廣電網(wǎng)絡(luò)企業(yè)績效管理體系的優(yōu)化——以A市有線電視網(wǎng)絡(luò)公司為例

● 趙琛徽 線玲玲

“局臺分設(shè)、臺網(wǎng)分離”是我國廣播電視體制的改革方向，當(dāng)前已經(jīng)有一批有線電視網(wǎng)絡(luò)公司從各級電視臺分離出來，由事業(yè)編制轉(zhuǎn)為企業(yè)化運作，由壟斷經(jīng)營向市場化過渡。然而，由于廣電網(wǎng)絡(luò)企業(yè)體制改革起步相對較晚，尚未完全脫離事業(yè)單位傳統(tǒng)人事管理的窠臼。在廣電與電信業(yè)務(wù)相互開放、融合和激烈競爭的大背景下，如何建立起科學(xué)合理的績效管理體系，充分調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)造性，使企業(yè)能迅速適應(yīng)有線電視數(shù)字化以及由此帶來業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，顯得尤為重要。

一、案例背景

A市有線電視網(wǎng)絡(luò)公司（以下稱A公司）成立于2003年9月，主要經(jīng)營有線電視網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計、安裝與維修以及有線電視的傳輸業(yè)務(wù)、寬帶業(yè)務(wù)和電視互動業(yè)務(wù)，現(xiàn)有員工356人，其中事業(yè)性質(zhì)人員137人，企業(yè)性質(zhì)人員219人，本科以上學(xué)歷的員工占比在40%左右。A公司經(jīng)過6年的建設(shè)，基本形成了以“數(shù)字電視、高清電視、互動電視、寬帶上網(wǎng)”為核心的業(yè)務(wù)運營體系，用戶規(guī)模環(huán)比增長110%，公司的年經(jīng)營收入環(huán)比增長115%，目前擁有網(wǎng)內(nèi)用戶51萬戶，數(shù)字電視機頂盒67萬臺，實現(xiàn)經(jīng)營收入1.82億，利潤3200萬元。

公司近年來一直在嘗試對以前帶有濃厚事業(yè)色彩的人事管理制度進行改革，曾先后出臺了涉及人員聘用、薪酬改革和績效管理等方面的多項政策和制度，以期打破原有僵化的人員聘用和績效考核模式。A公司在2004年根據(jù)目標(biāo)管理的思想，實現(xiàn)了經(jīng)營班子、部門負責(zé)人和一般員工的三級目標(biāo)管理和考核，即公司董事會對公司經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核，經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子對各事業(yè)部、各子公司、各服務(wù)或管理部門績效考核，以及各事業(yè)部、子公司、各服務(wù)或管理部門內(nèi)部的績效考核。其中前兩級績效考核指標(biāo)主要是公司收入目標(biāo)達成率、公司利潤目標(biāo)達成率等經(jīng)營性目標(biāo)和一些管理規(guī)范性目標(biāo)，第三級績效考核在人力資源管理部門的指導(dǎo)下，由各單位內(nèi)部自行組織實施；2005年公司人力資源部在梳理企業(yè)各崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，明確了各崗位每月要達成的常規(guī)目標(biāo)，并結(jié)合可能要完成的臨時任務(wù)，制訂了統(tǒng)一的月度考核表，各層級均以月為考核周期，每月底總結(jié)月目標(biāo)達成情況，由上級點評并打分，做到了考核結(jié)果與薪酬的部分掛鉤。但是，由于沒有確定目標(biāo)所要達成的標(biāo)準(zhǔn)，造成考核評分時更多是憑主觀臆測，缺乏可信標(biāo)準(zhǔn)來對照評估，并且每月的考核內(nèi)容大部分是固定的，與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)很難聯(lián)系在一起；2007年公司人力資源部牽頭成立項目組，對企業(yè)各崗位職責(zé)進一步地梳理和完善，明確各崗位月度、年度的常規(guī)及重點工作的操作標(biāo)準(zhǔn)。但在2008和2009年的考核中發(fā)現(xiàn)，各事業(yè)部、各部門的績效評價得分越來越趨同，大致徘徊在95～99分之間。員工反映，雖然有部門職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，但一些不按標(biāo)準(zhǔn)行事的部門或個人在考核中依然可以得滿分，而一些嚴格按標(biāo)準(zhǔn)辦事的部門或個人往往得不到應(yīng)有的積極評價?？冃Ч芾碇饾u流于形式成為“面子工程”，更無從談及通過考核來改善員工業(yè)績，導(dǎo)致整個組織效率隨之下滑，嚴重損害了企業(yè)的長期競爭力。

