuō)是北方公司全體員工改變落后面貌的決心，對(duì)勝利的渴望，支撐著分公司流程化、信息化上堅(jiān)持下來(lái)。在實(shí)施流程化和信息化的過(guò)程中，我們也經(jīng)歷了一個(gè)痛苦蛻變的過(guò)程。過(guò)程中也想了很多辦法，采取了很多手段去推進(jìn)：

推進(jìn)之初首先是統(tǒng)一思想。人的思想的改變是管理變革中最關(guān)鍵的因素。在初期，分公司班子成員對(duì)流程化、和信息化的認(rèn)識(shí)也存在很大的差異，尤其分公司整合后，人員經(jīng)歷不盡相同。為了解決他們的思想問(wèn)題，分公司給機(jī)關(guān)中層干部和班子成員舉行專(zhuān)題培訓(xùn)班，講解流程化、基于流程的組織以及信息化的基本知識(shí)，以及這些管理手段對(duì)分公司管理的現(xiàn)實(shí)意義。通過(guò)反復(fù)地強(qiáng)調(diào)，分公司的所有部門(mén)以上領(lǐng)導(dǎo)都熟練掌握了流程和信息系統(tǒng)。

推行中，堅(jiān)持分專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)推進(jìn)。分公司信息技術(shù)部門(mén)只提供軟硬件建設(shè)、監(jiān)督、檢查，培訓(xùn)、指導(dǎo)、應(yīng)用率的提升都由各專(zhuān)業(yè)部門(mén)自行完成。在部門(mén)推進(jìn)中尤其強(qiáng)調(diào)與實(shí)際工作同步，避免造成“兩張皮”。公司開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)不僅僅是一個(gè)記錄備份工具，還是一個(gè)功能強(qiáng)大的操作軟件，一定要達(dá)到與實(shí)際同步，避免后補(bǔ)流程。例如材料開(kāi)標(biāo)定標(biāo)的流程，基層開(kāi)標(biāo)后就要馬上發(fā)起流程，各級(jí)將意見(jiàn)通過(guò)審批表達(dá)出來(lái)，一級(jí)級(jí)綜合意見(jiàn)最后定標(biāo)，而不要形成系統(tǒng)外形成了意見(jiàn)再上流程走一遍。否則，決策層失去對(duì)流程運(yùn)行的控制，尤其一些不可逆轉(zhuǎn)的就會(huì)造成損失，或者會(huì)形成兩遍流程，極大降低效率。

在分系統(tǒng)推進(jìn)的同時(shí)，通過(guò)緊把財(cái)務(wù)支付關(guān)口，促進(jìn)系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)。我們的整個(gè)核心業(yè)務(wù)的流程還是比較長(zhǎng)的，起初設(shè)計(jì)的系統(tǒng)是步步關(guān)聯(lián)的，如果系統(tǒng)配合不好，流程就啟動(dòng)不了。例如市場(chǎng)部合同不錄入，項(xiàng)目招標(biāo)等工作就沒(méi)法開(kāi)展，項(xiàng)管部勞務(wù)合同不錄入，分包結(jié)算就辦不了，合約部不及時(shí)結(jié)算，資金計(jì)劃和分配就不準(zhǔn)確，所有的壓力最后都在付款流程上。協(xié)調(diào)好實(shí)際工作和信息化推進(jìn)的關(guān)系，需要承受很大的壓力，同時(shí)還要兼顧生產(chǎn)實(shí)際。在推進(jìn)中，我們的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)上起了十分關(guān)鍵的作用。

推進(jìn)中，注重培育與流程化、信息化相適應(yīng)的管理習(xí)慣。新的管控手段，信息的傳遞方式有一些變化，必然要改變傳統(tǒng)的工作習(xí)慣，管理者要多引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)總結(jié)。例如流程審批，紙質(zhì)版時(shí)，部門(mén)經(jīng)理必須逐一簽字審批，接受信息是被動(dòng)的。信息化后的流程在經(jīng)理部完成了，分公司部門(mén)就需要主動(dòng)上系統(tǒng)去監(jiān)督流程執(zhí)行情況和工作質(zhì)量，信息的獲取是主動(dòng)。這就需要部門(mén)加強(qiáng)主動(dòng)收集、統(tǒng)計(jì)、分析信息，達(dá)到對(duì)項(xiàng)目管控和提供決策咨詢(xún)。目前，很多流程并沒(méi)有在系統(tǒng)中有項(xiàng)目經(jīng)理審批，我們就要求在附件中提供項(xiàng)目經(jīng)理審批意見(jiàn)，同時(shí)要求項(xiàng)目建立流程發(fā)起審批制度。