成功的績效管理體系應(yīng)該是一個完整的績效循環(huán)，在良好績效文化的指引下，從績效規(guī)劃開始，明確告訴員工組織的期望是什么；繼而對員工進行持續(xù)的溝通、輔導(dǎo)和反饋，提高員工達成期望的技能；并在規(guī)定的時間進行績效評估，在員工達成組織期望后，由組織及時向員工兌現(xiàn)有價值的承諾，給予獎勵或幫助員工發(fā)展職業(yè)生涯。A市有線電視網(wǎng)絡(luò)公司經(jīng)過多年的發(fā)展，目前已進入迅速發(fā)展階段，績效管理也取得了一些階段性成果，如果能建立一個與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連的績效管理體系，則能獲得更好、更快的發(fā)展。

二、分析診斷

1.目標(biāo)管理指標(biāo)體系缺乏戰(zhàn)略性和科學(xué)性

首先，在設(shè)置績效考核月度及年度目標(biāo)時，A公司并未對企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略等做出明確的概括和提煉。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更多停留在紙上和企業(yè)高層頭腦中，各事業(yè)部、部門基于部門利益和崗位制定的員工考核指標(biāo)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，無法形成合力，甚至相互抵觸。

其次，目標(biāo)分解的科學(xué)性和有效性有待加強。從分解方法來看，指標(biāo)的制定主要是強制性地從上往下壓，部門和員工對目標(biāo)缺少認同和信心，并且指標(biāo)主要停留在部門層次，導(dǎo)致某件事情負責(zé)的部門很多或另一件事情根本沒有部門牽頭這兩種極端現(xiàn)象同時并存。從指標(biāo)的類型來看，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重缺乏平衡。由于財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)直觀且更容易測定，所以在A公司績效指標(biāo)體系中，財務(wù)指標(biāo)占有絕對比重，這使得顧客滿意度和企業(yè)管理水平等非財務(wù)指標(biāo)受到忽視，易使企業(yè)的長期發(fā)展遇到阻礙。從目標(biāo)值的確定來看，除一些財務(wù)性指標(biāo)如投資回報率（ROI），其它目標(biāo)值的設(shè)定大多根據(jù)經(jīng)驗，究竟怎樣才算達標(biāo)，企業(yè)沒有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，員工缺乏努力方向。

再次，考核缺乏重點，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，考評尺度難以統(tǒng)一。其后果是公司級核心目標(biāo)往往被稀釋，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)，沒有達到通過績效考核區(qū)分員工好壞優(yōu)劣的目的。對于那些不可量化的指標(biāo)，更是缺乏加分或扣分的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致考核流于形式。

2.績效考核形式欠合理，考核結(jié)果運用力度小

A公司的績效考核基本以月度為主，沒有根據(jù)具體崗位工作特征分別設(shè)置考核周期，如公司的增值業(yè)務(wù)拓展部受外界影響較大，產(chǎn)生結(jié)果的周期也較長，如果以月為單位來考核評價其績效會有失偏頗。除此之外，整個績效考核的層次設(shè)計也不盡合理，像公司寬帶事業(yè)部這樣擁有一百多名員工的戰(zhàn)略單元，客觀上需要在其內(nèi)部設(shè)立考核層次，但實際的情形是有時寬帶事業(yè)部經(jīng)營管理層直接考核到所有所轄員工。另外，出現(xiàn)了有的部門整體績效水平明顯偏高，有的部門整體績效水平明顯偏低的現(xiàn)象，但是也未在整個公司范圍內(nèi)進行對比修正。

在A公司，盡管各事業(yè)部和管理部門在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、管理效績中承擔(dān)的角色和責(zé)任不同，但二者的經(jīng)營績效、管理績效與工資掛鉤的比例基本雷同，不能有效體現(xiàn)不同角色對企業(yè)不同的價值貢獻。而且，除事業(yè)部總經(jīng)理和各部門經(jīng)理50%的工資與績效掛鉤外，其他人員績效考核結(jié)果與薪酬的關(guān)聯(lián)比較小，同級別人員每年調(diào)薪增幅基本相同，反映不出各自對企業(yè)的貢獻。此外，績效工資上有封頂?shù)虏槐５?，打擊了一部分員工的工作激情，員工錯誤地認為績效考核就是扣扣工資，甚至對績效考核產(chǎn)生逆反心理，極大削弱了績效考核應(yīng)有的激勵作用。

3.績效考核缺乏反饋，績效增進缺少機制

績效考核結(jié)束后，只有上下級針對考核結(jié)果進行持續(xù)有效的溝通和輔導(dǎo)，才能及時清除影響績效達成的障礙，不斷提高員工提升績效的能力，從而保證目標(biāo)順利實現(xiàn)，使企業(yè)戰(zhàn)略落到實處。但現(xiàn)實的情況是，A公司在人力資源管理上還打著事業(yè)單位的烙印，注重的是結(jié)果或者要達到的目標(biāo)，而忽視實現(xiàn)目標(biāo)的過程管理和及時反饋，更多的是把績效考核看作是對員工的監(jiān)管而不是對員工的指導(dǎo)；考核被認作是人力資源部的權(quán)杖，缺乏事前、事中和事后的宣傳、溝通和反饋，部門負責(zé)人根本不告訴員工為什么這樣評價，哪些完成的好，哪些方面需要保持和發(fā)揚，哪些方面需要改進，如何改進等。上級布置任務(wù)目標(biāo)后，很少與下屬溝通，認為自己的工作都來不及完成，根本沒時間輔導(dǎo)下屬。與此同時，人力資源部由于對企業(yè)業(yè)務(wù)不是非常精通，再加上人手有限，對于績效管理的推動就顯得很被動和吃力。因而，在員工的視野中，績效考核是外在的、強制的，是跟自己過不去的，除非萬不得已他們一般不愿意主動與上級溝通，績效增進也就不可能內(nèi)化為員工的自覺行為。

4.績效考核與其他管理系統(tǒng)缺乏有效整合

首先是績效管理與人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)其他模塊缺乏有效整合。例如，一線支持人員離職率高，其原因有可能是：招聘時沒有嚴格把關(guān)或者員工本身難以融入公司的企業(yè)文化；可能是績效考核不能反映員工的真實績效，干好干壞結(jié)果都一樣，讓員工產(chǎn)生不公感，降低了工作熱情和積極性；也可能是企業(yè)沒有提供良好的崗位技能培訓(xùn)等等。

其次是是績效管理與其他管理模塊缺乏有效整合?？冃Ч芾碡灤┯谄髽I(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，且與企業(yè)的每一項管理職能系統(tǒng)密切相關(guān)，相互影響。正因為缺乏有效整合，未對其他系統(tǒng)產(chǎn)生明顯的積極影響，也未得到其他系統(tǒng)的有效支持。