推進(jìn)中，要根據(jù)自身的情況不斷優(yōu)化和強(qiáng)化流程運(yùn)行。從分公司推進(jìn)情況看，系統(tǒng)硬件環(huán)境和軟件問(wèn)題都得到了很好的解決，飽受煎熬的時(shí)間已經(jīng)過(guò)去。目前很多問(wèn)題并不是信息化的問(wèn)題，而是流程化、標(biāo)準(zhǔn)化還有待提高。項(xiàng)目抱怨最多是項(xiàng)目突發(fā)事件處理不及時(shí)，例如項(xiàng)目要緊急采購(gòu)一批材料，從分包引進(jìn)到開(kāi)標(biāo)、合同評(píng)審，招標(biāo)流程走一遍要半個(gè)月時(shí)間，如果走緊急采購(gòu)就很快，一周就能完成。分公司通過(guò)OA系統(tǒng)開(kāi)辟了議標(biāo)和緊急采購(gòu)審批流程后，就很好的解決了這個(gè)問(wèn)題。

推進(jìn)中，一定要提高工作標(biāo)準(zhǔn)。走流程是建立在工作標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上的，基層員工的工作標(biāo)準(zhǔn)高低極大影響信息化效率。在實(shí)際工作中，流程可以隨時(shí)中止、退回、修改，系統(tǒng)中還考慮到安全性的問(wèn)題，很多流程要到?jīng)Q策層才能退回或修改，一旦基層提交的資料有錯(cuò)誤，要決策層將流程退回后才能再發(fā)起。例如，資金分配計(jì)劃編制時(shí)有漏項(xiàng)，既無(wú)法發(fā)起支付申請(qǐng)，工期緊急時(shí)會(huì)造成嚴(yán)重后果，否則就只能二次分配。一年多來(lái)，圍繞這個(gè)主題，分公司黨工團(tuán)結(jié)合創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)開(kāi)展了很多活動(dòng)，為流程化、信息化的順利推進(jìn)起到了決定性的作用。2010年，分公司就開(kāi)展了“員工素質(zhì)教育工程”，動(dòng)員員工提高工作標(biāo)準(zhǔn)，第一階段開(kāi)展了“標(biāo)準(zhǔn)高于一切”的宣傳活動(dòng)，目前進(jìn)入第二階段“真心愛(ài)崗，誠(chéng)實(shí)盡責(zé)”，分公司為項(xiàng)目各崗位制定了詳細(xì)的工作標(biāo)準(zhǔn)，定期評(píng)比考核。

在區(qū)域公司，有我們幾年扎實(shí)的流程基礎(chǔ)， 信息系統(tǒng)上線以來(lái)，信息化進(jìn)展十分順利。系統(tǒng)的先進(jìn)不僅得到使用者的普遍贊揚(yáng)，還給各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)家留下了深刻的印象。回顧過(guò)去，今天實(shí)現(xiàn)的管理效果并不完全是預(yù)先設(shè)定好的，而是在企業(yè)發(fā)展中為解決問(wèn)題而逐步發(fā)展、不斷總結(jié)產(chǎn)生的，是完完全全為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要孕育而成的。雖然信息化運(yùn)行的時(shí)間還不算很長(zhǎng)，幾年來(lái)彷徨猶豫、飽受煎熬的變革之路曙光初現(xiàn)，區(qū)域公司的管理顯得更加規(guī)范和有序，管理團(tuán)隊(duì)終于體驗(yàn)到了信息化帶來(lái)的管理暢快。我們主要有以下幾點(diǎn)體會(huì)和感受：

1、信息系統(tǒng)提供了一個(gè)細(xì)致入微的授權(quán)體系。我們建立了一個(gè)相對(duì)扁平的組織結(jié)構(gòu)，信息系統(tǒng)為新的組織形式解決了兩個(gè)核心難題，一是行政領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)分配問(wèn)題，目前很多日常業(yè)務(wù)就由系統(tǒng)決策，少數(shù)資源管理的關(guān)鍵流程如招標(biāo)流程、資金分配流程才由行政領(lǐng)導(dǎo)決策。信息化后，盡管有些流程不經(jīng)過(guò)行政領(lǐng)導(dǎo)，但也不影響行政領(lǐng)導(dǎo)掌握情況。某種程度上，解放了行政領(lǐng)導(dǎo)的部分精力，更多的投放到增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)中去。二是經(jīng)理部和分公司決策權(quán)分配問(wèn)題，沒(méi)有信息化的快捷，要集中就必須分公司決策，要效率就得由經(jīng)理部決策，這就產(chǎn)生了“一管就死，一放就亂”的現(xiàn)象，有了信息化，可以偏向由經(jīng)理部決策，分公司決策層能及時(shí)確認(rèn)經(jīng)理部的決策結(jié)果，偶有不同意見(jiàn)，也能及時(shí)溝通解決，只要形成了默契和習(xí)慣，分公司和經(jīng)理部?jī)杉?jí)機(jī)關(guān)就可以實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，協(xié)同工作。下一步可以更偏向項(xiàng)目經(jīng)理部決策，最大限度地發(fā)揮管理資源的效用。

2、實(shí)現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目的遠(yuǎn)程監(jiān)控，提高了對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理的關(guān)注度。系統(tǒng)上有了準(zhǔn)確、全面的各種信息，分公司通過(guò)系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)，就能夠?qū)?xiàng)目收入、成本、利潤(rùn)進(jìn)行精確計(jì)算。甚至材料盤(pán)點(diǎn)更加簡(jiǎn)單而真實(shí)，只需要核對(duì)現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存，其它數(shù)據(jù)都能從系統(tǒng)獲取。通過(guò)系統(tǒng)中計(jì)劃管理的功能，分公司提高了對(duì)項(xiàng)目工期管理的力度，提高了項(xiàng)目計(jì)劃的嚴(yán)肅性，可以及時(shí)預(yù)警工期風(fēng)險(xiǎn)，采取措施糾正偏差?，F(xiàn)在，分公司到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的檢查，從以前綜合性的檢查逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭┕がF(xiàn)場(chǎng)的專(zhuān)項(xiàng)檢查，著重查實(shí)體質(zhì)量、查安全和核實(shí)基層員工工作記錄，其它工作要么通過(guò)系統(tǒng)已經(jīng)規(guī)范了，要么不再需要到現(xiàn)場(chǎng)處理。

3、員工自覺(jué)嚴(yán)格執(zhí)行流程，減少了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)在業(yè)務(wù)流程間設(shè)置了很多關(guān)聯(lián)，例如不在合格分包名冊(cè)不能投標(biāo)，沒(méi)有三家以上不能開(kāi)標(biāo)，沒(méi)有合同不能結(jié)算，沒(méi)有計(jì)劃不能分配，沒(méi)有分配不能支付等等。開(kāi)始使用信息系統(tǒng)后，員工普遍反映約束太多，不太適應(yīng)。短時(shí)間來(lái)看，增加了一些管理難度，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，我們?nèi)粘９ぷ髦行枰磸?fù)強(qiáng)調(diào)，定期治理的不規(guī)范行為將逐步減少，信息系統(tǒng)上只能?chē)?yán)格執(zhí)行流程，少了一些變通和靈活，也減少了企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)。有人說(shuō)，我們現(xiàn)在不用貫標(biāo)了，工作能干下去，體系運(yùn)行就一定良好。

經(jīng)過(guò)五年的努力，我們終于迎來(lái)了信息化。信息化已經(jīng)成為增強(qiáng)企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力，以不可阻擋的趨勢(shì)成為未來(lái)發(fā)展的方向。公司、分公司的發(fā)展更是離不開(kāi)信息化這個(gè)新形勢(shì)下的管理手段，我們也已走在了行業(yè)的前列。我們?cè)谑斋@的同時(shí)也深知，要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和扁平化管理，在現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)上取得成績(jī)，還需要堅(jiān)持不懈的努力。我們更加堅(jiān)信三局一公司“敢為天下先，永遠(yuǎn)爭(zhēng)第一”的企業(yè)精神一定會(huì)激勵(lì)我們?cè)谛畔⒒ㄔO(shè)上再創(chuàng)輝煌。