第三是績效管理與企業(yè)文化缺乏有效整合。企業(yè)文化作為一種軟性的精神力量，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，滲透在企業(yè)內(nèi)部流程的各個環(huán)節(jié)，它會對績效管理體系的實施、運行起到一種無形的指導(dǎo)、影響作用。A公司的績效管理與企業(yè)文化顯示出脫節(jié)的現(xiàn)象，企業(yè)文化倡導(dǎo)的行為，在績效管理體系中并為得到足夠的強調(diào)，企業(yè)文化對績效管理來說還停留在表面。

三、優(yōu)化策略

在考慮A公司績效管理現(xiàn)有情況的基礎(chǔ)上，借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗，明確了績效管理優(yōu)化設(shè)計的總體思路，即通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、優(yōu)化目標(biāo)設(shè)置；建立自上而下、層層牽引的考核體系；加強考核結(jié)果的應(yīng)用，發(fā)揮績效管理的激勵提升作用。

（一）多視角優(yōu)化考核目標(biāo)

1.從企業(yè)愿景和和使命出發(fā)構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，公司績效管理委員會要在調(diào)動各事業(yè)部、各職能部門績效管理小組創(chuàng)造性的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的愿景、使命等進行重新梳理、修訂和確認，明確公司的愿景是成長為行業(yè)內(nèi)技術(shù)與服務(wù)均處于領(lǐng)先地位的公司，公司的使命是為廣大市民提供高品質(zhì)的信息通道；進而，將公司總體愿景分解成為各事業(yè)部的子愿景，利用SWOT分析工具和波特五力模型進一步厘清企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭策略，并采用平衡計分卡（BSC），從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確要以提高客戶滿意度為導(dǎo)向，建立各業(yè)務(wù)單元、各管理部門的工作目標(biāo)。

2.識別關(guān)鍵成功因素，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。關(guān)鍵成功因素（CSF）是對某個戰(zhàn)略要素的定性描述，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是關(guān)鍵成功因素的定量計測工具。譬如A公司從技術(shù)和服務(wù)雙領(lǐng)先策略出發(fā)，提出“加強與顧客的關(guān)系”是公司一項重要的策略目標(biāo)，從而導(dǎo)出CSF是“顧客滿意度”等，而計測“顧客滿意度”的KPI又可以分為 “顧客滿意率”、“顧客重復(fù)購買率”和“投訴處理時效”等。值得注意的是，確定CSF和KPI的過程中，要建立起與企業(yè)主要流程的緊密聯(lián)系，確保流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn)。

此外，將公司的整體績效指標(biāo)落實到每個部門和每個員工，建立恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)層級體系，明確績效指標(biāo)的計量標(biāo)準(zhǔn)，也是A公司績效目標(biāo)設(shè)置優(yōu)化中所需要考慮的問題。

（二）采用靈活多樣、更具針對性的考核方式

總體思路是將所有員工全部納入考核范疇，針對不同對象采取個性化的考核方式，根據(jù)員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任和工作性質(zhì)的不同，設(shè)計分層分類的績效考核方式，主要包括KPI+年度考核、KPI+季度考核、KPI+月度考核、KPI+周考核等幾種類型，并且利用制訂周工作計劃的方式來跟進工作目標(biāo)的達成過程，做到兼顧員工工作結(jié)果和工作過程，這樣有利于更全面、更科學(xué)評價員工。

從指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定來說，包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)（MBO）權(quán)重的分配，以及KPI和MBO內(nèi)部指標(biāo)權(quán)重的分配。一般來說，職級高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，KPI的權(quán)重大于MBO的權(quán)重設(shè)定。在A公司，各級職位的KPI和MBO權(quán)重如表1所示。對于工作目標(biāo)（MBO）內(nèi)部權(quán)重的設(shè)立，一般來說，如果該目標(biāo)是支撐企業(yè)級目標(biāo)達成的，權(quán)重占40%-60%，支撐部門級目標(biāo)達成的，權(quán)重一般占20%-40%。對于關(guān)鍵績效指標(biāo)類別權(quán)重的設(shè)立，企業(yè)高層和業(yè)務(wù)類部門的財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重最大，基層崗位和職能部門的財務(wù)指標(biāo)比重偏小而運營類指標(biāo)偏大。對于KPI內(nèi)部指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定，可以從該指標(biāo)對經(jīng)濟效益的影響（60%）、可控制（25%）、可測性（15%）等三方面來分級評估確定。

表1 A公司各層級KPI與MBO權(quán)重組合

從考核周期來看，層級越高，考核周期越長，一般以年度或季度為主，主要采用KPI考核；層級越低的崗位，考核周期越短，基本以月度考核為主，有的崗位甚至要以天為考核周期，考核方式除了KPI以外，還要強化目標(biāo)管理。在對A市有線電視網(wǎng)絡(luò)公司總部和事業(yè)部各崗位進行研究的基礎(chǔ)上，形成了如表2所示的考核方法和考核周期。

（三）全面運用績效考核結(jié)果，加強績效溝通與輔導(dǎo)

1.加大績效考核結(jié)果與薪酬激勵的對接力度

績效考核結(jié)果只有與員工的切身利益掛鉤，才能真正調(diào)動他們的工作積極性。本文認為，企業(yè)對于員工績效考核結(jié)果的掛鉤，應(yīng)該在工資以外另外設(shè)立績效獎金，按崗位工資20%的比例設(shè)定績效獎金池，通過員工的業(yè)績和綜合能力評估，并借助強制分布法確定員工的等級，進而根據(jù)所在等級決定其薪級調(diào)整幅度，如A級薪酬調(diào)整上升一級，E級工資下調(diào)一級。對于在考核周期內(nèi)確實表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，企業(yè)給予其直接上級除滿分以外的加分權(quán)限，最高額度不超過10分。與此同時，考核結(jié)束后，上級必須結(jié)合工作中的具體事例對員工的工作亮點進行點評，績效管理小組要善于總結(jié)和提煉員工個人為達成企業(yè)目標(biāo)所做的一些感人事跡、所創(chuàng)新的一些工作方法，尤其是要發(fā)現(xiàn)團隊對企業(yè)的整體貢獻，以激勵團隊績效來帶動個人績效的提升，可以開展TOP事跡、TOP工作法、TOP團隊、TOP員工的評選。

2.建立健全績效反饋機制，為員工績效改進提供更多幫助

績效溝通和輔導(dǎo)貫穿于整個績效管理體系，績效目標(biāo)制訂時要對績效指標(biāo)、目標(biāo)和需要的資源進行溝通確認；績效實施過程中要就完成的進度、遇到的障礙和需要的幫助進行溝通，給予幫助，及時糾偏；尤其是績效考核結(jié)果出來后，上下級需要分析加分或扣分的原因，共同制訂改進計劃，以此促進績效管理呈螺旋式上升?？冃贤ǚ答佒饕ㄟ^上下級一對一面談、部門績效質(zhì)詢會議和公司績效分析會議來進行，要避免員工只知道考核分數(shù)，不知道自己的績效短板在哪里?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)既要推進企業(yè)工作任務(wù)的完成，更要幫助員工在企業(yè)不斷成長。因此，在績效反饋和輔導(dǎo)時，首先要多維度分析影響員工績效的因素；其次要利用“績效診斷箱”從知識、技能、態(tài)度、外部障礙等四個方面來找到產(chǎn)生績效差距的原因；最后，考核者應(yīng)與被考核者要達成共識，有針對地提出解決問題的方案。

（四）加強績效管理的支持保障工作

首先，要自上而下建立起績效管理組織結(jié)構(gòu)。完整的績效管理架構(gòu)是績效管理得以順利實施的組織保障，再好的績效管理方法若沒有企業(yè)全員參與和認可都是無效的，績效管理強調(diào)各級管理者的參與和管理責(zé)任，尤其是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持。然而，A公司目前只有一名負責(zé)績效管理的專員，急需在公司層面建立績效管理委員會，在各事業(yè)部層面設(shè)立績效管理小組，形成公司→事業(yè)部等（一級部門）→二級部門和高層→中層→基層較為完整的績效管理網(wǎng)絡(luò)，有委派專門機構(gòu)和人員協(xié)助進行目標(biāo)體系的梳理、考核指標(biāo)的審核、工作任務(wù)的跟進，以及考核結(jié)果的監(jiān)督等。

其次，要加強績效管理專業(yè)隊伍的建設(shè)。各事業(yè)部要將薪酬績效專員的薪酬職能剝離，單獨負責(zé)績效管理，績效專員必須要對績效管理體系知識有深入的了解，能從公司績效管理總體方案出發(fā)制訂適合各事業(yè)部的考核方案，能熟練運用BSC、MBO、KPI等考核方法，同時要善于分析各部門和各事業(yè)部的人員結(jié)構(gòu)、發(fā)展情況、考核結(jié)果和扣分原因。尤其是要有非常好的溝通協(xié)調(diào)能力，能對考核者和被考核者提出的任何疑問隨時予以解釋和引導(dǎo)。

再次，加強績效管理配套的制度建設(shè)。針對A公司的具體情況，尤其要重點關(guān)注績效管理過程中的績效考核制度、績效溝通制度和績效輔導(dǎo)制度建設(shè)。與此同時，要建立績效考核的隔級復(fù)核制度和申訴機制。通過員工個人的直接投訴，對考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象 （如設(shè)定不可挑戰(zhàn)的目標(biāo)、打分不合理等）直接予以暴露，從而不斷改善企業(yè)的績效管理。

四、管理啟示

1.對于像A公司這樣有事業(yè)單位背景的國有企業(yè)，由于脫胎于事業(yè)體制時間不長，還存在著事業(yè)體制的一些慣性力量，在績效管理方面可能面臨著較一般國有企業(yè)更不易化解的困難。人們常常更習(xí)慣于以事業(yè)機制思考企業(yè)的績效管理，企業(yè)高管更多關(guān)注上一級的行政首長的首肯而不是其績效的增進，這往往是此類國有企業(yè)績效管理的重要障礙之一。因而，對于這樣的國有企業(yè)，實行徹底的事業(yè)單位轉(zhuǎn)制,建立制自主經(jīng)營自負盈虧的現(xiàn)代企業(yè)制度,引入現(xiàn)代企業(yè)的績效管理理念、方法和技術(shù)是非常必要的。

2.做正確的事常常遠比以正確地做事重要。像A公司這樣的國有企業(yè)，績效管理必須納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程，不能為了考核而考核，不能僅僅為了發(fā)工資而考核。要對企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)進行深入的思考，建立起其于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)各部門、各事業(yè)部以及員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使各部門和員工能夠通過任務(wù)的完成促進組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)，實現(xiàn)考評重心從事后考核向為戰(zhàn)略服務(wù)的轉(zhuǎn)變。

3.優(yōu)化A公司的績效管理系統(tǒng)，必須有系統(tǒng)化的對策，要在績效管理的目標(biāo)設(shè)置、考核實施、考核結(jié)果運用、與其他管理的匹配等方面進行創(chuàng)新和改革，特別要加強宣傳、動員、溝通和引導(dǎo)，把績效考核與員工績效提升有機地協(xié)調(diào)起來，使員工在績效考核中能進一步認同企業(yè)的目標(biāo)，對自己的優(yōu)勢和劣勢有清晰的認知，從而形成自己未來績效提升的行動計劃，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

總而言之，對于事業(yè)單位改制企業(yè)來說，建立完善的績效管理體系是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要對事業(yè)體制進一步改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，并采取恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾砹鞒毯头椒?，充分發(fā)揮高層管理者、各部門和全體員工在績效管理中的創(chuàng)造性和主動性，以便真正推動績效管理工作的深入開展。

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